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    建筑施工企業(yè)財務(wù)管理架構(gòu)優(yōu)化研究

    2020-05-29 12:31:46付月偉
    商業(yè)經(jīng)濟 2020年5期
    關(guān)鍵詞:建筑施工企業(yè)架構(gòu)財務(wù)管理

    付月偉

    [摘 要] 財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,是建筑施工企業(yè)運營的前提和保障。從建業(yè)投資板塊瑞達公司開展建筑施工業(yè)務(wù)的背景出發(fā),結(jié)合建筑施工企業(yè)特有特點,從財務(wù)管理工作內(nèi)容的三個方面分析其出現(xiàn)的會計核算準確性真實性不足、資金管理安全性有效性不高、稅務(wù)風險可控性欠缺的問題,充分探索建筑施工企業(yè)財務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)計,會計核算信息管理架構(gòu)、資金管理架構(gòu)以及稅務(wù)管理架構(gòu)設(shè)計優(yōu)化方案。建議根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段不斷優(yōu)化財務(wù)管理架構(gòu),自上而下樹立財務(wù)管理理念,強化公司財務(wù)管控力度,促進業(yè)財融合做好事前防范,使公司在業(yè)務(wù)高速擴展中始終處于健康發(fā)展狀態(tài)。

    [關(guān)鍵詞] 建筑施工企業(yè);財務(wù)管理;架構(gòu);優(yōu)化

    [中圖分類號] F275[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043(2020)05-0152-02

    一、背景分析

    建業(yè)投資瑞達工程公司自成立以來,主營業(yè)務(wù)即為建筑施工工程,在不斷發(fā)展過程中,業(yè)務(wù)由最開始單純的污雨水、安防工程、零星工程,逐步增加開展欄桿工程、地坪漆工程、亮化工程、鋼結(jié)構(gòu)工程等多種工程類型,并于近兩年開始承接施工總承包工程,企業(yè)工程規(guī)模迅速擴大,合同金額、收入指標實現(xiàn)迅猛增長。企業(yè)發(fā)展飛速,工程類別繁多,加之建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營工序復(fù)雜,員工人數(shù)眾多且素質(zhì)參差不齊,極易造成管理松散、建設(shè)資金使用效率低下、財務(wù)信息失真、稅務(wù)風險頻發(fā)等問題,影響到公司重大經(jīng)營管理決策,甚至導(dǎo)致公司巨大損失。預(yù)計未來幾年,公司仍將保持建筑施工工程的主營業(yè)務(wù)不變并持續(xù)擴大規(guī)模,財務(wù)管理架構(gòu)需隨業(yè)務(wù)發(fā)展及時調(diào)整優(yōu)化。

    二、課題研究意義

    第一,有利于貫徹財務(wù)管理理念。不斷思考優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理架構(gòu),能夠更有利于將財務(wù)管理理念貫徹至各個崗位,確保思想統(tǒng)一,意識一致,從而最大限度保證企業(yè)財務(wù)管理目標實現(xiàn)。

    第二,有利于探索財務(wù)管控模式。結(jié)合建筑施工企業(yè)特征,對公司現(xiàn)行財務(wù)管理架構(gòu)進行梳理分析,發(fā)現(xiàn)財務(wù)管控中的難點,提出優(yōu)化財務(wù)管理架構(gòu)的方案,探索更合理的建筑施工企業(yè)財務(wù)管控模式,為管理助力。

    第三,有利于做好運營事前防范。財務(wù)管理是建筑施工企業(yè)運營的前提和保障,行之有效的架構(gòu)設(shè)置有助于統(tǒng)籌各項資源,更好地將財務(wù)滲透業(yè)務(wù)做好事前防范,為公司高速健康發(fā)展保駕護航。

