混改背景下國有企業(yè)實施員工股權(quán)激勵計劃存在的問題及改進措施

張藝鶴

[摘 要] 混合所有制改革試點名單的不斷刷新和已完成混改企業(yè)取得的好成績，不僅可直觀表達出企業(yè)對執(zhí)行政策的高效性，同時還展現(xiàn)了國有企業(yè)改革取得良好的階段性成果。至今，國有企業(yè)在實施改革的戰(zhàn)略中，已經(jīng)摸索出像引入戰(zhàn)略投資者、進行改制重組、引入基金等諸多的“混合”方法及組合方式，那么接下來“混合”后的內(nèi)部“改制”將成為企業(yè)關(guān)注的新熱點。分析員工股權(quán)激勵計劃這一內(nèi)部改革的實施對于國有企業(yè)混改的重要性，現(xiàn)階段企業(yè)實施員工股權(quán)激勵計劃應該擴大股權(quán)激勵對象的范圍，選擇合適的股權(quán)激勵方式，多樣化的選擇考核指標，提高行權(quán)條件的靈活性，計劃行權(quán)資金的來源渠道，增強股權(quán)的流動性和靈活性以及對企業(yè)實施科學的管理制度。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè);混合所有制改革;員工股權(quán)激勵計劃

[中圖分類號] F271[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）05-0107-03

混合所有制這一概念在十五大報告上首次被提出，通過黨的十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》文件的公布，把混改正式變?yōu)椤斑M行時”。自改革開展至2019年末，中央企業(yè)實行混改的項目超過3000項，混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比超70%。其中員工股權(quán)激勵成為了許多企業(yè)混改的選擇，據(jù)國務院國資委數(shù)據(jù)顯示，截至2019年6月，就有45家央企控股的92戶上市公司實施員工股權(quán)激勵計劃，占中央企業(yè)控股境內(nèi)外上市公司的22.8%。雖然員工股權(quán)激勵已經(jīng)在國有企業(yè)間得到了應用，但是企業(yè)對于員工股權(quán)激勵的重視程度仍然較低，并且由于計劃的疏漏導致企業(yè)在執(zhí)行后收獲的結(jié)果也不盡相同。本文將詳細分析國有企業(yè)執(zhí)行員工股權(quán)激勵的必要性、存在的問題和對應的解決辦法。

一、國有企業(yè)施行員工股權(quán)激勵的必要性

（一）留住核心員工，吸引外來人才

在這個技術(shù)日新月異的時代，人才已然成為了一個企業(yè)的核心競爭力。激列的行業(yè)競爭、迅速的企業(yè)更替使人才流動不斷加大，而實施員工股權(quán)激勵計劃是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個重要方式，因此員工股權(quán)激勵無疑是國有企業(yè)的一個明智之選。

（二）整頓企業(yè)風氣，促進良性競爭

正如國家利用混合所有制改革除掉大批耗用國有資源毫無作為的“僵尸企業(yè)”，企業(yè)也可以通過實施員工股權(quán)激勵計劃來喚醒企業(yè)內(nèi)部的“僵尸員工”。用員工股權(quán)激勵建立管理層及員工與企業(yè)之間聯(lián)系，不僅能讓激勵對象通過對股權(quán)的掌握增強對企業(yè)的歸屬感與信賴感，同時也能利用核心員工來樹立榜樣激勵其他員工，調(diào)動企業(yè)人員整體的工作積極性。

（三）避免短期行為，減少代理成本

股權(quán)激勵作為一項長期的激勵手段，具有長期性、高收益性的特點。運用股權(quán)激勵機制把管理層的個人經(jīng)濟利益與企業(yè)的利益綁定，能有效避免管理者為自身牟利而發(fā)生的短期行為。同時，管理者在股權(quán)激勵的作用下會增強工作的主動性和積極性，這樣也可以降低股東們因權(quán)責分離而向管理層付出的代理成本。

