油氣企業(yè)崗位管理模式構(gòu)建
——以中國石油西南油氣田公司為例

曹 忠 謝雯娟 于智博 趙小森 常 佳 雷現(xiàn)梅

（1.中國石油西南油氣田公司天然氣經(jīng)濟(jì)研究所，四川 成都 610051；2.中國石油西南油氣田公司，四川 成都 610051；3.四川川油物業(yè)有限公司，四川 成都 610051；4.四川華油集團(tuán)有限責(zé)任公司，四川 成都 610051）

0 引言

崗位管理就是對工作進(jìn)行系統(tǒng)管理，即在對科學(xué)設(shè)置的崗位進(jìn)行崗位分析的基礎(chǔ)上、通過人崗匹配后的崗位合同管理，對崗位履責(zé)人進(jìn)行崗位培訓(xùn)、考核評估和崗位評價(jià)，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。研究崗位管理模式，就是將組織的整體目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為組織中各崗位的可操作目標(biāo)，使崗位目標(biāo)既成為一種激勵(lì)手段和控制手段，全方位地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而引領(lǐng)推動(dòng)企業(yè)朝著更有質(zhì)量、更有效率、更可持續(xù)的方向發(fā)展［1］。油氣企業(yè)崗位管理模式構(gòu)建對油氣企業(yè)發(fā)展具有重大意義，是落實(shí)油氣企業(yè)戰(zhàn)略與改革的關(guān)鍵措施，是構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的根本基石，是推進(jìn)企業(yè)文化內(nèi)涵式發(fā)展的重要手段。為此，以中國石油西南油氣田公司（下稱油氣田）為例，針對目前企業(yè)崗位管理中影響人力資源效率的主要問題，提出建設(shè)一體化的人力資源閉環(huán)管理機(jī)制，構(gòu)建以3 個(gè)“一體化”（崗位薪酬一體化、培養(yǎng)考評一體化、選拔選用一體化）為架構(gòu)的崗位管理模式，并提出具體實(shí)施內(nèi)容，促進(jìn)油氣田實(shí)現(xiàn)崗薪一致、干學(xué)一體、人崗匹配。

1 油氣田崗位管理存在的主要問題

1.1 崗位管理模式與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

隨著油氣田業(yè)務(wù)的加快發(fā)展，油氣企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)一步調(diào)整，舊的崗位管理模式已經(jīng)對油氣田人力資源改革提升形成制約，對企業(yè)的發(fā)展形成了阻礙?！耙蛉嗽O(shè)崗”、“身份管理”成為油氣田人力資源改革中“攔路虎”，例如素質(zhì)達(dá)標(biāo)的人員因身份差別不能上崗、在崗人員素質(zhì)能力不達(dá)標(biāo)而難以調(diào)整等問題。另外，專業(yè)技術(shù)崗位薪酬體系、“職位能升能降、薪酬能增能減”動(dòng)態(tài)運(yùn)行機(jī)制等均未建立起來，導(dǎo)致人員崗位效率激發(fā)不夠、人才創(chuàng)新激勵(lì)不足，這樣的崗位管理模式顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)已不相匹配。

1.2 崗位職責(zé)不清影響工作效率

由于缺乏對各個(gè)崗位之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系、權(quán)責(zé)劃分進(jìn)行整體性、系統(tǒng)性的研究分析，特別是對崗位勝任能力缺乏分析，導(dǎo)致油氣田部分崗位設(shè)置在工作內(nèi)容、職責(zé)上沒有進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)分，存在重疊和遺漏現(xiàn)象，造成部分崗位間互相推諉等現(xiàn)象，影響了工作效率。另外，隨著油氣田數(shù)字化的發(fā)展對信息化工作要求提升，新的工作內(nèi)容及技能需求卻沒有及時(shí)進(jìn)行崗位職責(zé)補(bǔ)充完善，對崗位的勝任能力沒有進(jìn)行準(zhǔn)確的要求和定位，對相關(guān)企業(yè)信息化工作推進(jìn)造成影響。

1.3 薪酬激勵(lì)未能完全體現(xiàn)崗位價(jià)值

當(dāng)前的薪酬制度并沒有完全體現(xiàn)崗位間的價(jià)值差異。究其原因可能是國有企業(yè)身份觀念依然存在，崗位發(fā)展空間相對受限，薪酬彈性稍顯不足，導(dǎo)致崗位空間與薪酬激勵(lì)之間匹配不足，難以實(shí)現(xiàn)崗級的動(dòng)態(tài)變化與薪酬的動(dòng)態(tài)增減。另外，在薪酬激勵(lì)中，還需要進(jìn)行足夠的調(diào)研分析，更加準(zhǔn)確地衡量3個(gè)崗位系列（經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、操作技能）的相對價(jià)值，科學(xué)設(shè)定其薪酬等級。