    三、建筑施工企業(yè)財務(wù)管理問題分析

    在實際工作中,作為建筑施工企業(yè),瑞達公司財務(wù)工作面臨著提升會計核算準確性與真實性,資金管理的安全性有效性,稅務(wù)風險的可控性等諸多問題,而每項工作內(nèi)容都與財務(wù)管理架構(gòu)息息相關(guān),下文從三個工作內(nèi)容維度進行問題分析。

    (一)會計核算準確性真實性不足

    大多數(shù)建筑施工企業(yè)均是以項目管理為主線,為了反映每個工程項目的收入、成本、利潤情況,提供更細致的數(shù)據(jù),在會計核算的精確程度上均實施單項目核算。以瑞達公司為例,工程總承包業(yè)務(wù)與配套業(yè)務(wù)并行,類型紛繁復(fù)雜,體量大小不一,小則合同金額幾萬即為一個工程項目,大則總包項目單個合同金額上億,所承接項目數(shù)量三年內(nèi)已達數(shù)千。人工成本、材料成本、機械費用、間接費需分攤至各項目,短時間內(nèi)計算、復(fù)核等工作量非常大,工程回款集中在每月25日至月末,確認至各項目時效要求高,其完成質(zhì)量通常無法得到保證。

    (二)資金管理安全性有效性不高

    建筑施工企業(yè)資金管理安全性表現(xiàn)在公司對各工程項目過程管理的力度大小,如授予某個項目部負責人或項目經(jīng)理權(quán)利過大,負責招投標、施工、結(jié)算等全盤工作很容易出現(xiàn)資金被挪用,甚至發(fā)生資金體外循環(huán)和流失。在資金的預(yù)算方面,建筑施工企業(yè)缺乏對資金預(yù)算的準確性與前瞻性把握,從而降低了資金的使用效率。資金調(diào)配主要依靠對每個項目的資金控制與數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上進行調(diào)配,項目資金支付較為分散,突發(fā)情況多,資金支付隨意性較大,都導(dǎo)致耗工、耗時,同時造成低效率的資金閑置。

    (三)稅務(wù)風險可控性仍有欠缺

    建筑施工企業(yè)隨規(guī)模發(fā)展壯大通??鐓^(qū)域經(jīng)營,不同項目所在地稅務(wù)政策的理解與執(zhí)行可能存在偏差,為企業(yè)帶來潛在稅務(wù)風險。地域范圍寬廣帶來不便,而管理組織結(jié)構(gòu)則為控制稅務(wù)風險帶來更大難度。以瑞達公司為例,對于施工總承包項目,普遍采用組建臨時項目管理部門方式進行管理,既要接受上級職能部門的垂直管理,也要接受項目部內(nèi)部的橫向管理,這種管理有其優(yōu)勢,但也容易導(dǎo)致職責權(quán)限不清,容易導(dǎo)致信息傳遞失真,使公司內(nèi)部制定的稅務(wù)管理風險防控措施執(zhí)行受阻。

    四、優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理架構(gòu)方案設(shè)計

    針對上述問題,作為建筑施工企業(yè)必須加強財務(wù)管理理念,強化內(nèi)部管理,構(gòu)建更加科學、合理、健全的財務(wù)管理架構(gòu)。

    (一)財務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)計

    1.橫向業(yè)務(wù)型財務(wù)管理組織架構(gòu)

    這種財務(wù)管理組織架構(gòu)是針對企業(yè)不同業(yè)務(wù)類型設(shè)置,弱化直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系,每個業(yè)務(wù)板塊財務(wù)負責人獨立負責板塊內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)核算工作組織,資金管理工作開展,以及稅務(wù)管理工作,避免了明顯增加層級帶來的弊端,可以保證財務(wù)管理工作的積極性。

    對瑞達公司而言,橫向業(yè)務(wù)可分為配套業(yè)務(wù)財務(wù)、總包區(qū)域一業(yè)務(wù)財務(wù)、總包區(qū)域二業(yè)務(wù)財務(wù)等。

