液晶顯示產(chǎn)業(yè)銷售崗位人員績效考核改進(jìn)初探

徐夢燁

【摘 要】對于以薄膜晶體管顯示（TFT-LCD）產(chǎn)品為主的液晶顯示產(chǎn)業(yè)來說，銷售崗位人員掌握著公司重要的客戶資源。目前，銷售崗位人員績效考核存在“三個一個樣”的問題。為了解決“三個一個樣”的問題，實現(xiàn)“三個滿銷”，形成快速流動、快速轉(zhuǎn)化流程，讓銷售崗位人員有目標(biāo)、有考核、有責(zé)任、有權(quán)限、有壓力、有回報，根據(jù)公司經(jīng)營現(xiàn)狀，通過調(diào)研分析和財務(wù)分析，改進(jìn)與完善銷售崗位績效考核方案，初步探索構(gòu)建切實可行的考核激勵機(jī)制。

【關(guān)鍵詞】液晶顯示產(chǎn)業(yè);銷售崗位;績效考核

1 現(xiàn)有銷售崗位人員績效考核存在的問題和原因

1.1 “三個一個樣”

銷售人員績效考核與公司經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度低，存在“三個一個樣”的問題，即多干少干一個樣、價高價低一個樣、庫存多少一個樣。工作干得多與工作干得少的銷售崗位人員工資收入拉不開差距;產(chǎn)品售價高、產(chǎn)品賣出高價格時與產(chǎn)品價格低迷、產(chǎn)品售價不高時，銷售人員工資收入拉不開差距;庫存品多時與庫存品少時，銷售崗位人員工資收入也拉不開差距。

產(chǎn)生這些問題的原因是銷售崗位人員的考核激勵機(jī)制不完善，造成銷售崗位人員工作積極性不高，績效考核結(jié)果對員工工作表現(xiàn)提升促進(jìn)作用不大，同時績效工資占比不高，銷售業(yè)績與工資收入不能有效關(guān)聯(lián)，在一定程度上影響了銷售崗位人員工作的積極性，制約了公司經(jīng)營發(fā)展。

1.2 指標(biāo)設(shè)計不科學(xué)

銷售人員績效考核的考核指標(biāo)不夠科學(xué)，各銷售事業(yè)部的績效考核指標(biāo)設(shè)計針對性不強(qiáng)，各事業(yè)部只關(guān)注完成本部門的工作任務(wù)，缺少大局意識，缺少部門溝通和團(tuán)隊協(xié)作。銷售部門與研發(fā)、生產(chǎn)等相關(guān)部門溝通渠道不暢，一些工作無法順利推進(jìn)，部門間存在互相推諉的現(xiàn)象。

產(chǎn)生這一問題的原因是公司一直未建立能長期持續(xù)執(zhí)行的績效考核制度，績效考核制度執(zhí)行不到位，缺乏監(jiān)督，銷售崗位績效考核缺少有效的量化指標(biāo)，部分企業(yè)管理者人力資源管理觀念落后，未能參與到績效考核過程中，沒有起到支持、鼓勵、推行的作用。

1.3 考核機(jī)制不靈活

銷售崗位人員績效考核辦法在制定、實施后，幾年都沒有變動過，機(jī)械死板，考核權(quán)重分配不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)過于統(tǒng)一化，不能適應(yīng)瞬息萬變的市場環(huán)境，一部分銷售部門員工反映薪酬低于市場平均水平，工作熱情和士氣低落，人心浮動。

產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是公司缺少靈活的工資增長機(jī)制，還需進(jìn)一步完善人才隊伍建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、晉升選拔職通道等方面的工作，企業(yè)文化建設(shè)不能有效地凝聚人心、提振士氣，激勵措施不夠透明公開，無法調(diào)動基層銷售人員的工作積極性和創(chuàng)新性。