（四）優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)管理

混合所有制改革中混合的方式便是向國有企業(yè)引入非國有資產(chǎn)，形成股權(quán)多元化的格局，完善企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。員工股權(quán)激勵不僅剛好可以達成國企混改中優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)的目的，同時也能夠在激勵計劃進程中完善企業(yè)內(nèi)部機制、加快國有企業(yè)市場化的轉(zhuǎn)型。

（五）激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新能力，增強企業(yè)核心競爭力

核心技術(shù)員工持股可以提升公司技術(shù)創(chuàng)新績效，且其持股比例越高，公司技術(shù)創(chuàng)新績效越高（劉紅，2018）。這一發(fā)現(xiàn)揭示了股權(quán)激勵是激發(fā)員工價值創(chuàng)造的有效方式，當用股權(quán)激勵為紐帶連接企業(yè)目標與核心員工的價值創(chuàng)造時，會激發(fā)整個企業(yè)的創(chuàng)新能力，當企業(yè)有了核心技術(shù)自然也就有了核心競爭力。

二、國有企業(yè)混改中股權(quán)激勵計劃出現(xiàn)的問題

（一）對激勵對象選擇范圍過于局限

部分國有企業(yè)在制定股權(quán)激勵計劃時把激勵對象只鎖定在管理層，雖然管理者在企業(yè)的地位舉足輕重，但這樣的獎勵行為很容易造成其他員工的心理失衡。同時管理者很可能為達到股權(quán)的行權(quán)條件對基層職工過分施加壓力，加深管理層和基層員工之間的矛盾，影響企業(yè)日常經(jīng)營。

（二）股權(quán)激勵方式上的錯誤選擇

現(xiàn)階段企業(yè)常選用的是股票期權(quán)激勵、限制性股票激勵、虛擬股激勵、股票增值權(quán)激勵這四種激勵方式。其中每一種激勵方式都有各自的特點，像限制性股票激勵的特點是激勵對象的收益無法短期兌現(xiàn)，可以有效避免員工的短期行為;虛擬股激勵模式的特點是由于本質(zhì)上不是真正意義上給予股票認購權(quán)，因此在計劃執(zhí)行期間不會影響企業(yè)的資本與股本結(jié)構(gòu)。正是由于這些特點企業(yè)選擇股權(quán)激勵方式需要結(jié)合自身發(fā)展目標、所處階段、資金狀況等多方面來考量的，許多企業(yè)盲目選擇，不僅沒有達到計劃目的，還給自身帶來經(jīng)濟危機。

（三）考核指標過于單一

一些國有企業(yè)初次接觸員工股權(quán)激勵，行權(quán)指標都喜歡用直觀的凈利潤，但凈利潤不僅只由員工的業(yè)績決定，還受諸多因素影響，像宏觀政策、全球經(jīng)濟、匯率變化等，如果只依賴這一個指標對員工進行考核，在外部因素影響較大時就無法客觀的對員工的工作做出判斷。

（四）解鎖條件的設(shè)計不合理

解鎖條件的設(shè)定也不是越嚴苛越好的，許多企業(yè)追求利潤的快速增長，認為制定的目標越高越能激發(fā)員工的潛力，結(jié)果事與愿違。員工股權(quán)激勵要實現(xiàn)的是企業(yè)與員工雙贏的結(jié)果，如果企業(yè)只考慮自身發(fā)展目的不考慮職工的實際能力，那么這樣激勵計劃注定失敗，當員工連實現(xiàn)的把握都沒有，自然不會有為之拼搏的動力。

（五）忽略了資金來源的計劃

除了選擇像虛擬股票和股票增值權(quán)這樣單純享受分紅權(quán)和增值權(quán)的激勵方式，企業(yè)無論采用何種激勵方式都會涉及職工行權(quán)資金的來源問題，加上現(xiàn)階段國企薪酬制度改革，大部分國有企業(yè)都采取了降薪的措施，使得行權(quán)資金的渠道來源問題對于企業(yè)和員工都變得更加尖銳了。