    2.縱向職能型財務(wù)管理組織架構(gòu)

    建筑施工工程項目特有的復(fù)雜性和獨特性要求企業(yè)財務(wù)管理對所有項目提供同類但不同內(nèi)容的職能服務(wù)。這種縱向職能型財務(wù)管理組織架構(gòu)更多的是為工程項目提供一種專業(yè)職能服務(wù)平臺,對各項目提供統(tǒng)一的、規(guī)范的財務(wù)專業(yè)指導(dǎo)和專業(yè)資源,可以提升財務(wù)管理工作的標準化。

    3.財務(wù)管理組織架構(gòu)選擇

    無論是橫向業(yè)務(wù)型財務(wù)管理組織架構(gòu),還是縱向職能型財務(wù)管理組織架構(gòu),都有其自身的優(yōu)勢和弊端。在現(xiàn)實工作中,建筑施工企業(yè)所處的發(fā)展階段不同,在一定時期內(nèi)的選擇偏好不一樣。但無論選擇哪種財務(wù)管理組織架構(gòu),均應(yīng)有效分配好財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)。在國外,建筑施工企業(yè)的管理模式多表現(xiàn)為“強總部、參與式”,而國內(nèi)大多建筑施工企業(yè)多為“弱總部、責任制”,這為財務(wù)管理模式、為組織架構(gòu)選擇提供了有效借鑒,在強調(diào)精細化管理的當下,強化總部職能對財務(wù)進行集中管理已是必然趨勢。建議在縱向進行組織架構(gòu)設(shè)置的前提下,將橫向業(yè)務(wù)部/單元嵌套進入,進行組合優(yōu)化和資源配置,避免各業(yè)務(wù)與職能間各自為政局面。

    (二)會計核算信息管理架構(gòu)設(shè)計

    首先,充分利用信息化手段。進一步挖掘財務(wù)軟件的功能,了解新技術(shù)并視工作情況及時添加,探索導(dǎo)入模板自動進行賬務(wù)處理,簡化工作程序同時提高工作效率,提升財務(wù)信息質(zhì)量。

    其次,制定統(tǒng)一核算標準??傎~(主管)會計崗位必須對賬務(wù)核算進行統(tǒng)一要求,制定統(tǒng)一標準并做好普及,避免“一人一個標準,一人做賬一個樣”的現(xiàn)象發(fā)生。

    最后,還要加強核算審核。進一步重視和加強賬務(wù)審核工作,進行普查與抽查相結(jié)合,憑證審核與明細賬、科目余額表相對照,及時發(fā)現(xiàn)錯誤并調(diào)整,保證數(shù)據(jù)準確。從而再進一步細化和分解各項指標,找到當前的焦點和易于忽視的問題,及時發(fā)現(xiàn)并反饋生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。

    (三)資金管理架構(gòu)設(shè)計

    1.預(yù)算管理架構(gòu)設(shè)計與規(guī)劃

    全面預(yù)算管理通常包含三部分內(nèi)容:資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。具體如下表所示。

    建筑施工企業(yè)預(yù)算工作比重表

    業(yè)務(wù)預(yù)算是整個預(yù)算管理能否成功的關(guān)鍵,因此必須以業(yè)務(wù)預(yù)算管理為中心,逐步建立事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核的全面預(yù)算管理體系。首先是管理者對預(yù)算認知,其次是預(yù)算責任中心的明確,隨后需考慮執(zhí)行結(jié)果的考核,最終才能達到預(yù)算管理財務(wù)控制目的。

    2.資金結(jié)算中心功能設(shè)計

    資金集中管理是建筑施工企業(yè)資金管理的必然趨勢。實現(xiàn)集中管理控制資金安全,進而發(fā)揮資金集中的優(yōu)勢提升資金使用效率可從以下幾個方面入手:

    (1)賬戶管理集中。凡是企業(yè)開設(shè)賬戶,全部納入統(tǒng)一結(jié)算賬戶管理,含為承接工程項目在項目當?shù)亻_設(shè)的臨時賬戶、農(nóng)民工工資專用賬戶等,可定期全方位清查,將不合理以及長期不適用的賬戶注銷。

    (2)資金收支嚴格。將所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)集中于資金結(jié)算中心辦理,嚴格控制資金流入、流出,支付程序和審批權(quán)限必須嚴格執(zhí)行才能最大程度保障企業(yè)的資金安全。應(yīng)做到每筆資金“收入有確認,支付有審批”。

    (3)內(nèi)部調(diào)配得當。在搭建資金平臺之后,發(fā)揮資金集中優(yōu)勢還應(yīng)做到調(diào)度運用得當,需進行現(xiàn)金流量動態(tài)平衡管理,維持各賬戶之間,各級業(yè)務(wù)組項目組之間的動態(tài)平衡,為各級項目核算業(yè)務(wù)開展提供有力支持。

    (四)稅務(wù)管理架構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化

    稅務(wù)管理的目標是“不漏繳稅,不多繳稅”。用足用好現(xiàn)行稅務(wù)政策就是最好的稅務(wù)管理與納稅籌劃。稅務(wù)管理架構(gòu)設(shè)計最為關(guān)注三點:第一,稅務(wù)政策獲取、研讀與傳遞;第二,納稅申報、稅款繳納日常涉稅業(yè)務(wù)開展;第三,以票控稅下風險的防范。

    在當前稅制改革的大背景下,建筑施工企業(yè)在管理層面應(yīng)不斷加強稅務(wù)政策的學習培訓,準確理解掌握各項稅收新政,從而更好地指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展,有效規(guī)避稅務(wù)風險。

    跨區(qū)域經(jīng)營的日常稅務(wù)管理如跨區(qū)域涉稅申報表、項目所在地預(yù)繳稅金繳納等可由各業(yè)務(wù)組完成,但企業(yè)整體的稅務(wù)申報、納稅信用評級、主管稅務(wù)部門對接等安排專人完成,對各業(yè)務(wù)組日常工作復(fù)核防范潛在風險。

    五、結(jié)論

    本文在緊密結(jié)合建筑企業(yè)實際特點基礎(chǔ)上,分析了建筑施工企業(yè)財務(wù)管理中會計核算準確性真實性不足、資金管理安全性有效性不高、稅務(wù)風險可控性欠缺的問題及原因,并針對這些問題充分探討了財務(wù)管理組織架構(gòu)設(shè)計,會計核算信息管理架構(gòu)、資金管理架構(gòu)以及稅務(wù)管理架構(gòu)設(shè)計方案。建議根據(jù)發(fā)展情況不斷優(yōu)化財務(wù)管理架構(gòu),隨規(guī)模壯大和集中管理要求,組織上可先縱向進行組織架構(gòu)設(shè)計,后將橫向業(yè)務(wù)部/單元嵌套進入,深化資金預(yù)算、結(jié)算功能,用足用好現(xiàn)行稅務(wù)政策,這樣能夠強化公司財務(wù)管控力度,進一步提高財務(wù)信息質(zhì)量,確保公司資產(chǎn)、資金的安全性,使公司保持良好的財務(wù)狀況與可持續(xù)發(fā)展狀態(tài)。

    [參考文獻]

    [1]林豆豆.建筑施工企業(yè)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型與“項目式事業(yè)部”管理模式研究[J].現(xiàn)代國企研究,2017(8):33-36.

    [2]張萍,肖立周,桑培東.建筑業(yè)企業(yè)工程項目群管理組織架構(gòu)設(shè)計[J].山東建筑大學學報,2013(4):390-394+408.

    [3]唐蓬囡.施工企業(yè)財務(wù)管理問題研究[J].企業(yè)研究,2014(18):71,74.

    [責任編輯:史樸]

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