2 現(xiàn)有銷售崗位人員績效考核調(diào)研建議

圍繞如何優(yōu)化銷售崗位人員考核激勵機(jī)制，激發(fā)銷售崗位員工工作熱情，形成良性競爭氛圍，由人力資源部牽頭、深入銷售部門實地調(diào)研，與銷售、研發(fā)、財務(wù)的部門負(fù)責(zé)人和核心骨干多次座談。部門負(fù)責(zé)人和核心骨干指出問題，分析原因，對銷售崗位人員績效考核提出意見建議。

2.1 放寬考核周期

現(xiàn)行月度績效考核，周期過短，建議按季度或半年進(jìn)行考核。大部分液晶顯示產(chǎn)品是客戶訂制型產(chǎn)品，需要公司銷售部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門配合完成。銷售部門的銷售業(yè)績，研發(fā)部門、生產(chǎn)部門的項目、專案等工作在月度難見成效，按月考核周期過短，并且無法分解量化月度指標(biāo)，流于形式，對工作業(yè)績起不到促進(jìn)作用。

2.2 對項目進(jìn)行考核

銷售規(guī)模較大的項目應(yīng)成立大項目組，有利于跨部門協(xié)調(diào)和團(tuán)隊協(xié)作。從各個業(yè)務(wù)相關(guān)部門選拔人員組成項目團(tuán)隊，對項目進(jìn)行考核激勵，設(shè)定各部門一致的團(tuán)隊目標(biāo)和考核激勵機(jī)制，可以提高團(tuán)隊成員的積極性和工作熱情，實現(xiàn)跨部門的溝通和團(tuán)隊協(xié)作，避免部門之間的互相推諉。

2.3 加強(qiáng)考核結(jié)果應(yīng)用

績效考核結(jié)果要與薪酬調(diào)整和人員選拔直接掛鉤。目前，月度績效考核與月度薪酬掛鉤程度不大，績效考核分?jǐn)?shù)對提升員工積極性作用較小。建議明確績效考核和薪酬調(diào)整、晉升發(fā)展的關(guān)聯(lián)性，并做好宣導(dǎo)，讓員工充分知曉。

3 公司銷售人員績效考核改進(jìn)方案設(shè)計

3.1 改進(jìn)方案設(shè)計目的

從公司層面來看，結(jié)合公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)制定銷售崗位人員考核機(jī)制，確保員工目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，重點(diǎn)在提升銷售額、提升產(chǎn)品利潤、調(diào)整產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、及時回款等方面取得突破。

從員工層面來看，通過選擇合適的績效考核辦法，改進(jìn)績效考核指標(biāo)，制定完善的績效考核流程，讓銷售崗位人員有目標(biāo)、有考核、有責(zé)任、有權(quán)限、有壓力、有回報，通過自身努力，實現(xiàn)個人目標(biāo)，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)，最終達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。

3.2 改進(jìn)方案設(shè)計思路

通過建立能夠長期執(zhí)行的銷售崗位人員考核激勵機(jī)制，量化指標(biāo)，根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)分析，按銷售收入和大板材料貢獻(xiàn)值完成率進(jìn)行激勵，制定切實可行的獎勵措施，激發(fā)員工的積極性，根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和公司經(jīng)營實際，解決“三個一個樣”的問題，實現(xiàn)“三個滿銷”，即滿產(chǎn)滿銷、多產(chǎn)滿銷、優(yōu)產(chǎn)滿銷，做到銷有需求、產(chǎn)有保障，形成快速流動、快速轉(zhuǎn)化的流程，盡量減少存貨，并且形成銷售崗位人員良性競爭的氛圍。

4 公司銷售人員績效考核改進(jìn)方案內(nèi)容

4.1 績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)

（1）按液晶顯示產(chǎn)品機(jī)種項目重新劃分銷售部門各產(chǎn)品事業(yè)部，每個事業(yè)部在公司范圍內(nèi)選拔一名負(fù)責(zé)人，事業(yè)部負(fù)責(zé)人承擔(dān)整個事業(yè)部的管理職責(zé);自主選拔銷售人員及涉及業(yè)務(wù)部門的所有人員組建事業(yè)部;制定事業(yè)部內(nèi)部獎勵分配方案，事業(yè)部成員工資收入和考核目標(biāo)完成情況直接掛鉤。