（六）股權(quán)缺乏流動性和靈活性

許多國有企業(yè)忽略了對股權(quán)的管理，使股權(quán)的流動性變差，沒有了市場化、資本化的流動，漸漸也喪失了激勵機制原本設(shè)計的意義。同時也出現(xiàn)一些企業(yè)對股權(quán)設(shè)計靈活性不足的問題，在制定計劃時考慮不周，沒有預留股份，導致新的人才加入企業(yè)時沒有股權(quán)可以享受，或是沒有設(shè)計股權(quán)的退出機制。當激勵對象離職時，由于企業(yè)沒有明確的制度或者協(xié)議的約束，導致員工帶走了股權(quán)，使企業(yè)股權(quán)外流。

（七）企業(yè)缺少科學的管理制度

員工股權(quán)激勵計劃對于國有企業(yè)而言重點不是混和，而是改制。許多企業(yè)因缺少嚴格的監(jiān)督控制和科學的績效考核，在執(zhí)行計劃后不久便發(fā)現(xiàn)激勵并不奏效，代理人為了達到行權(quán)條件不擇手段、員工混水摸魚取得股權(quán)等諸多的問題不斷涌現(xiàn)出來。

三、國有企業(yè)混改中股權(quán)激勵計劃的改進意見

（一）擴大股權(quán)激勵對象的范圍

國有企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和業(yè)務支撐的重要程度科學劃分員工的激勵范圍。云化天在2018年的股權(quán)激勵計劃就把激勵的對象定位為“對公司經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的核心管理、技術(shù)人員和業(yè)務骨干”。在遴選程序方面，更是通過“核心人才盤點復核”、“激勵規(guī)模確定”、“中長期激勵對象遴選”、“激勵對象審定查”、“激勵對象公示”等五個步驟，來確保激勵對象的精準。當年年末云化天便取得了全員勞動生產(chǎn)率從2015年的26萬元/人提升到42萬元/人，公司人力資源效能指數(shù)從2015年的0.55提升到0.72的好成績，可見對激勵對象多思量是值得的。

（二）選擇合適的股權(quán)激勵方式

國有企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段選擇股權(quán)激勵的方式，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時，可以采取股票期權(quán)的激勵模式，這種方式既能吸引到外來的優(yōu)秀人才，也能避免企業(yè)的資金流出;當企業(yè)發(fā)展到成長期，可以實施限制性股票激勵來激發(fā)企業(yè)核心人員的能力;成熟期的企業(yè)可以選擇虛擬股權(quán)激勵來穩(wěn)住業(yè)績，同時處于這個階段的企業(yè)也有充足的資金支撐該種股權(quán)激勵模式的實施;到了衰退期，企業(yè)可以用股票激勵重燃員工對工作的熱情。同時選擇激勵方式時也要考慮公司的行業(yè)和經(jīng)營情況，像高科技、互聯(lián)網(wǎng)這樣依賴智力成本的行業(yè)可以加大員工股權(quán)激勵的力度。

（三）選擇考核指標多樣化

一方面，國有企業(yè)應把眼光放長遠，選擇那些可以更全面反應企業(yè)真實狀況的財務指標。中國聯(lián)通在考核指標上選擇了凈資產(chǎn)收益率、利潤總額增長率和主營業(yè)務收入增長率這三項，不僅有可以體現(xiàn)企業(yè)獲利能力的凈資產(chǎn)收益率，還有可以衡量企業(yè)發(fā)展能力的主營業(yè)務增長率。另一方面，用統(tǒng)一的財務指標來考察不同崗位的員工顯然是有失公平的，企業(yè)可以根據(jù)職務分層分部門來設(shè)定個人的考核指標。技術(shù)部門的職工可以用研發(fā)成果來衡量，銷售部門的職工可以用銷售額、銷售量或者客戶量這些業(yè)績指標來衡量，這樣更能激發(fā)員工的工作潛力。