1.4 培訓(xùn)對任職能力提升效果不明顯

盡管西南油氣田開展了大量培訓(xùn)活動(dòng)，但對員工工作能力的提高幫助并不是很大。一是培養(yǎng)針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)考評不夠準(zhǔn)確詳實(shí)，導(dǎo)致培養(yǎng)內(nèi)容與實(shí)際工作、員工發(fā)展需求之間匹配不足，難以實(shí)現(xiàn)員工能力與績效的持續(xù)提升；二是測評技術(shù)相對單一，評價(jià)機(jī)制不夠完善，導(dǎo)致選用人員的能力與崗位要求之間匹配不足，難以實(shí)現(xiàn)人才精準(zhǔn)識別和人崗動(dòng)態(tài)相宜。油氣田亟需建立完善的人員培養(yǎng)機(jī)制，明確人才培養(yǎng)方案，拓展培養(yǎng)發(fā)展方式［2-3］。

2 油氣田崗位管理模式的構(gòu)建依據(jù)及思路

2.1 構(gòu)建依據(jù)

1）體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)徫还芾眢w系的要求。認(rèn)真貫徹落實(shí)油氣企業(yè)深化人事勞動(dòng)分配制度改革工作部署，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，以提升效率、提高效益為目標(biāo)，以“五定”工作為切入點(diǎn)，重點(diǎn)抓好信息化條件下機(jī)構(gòu)職能調(diào)整、管理界面厘清、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范完善、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化、用工總量控制等工作，加快形成“小機(jī)關(guān)、大部門、大共享、專業(yè)化支撐”的組織體系，推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

2）體現(xiàn)內(nèi)外部環(huán)境對崗位管理體系的要求。改革以身份管理為主的管理模式，突破管理中“因人設(shè)崗”、“身份管理”模式，實(shí)行“按需設(shè)崗”和“崗位管理”。突破傳統(tǒng)的身份管理模式，向以崗位管理為核心的用工策略轉(zhuǎn)型，建立“知崗—識人—人崗匹配”的管理機(jī)制。

2.2 構(gòu)建思路

1）開展以寬幅崗位管理為基礎(chǔ)的“崗位薪酬一體化”。橫向整合崗位，縱向拓展通道，搭建寬幅崗位體系，以及深化崗位價(jià)值評估，建立“崗—能—績”聯(lián)動(dòng)的寬帶薪酬體系；按照“一崗多薪、能變薪變、按績?nèi)〕辍痹瓌t，實(shí)施崗薪動(dòng)態(tài)匹配管理；以合同與任期為抓手，完善崗位契約化管理，促進(jìn)油氣企業(yè)用人由“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變。

2）開展以人的考準(zhǔn)考實(shí)為核心的“培養(yǎng)考評一體化”。按照“以評促培、以用促學(xué)”原則，實(shí)施干、學(xué)動(dòng)態(tài)匹配管理；通過培養(yǎng)評價(jià)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)、培養(yǎng)效果持續(xù)優(yōu)化，員工績效與能力得到同步提升，油氣企業(yè)活力與競爭力得到顯著增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)員工與油氣企業(yè)共同發(fā)展。

3）開展以人崗匹配為目標(biāo)的“選拔選用一體化”。運(yùn)用綜合測評技術(shù)，完善選拔體系，實(shí)現(xiàn)人員精準(zhǔn)識別，以及運(yùn)用人崗匹配模型，健全選用體系，實(shí)現(xiàn)人員優(yōu)化配置；遵循“人適其崗、人盡其才”原則，實(shí)施人崗動(dòng)態(tài)匹配管理；通過人員選拔與優(yōu)化配置的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“能者上、庸者下，能者進(jìn)、庸者出”的人員流動(dòng)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

3 油氣田崗位管理模式的結(jié)構(gòu)內(nèi)容

3.1 以寬幅崗位管理為核心的崗位薪酬一體化

1）深化“五定”工作是基礎(chǔ)。做好定責(zé)、定編、定崗、定員、定崗位規(guī)范工作，開展崗位分析，突出任職資格要求，明確并落實(shí)崗位工作分析流程，修訂完善崗位說明書。