（2）對公司財務(wù)及運(yùn)營狀況進(jìn)行分析，重點(diǎn)選擇營業(yè)收入、利潤總額、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、良率等財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行測算，提煉出各產(chǎn)品事業(yè)部重點(diǎn)考核銷售收入完成率、大板材料貢獻(xiàn)值完成率、回款完成率等KPI指標(biāo)，逐月核算，三個月一考核，半年一回顧，一年進(jìn)行全面考核，與薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整直接掛鉤。

4.2 績效考核周期

綜合考慮公司的實際經(jīng)營情況、行業(yè)的整體狀況、電子元器件的銷售模式、公司銷售政策及銷售崗位人員的成長周期，確定銷售崗位人員的績效考核周期為月度一核算、季度一考核、半年一回顧、年度全面考核。

4.3 績效考核主體

根據(jù)公司的實際情況，考核主體為各事業(yè)部，對各事業(yè)部進(jìn)行整體考核之后，再由各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)人對大客戶經(jīng)理、客戶經(jīng)理等銷售崗位人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果由公司財務(wù)中心、人力資源部門進(jìn)行核算、計算計提獎金總額，考核數(shù)據(jù)來源為銷售管理部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。如果遇到客觀原因需要調(diào)整，由公司經(jīng)營層與各事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，調(diào)整預(yù)算計劃或考核目標(biāo)。

4.4 績效考核流程

4.4.1 前期準(zhǔn)備

成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組由公司經(jīng)營班子組成，工作小組由人力資源部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，成員為銷售部門、財務(wù)部門相關(guān)事業(yè)部、部門負(fù)責(zé)人。工作小組負(fù)責(zé)營銷中心績效考核激勵工作的日常管理工作，確保考核激勵工作的順利開展和執(zhí)行到位。

4.4.2 具體實施

在月度、季度、年度績效考核時間節(jié)點(diǎn)上，由銷售管理部門每月初將上月考核數(shù)據(jù)提供給財務(wù)部門，由財務(wù)部門根據(jù)銷售提供的相關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行審核確認(rèn)，并將考核數(shù)據(jù)提供給人力資源部。人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)數(shù)據(jù)結(jié)果，計算事業(yè)部計提金額。銷售相關(guān)事業(yè)部負(fù)責(zé)制訂具體分配方案、具體人員、具體發(fā)放金額，經(jīng)批準(zhǔn)后報人力資源部備案。

4.4.3 反饋、申訴和改進(jìn)

根據(jù)月度、季度、年度考核結(jié)果，如被考核人季度未完成目標(biāo)，人力資源部對未完成目標(biāo)的銷售事業(yè)部進(jìn)行提醒，被考核人需總結(jié)問題，分析原因，制訂詳盡的工作方案報批，并交工作小組備案。如果被考核人存在異議，可進(jìn)行績效申訴，由相關(guān)人員進(jìn)行溝通解釋，得出合理的考核結(jié)果，以便于考核結(jié)果的有效運(yùn)用。

4.4.4 考核結(jié)果的運(yùn)用

根據(jù)公司目前實際情況，將銷售崗位人員績效考核結(jié)果運(yùn)用到以下方面：績效考核結(jié)果與績效工資、薪酬調(diào)整掛鉤;與崗位調(diào)整、職級評定、晉升選拔、評獎評優(yōu)掛鉤。

5 結(jié)語

近幾年，液晶顯示產(chǎn)業(yè)行業(yè)競爭加劇，為加快液晶顯示產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升公司整體產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)營效益，銷售崗位人員能不能有效激發(fā)活力是關(guān)鍵。通過績效考核機(jī)制的不斷優(yōu)化與完善，真正解決銷售人員“三個一個樣”的問題，實現(xiàn)公司“三個滿銷”，提高公司核心競爭力。

參 考 文 獻(xiàn)

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