（四）提高行權(quán)條件的靈活性

在解鎖條件的初始設(shè)計上，國有企業(yè)不應過于苛刻，在以企業(yè)目標為基礎(chǔ)的前提上，縱向比對企業(yè)近年的情況，橫向多參考同行業(yè)的業(yè)績，盡量讓條件合理化。同時，解鎖條件也應隨著激勵效果和外界因素及時調(diào)整。在企業(yè)發(fā)展速度遠遠超過預期時，企業(yè)可以適當上調(diào)解鎖要求。當取的成績與預期差距較大或是行業(yè)經(jīng)濟低迷的時候，可以考慮降低要求，企業(yè)應盡量維持行權(quán)條件的靈活性和職工對于股權(quán)激勵的積極態(tài)度。

（五）計劃行權(quán)資金的來源渠道

行權(quán)資金的來源有許多種，像自籌資金、公司直接借款或是公司為職工借款提供擔保、從企業(yè)凈利中抽取資金作為激勵基金、從工資和獎金中計提激勵資金等，由于國家相關(guān)政策的限制，上市公司多采用自籌資金或是計提行權(quán)資金這兩種方式。自籌資金是購股資金全部是員工自籌繳納的，雖然這種購股方式直接且管理簡單，但在股權(quán)激勵數(shù)量較大會給員工帶來經(jīng)濟壓力。計提行權(quán)資金是通過從工資、獎金中計提的方式來減緩員工的資金壓力，但全部的計提有悖于股權(quán)激勵的“激勵與約束對等原則”。在這種情況下，國有企業(yè)可以考慮將兩種渠道結(jié)合起來，將計提比例跟經(jīng)營績效掛鉤，績效好的條件下，放寬比例，減少員工自籌的金額，這樣在解決員工行權(quán)資金來源問題的同時也強化了激勵的效果。

（六）增強股權(quán)的流動性和靈活性

為了股權(quán)激勵效果得到充分的發(fā)揮，國有企業(yè)在股權(quán)激勵方案的設(shè)計中，應避免股權(quán)的固化，加強股權(quán)激勵方案的靈活性與科學性。企業(yè)可以在第一次執(zhí)行員工股權(quán)激勵計劃時預留出一部分，這樣不僅能吸引人才，還能給人員間股權(quán)調(diào)整騰出空間，企業(yè)也可以每年按比例從當年利潤中抽取資金投入到基金池，再從基金池中購買公司股票獎勵員工。企業(yè)也要進行退出機制的設(shè)計，在員工自愿放棄股權(quán)或者離職的情況下，企業(yè)可以要求員工禁止股權(quán)自由交易，將股權(quán)賣給企業(yè)。

（七）對企業(yè)實施科學的管理制度

員工股權(quán)激勵成為國有企業(yè)內(nèi)部改革的一個契機，企業(yè)可以借此加強內(nèi)控的監(jiān)督職能，實行市場化的管理，完善企業(yè)的制度。首先，國有企業(yè)應科學設(shè)計個人的績效考核評價系統(tǒng)，把考核項目盡量細化，加強人力資源部門與各部門間聯(lián)系，讓分值能夠準確體現(xiàn)出職工的付出。并在實踐中不斷對股權(quán)激勵的指標、要求進行改進。其次，企業(yè)應當在進行股權(quán)激勵的同時加強內(nèi)部多層次多方面的監(jiān)督，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立審計委員會，形成完善的權(quán)力制衡體系，防止企業(yè)管理層自利行為的發(fā)生。最后，企業(yè)應積極引進大數(shù)據(jù)等相關(guān)財務信息化處理系統(tǒng)來簡化獲取信息的流程、縮短信息獲取的時間，降低日常處理數(shù)據(jù)的成本。

四、結(jié)語

員工股權(quán)激勵計劃已經(jīng)被越來越多的企業(yè)應用到混改中，雖然有不少的國有企業(yè)在實施員工股權(quán)激勵計劃過程中暴露出諸多的問題，但國有企業(yè)終將會在出現(xiàn)問題、及時改正中獲得成長，在完善員工股權(quán)激勵計劃中漸漸摸索出一條順暢的混改之路。

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