2）開展崗位價(jià)值評估是關(guān)鍵。在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價(jià)。建議采用日內(nèi)瓦范本崗位價(jià)值評估模型，對崗位的評價(jià)從崗位的勞動(dòng)復(fù)雜程度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件4個(gè)方面進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分出評價(jià)因素，分配因素權(quán)重［4-5］。按照油氣企業(yè)不同類型單位因業(yè)務(wù)屬性不同，對以上4個(gè)方面的側(cè)重不同，推薦生產(chǎn)單位的勞動(dòng)復(fù)雜程度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件的權(quán)重比例為3∶3∶3∶1，科研單位、生產(chǎn)保障單位、終端銷售單位的權(quán)重比例為4∶3∶2∶1。各細(xì)分評價(jià)因素權(quán)重采用ABC分類權(quán)重法進(jìn)行分配。權(quán)重確定后，要對每個(gè)評價(jià)要素進(jìn)行定義、分級描述以及賦分（表1、表2）。采取專家評價(jià)方式實(shí)施崗位價(jià)值評估，依據(jù)評估結(jié)果確定崗位崗級。

表1 生產(chǎn)單位崗位價(jià)值評估要素、因素及因素分級、配點(diǎn)樣表

表2 崗位評價(jià)要素分級標(biāo)準(zhǔn)樣表

3）形成寬帶崗位薪酬機(jī)制是重點(diǎn)。在開展崗位價(jià)值評估的基礎(chǔ)上，確定寬幅崗位崗級矩陣，實(shí)現(xiàn)不同寬幅崗位的崗級區(qū)間平均擴(kuò)展超過1.5倍；建立起與員工績效結(jié)果和崗位變動(dòng)相掛鉤的崗級內(nèi)和崗級間的薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制；建立以崗位履職能力和績效為基礎(chǔ)的崗位績效薪酬彈性機(jī)制，低崗級員工薪酬彈性側(cè)重于體現(xiàn)履職能力水平，高崗級員工薪酬彈性側(cè)重于體現(xiàn)績效，崗位崗級越高，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)越高，績效工資占比例越大；深化績效考核應(yīng)用，績效結(jié)果決定收入水平，拉開績效工資差距，相鄰崗位低崗級、高績效員工收入高于高崗級、低績效員工。

4）暢通員工職業(yè)發(fā)展通道是抓手。以經(jīng)營管理崗位序列、專業(yè)技術(shù)崗位序列、操作技能等級序列為主體，構(gòu)建以崗位管理為基礎(chǔ)，以能力水平、業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)，尊重人才成長規(guī)律，體現(xiàn)崗位價(jià)值差異和不同特點(diǎn)的3支人才隊(duì)伍成長通道崗位框架體系；明晰橫向序列、縱向?qū)蛹墑澐?，合理確定對應(yīng)關(guān)系，配套完善管理運(yùn)行機(jī)制，暢通人才發(fā)展路徑，培養(yǎng)造就結(jié)構(gòu)合理的高層次人才隊(duì)伍。

3.2 以人崗匹配為核心的選拔選用一體化

選拔選用一體化遵循人崗匹配“知崗”“知人”“匹配”的工作思路，建立崗位薪酬一體化與培養(yǎng)考評一體化之間的緊密耦合關(guān)系，通過精準(zhǔn)識別人員職業(yè)素質(zhì)，建立與能力評價(jià)、績效考核的紐帶關(guān)系，形成綜合評價(jià)體系，根據(jù)個(gè)體間差異將不同的人安排在最合適的崗位上，推動(dòng)人崗動(dòng)態(tài)匹配，持續(xù)優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源效能。特別重要的是：崗位勝任特征模型構(gòu)建與人力資源體系要吻合，員工勝任能力測評因崗位而異，選拔選用機(jī)制的完善要進(jìn)一步突出人崗匹配。

3.3 以考準(zhǔn)考實(shí)為核心的培養(yǎng)考評一體化

1）構(gòu)建人才培養(yǎng)體系，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)培養(yǎng)。①人員培養(yǎng)分階段。以油氣田戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以數(shù)字化油氣田所需核心能力為總體要求，以全員能力和業(yè)績提升為著力點(diǎn)，以人才梯隊(duì)為目標(biāo)，構(gòu)建全員全職業(yè)生涯培養(yǎng)體系。②精準(zhǔn)培養(yǎng)促實(shí)效。根據(jù)3 支隊(duì)伍人員的工作及能力要求實(shí)施精準(zhǔn)培養(yǎng)。針對技能人員，立足于“實(shí)戰(zhàn)、實(shí)際、實(shí)效、實(shí)用”，不斷加強(qiáng)崗位培訓(xùn)；針對管理、專業(yè)技術(shù)人員，以“管理流程”為主線，以“職業(yè)素養(yǎng)”為基礎(chǔ)，建立通用管理能力素質(zhì)模型，據(jù)此開發(fā)通用類課程，同時(shí)開發(fā)專業(yè)能力培訓(xùn)資源，開展必修、選修培訓(xùn)和專業(yè)輪訓(xùn)。③完善以崗位勝任為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制。油氣田要把人才培養(yǎng)的重點(diǎn)放在對效率有最大影響的技能、知識和個(gè)性特點(diǎn)方面；最有效地利用用于培訓(xùn)與開發(fā)的時(shí)間和資金；為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供一個(gè)框架；基于員工現(xiàn)有勝任力情況，尋找與晉升后崗位任職能力要求的差距，從而設(shè)計(jì)有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動(dòng)，幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展期望。

2）優(yōu)化考核評價(jià)體系，促進(jìn)考準(zhǔn)考實(shí)。①明確績效目標(biāo)，考核多措并舉。區(qū)分下屬單位功能，實(shí)施分類考核。面向技能人員，采取以時(shí)計(jì)分、以件計(jì)分、定額計(jì)分等方法，構(gòu)建適用于各類班組工作項(xiàng)目的積分標(biāo)準(zhǔn)庫，準(zhǔn)確衡量一線人員績效；面向管理技術(shù)人員，靈活組合積分制、目標(biāo)任務(wù)制、項(xiàng)目制等方法，提高考核精準(zhǔn)度；面向柔性團(tuán)隊(duì)作業(yè)人員，實(shí)施項(xiàng)目制考核方法，以團(tuán)隊(duì)整體績效為依據(jù)，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人評價(jià)團(tuán)隊(duì)成員績效以及分配應(yīng)用。②建立員工培訓(xùn)中心信息化系統(tǒng)，開展能力評價(jià)。

3）綜合應(yīng)用考評結(jié)果，提升培養(yǎng)效果。應(yīng)用績效考評與能力評價(jià)結(jié)果，將績效、能力和員工培養(yǎng)發(fā)展的連接做實(shí)，幫助員工提升能力、改進(jìn)績效，再通過考評驗(yàn)證培養(yǎng)的成效，進(jìn)一步改進(jìn)完善培養(yǎng)計(jì)劃。對培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行季度跟蹤、年中微調(diào)，確保人才培養(yǎng)體系不斷優(yōu)化，使之更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要和員工切實(shí)需求。結(jié)合員工能力現(xiàn)狀、崗位要求、實(shí)踐業(yè)績，對系統(tǒng)內(nèi)外單位在員工培養(yǎng)方面的主要做法和成效進(jìn)行總結(jié)，采用外部對比、內(nèi)部找差的方式，查找出員工培養(yǎng)工作中存在的問題和不足，提出針對性措施和建議，制定人才培養(yǎng)工作提升方案，促進(jìn)培訓(xùn)管理流程的持續(xù)完善［7］?！芭囵B(yǎng)—能力提升考評（考準(zhǔn)）—業(yè)績實(shí)踐—業(yè)績提升考核（考實(shí)）—培養(yǎng)”循環(huán)往復(fù)、螺旋提升，真正實(shí)現(xiàn)員工和油氣田的共同成長。

4 結(jié)束語

油氣田目前正在進(jìn)行的“三項(xiàng)制度改革”和數(shù)字化油氣田建設(shè)，都繞不開崗位管理的改革。具體講“三項(xiàng)制度改革”涉及的優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、精簡組織機(jī)構(gòu)、完善薪酬激勵(lì)都是以崗位為重心，數(shù)字化油氣田建設(shè)涉及的數(shù)字化手段改變組織模式、信息化管理影響業(yè)務(wù)流程歸根結(jié)底都會(huì)落實(shí)到崗位管理上來，因此，當(dāng)前的改革必須以崗位管理變革和優(yōu)化為起點(diǎn)［8］。油氣田應(yīng)加大對企業(yè)崗位管理中影響人力資源效率的主要問題的研究，盡快構(gòu)建起以3個(gè)“一體化”（崗位薪酬一體化、培養(yǎng)考評一體化、選拔選用一體化）為架構(gòu)的崗位管理模式，促成企業(yè)各項(xiàng)改革的加快推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的目標(biāo)。