淺談傳統(tǒng)鐵路貨車制造企業(yè)的精益升級

肖彧瓏 盧飛兵

摘? ? 要：隨著鐵路市場改革的不斷深入，客戶定制化、個性化要求不斷提升，鐵路貨車需求呈現(xiàn)多品種、小批量、價格低、交底短的特點。為應(yīng)對當前鐵路貨運市場的新形勢，打造柔性化精益企業(yè)成為供給側(cè)轉(zhuǎn)變的有效方式。

關(guān)鍵詞：六要素;工位;多能工

一、精益企業(yè)存在的問題

當前，鐵路貨車新造企業(yè)產(chǎn)能過剩，市場應(yīng)對能力不強，精益化程度不高。突出表現(xiàn)為轉(zhuǎn)產(chǎn)周期長、產(chǎn)能提升慢、生產(chǎn)成本高等問題。生產(chǎn)組織形式由以往的長周期、大批量、單一品種轉(zhuǎn)變?yōu)槎讨芷凇⑿∨?、多品種。產(chǎn)品變化加快，企業(yè)面臨頻繁轉(zhuǎn)產(chǎn)，迅速提產(chǎn)的新要求。以筆者所在企業(yè)為例，變化是常態(tài)，從班組與人員，到產(chǎn)品與結(jié)構(gòu)，再到工裝與場地，屬于全要素變化。變化最集中的階段是鋪線階段，以往鋪線周期為半個月時間。產(chǎn)能提升起點低，周期長。目標成本難以控制，突出反映為用工成本、物料成本和制造費用居高不下。用工成本方面，現(xiàn)場等待浪費嚴重，停工待料、停機待料問題突出;新工裝、新設(shè)備實用性不強，員工勞動效率低。物料成本方面，物料割廢、丟失的現(xiàn)象較多，材料利用率仍然有較大改善空間。

二、精益現(xiàn)場問題的原因分析

現(xiàn)場七大浪費的大量存在，導(dǎo)致了生產(chǎn)效率不高，市場應(yīng)對能力不強。從生產(chǎn)階段分析，現(xiàn)場問題集中在鋪線階段，各項管理不規(guī)范，員工對管理要求、現(xiàn)場環(huán)境、產(chǎn)品工藝等方面不熟悉，造成了安全、質(zhì)量、生產(chǎn)及成本方面問題頻發(fā)。人員方面，現(xiàn)場問題發(fā)生較多的為外聘員工。外聘員工對企業(yè)管理要求不熟悉，團隊歸屬感低，對于生產(chǎn)節(jié)奏的適應(yīng)能力不強。部分員工安于現(xiàn)有狀況，對現(xiàn)場浪費視而不見，缺乏主觀能動性，現(xiàn)場改善意愿不強。工裝設(shè)備方面，設(shè)備實用性不強，設(shè)備故障頻發(fā)，造成了生產(chǎn)效率不高，停工待機時間較長。物料方面，物料供應(yīng)不及時，來料質(zhì)量不合格等問題，造成停工待料時間較長。

三、精益企業(yè)改善方案

為適應(yīng)不斷變化的市場形勢，不斷增強市場應(yīng)對能力，構(gòu)建柔性化精益企業(yè)是縮短交貨周期，保證產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本的有效途徑。

1.轉(zhuǎn)變觀念，營造精益氛圍。以不變應(yīng)萬變是我們在應(yīng)對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境中的堅守。什么是“不變”？就是承載連接世界的初心，就是造福人類的使命。“變化可以精益”，“變化之中也有標準化”，我們從轉(zhuǎn)產(chǎn)過程的標準化收線開始，再到之后的標準化鋪線，讓大家感受到即使變化重重，現(xiàn)場也可以輕快和精益。因轉(zhuǎn)產(chǎn)多，員工最多一年可以在近10個班組上班，集體榮譽感和歸屬感較差，因此我們反復(fù)強調(diào)一個觀念：“開不好班前會的班組長，肯定不是一個合格的班組長”，實現(xiàn)了班前會全覆蓋。通過班前會這個平臺，積極推進變化之中的班組建設(shè)，提振員工的班組歸屬感和榮譽感，各項基礎(chǔ)管理工作也得到了更加扎實有效的落實，管理提升效果明顯。

精益必須“以人為本”，必須走“群眾路線”，要讓員工感受到改善帶來的好處，要方便員工（不能只方便了管理層），同時，精益管理應(yīng)該以“梳”為主，盡量不“堵”。因員工經(jīng)常加班延點，勞累有加，造成員工參與精益的積極性有限。一方面是前面所述的努力轉(zhuǎn)變員工思想觀念，強調(diào)精益是必修課，同時做好立標桿工作，樹精益員工、精益班組、精益案例典型，營造了先進帶后進、后進學(xué)先進的氛圍。另一方面，重視和發(fā)揮各員作用，比如對班組長的精益培育以及班組長的組織作用有效發(fā)揮，比如技師團隊的改善對安全、質(zhì)量、效率、成本的示范作用，比如月度質(zhì)量工匠的評選和張榜鼓勵，比如領(lǐng)導(dǎo)與職能人員的包保責任落實，一些工作都是圍繞如何減輕員工勞動強度、如何為員工創(chuàng)造舒適的工作環(huán)境、如何更好保證員工生產(chǎn)安全、如何提升設(shè)備可靠性等方向去開展。這個“重裝”現(xiàn)場，逐漸的有了“輕快”的精益感受，員工自己參與精益，自己享受精益，感同身受，不敢說入腦入心了，但員工們至少都是喜聞樂見了。

2.分類管理，靈活生產(chǎn)組織。按照單批生產(chǎn)數(shù)量劃分，可以分為大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。一般以50輛為界限，超過50輛的產(chǎn)品按照大批量生產(chǎn)組織模式，小于50輛的產(chǎn)品按照小批量生產(chǎn)組織模式。

與傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式相比，精益批量生產(chǎn)作為一種從管理目標到持續(xù)改進的全過程管理，是一套與環(huán)境、文化相適應(yīng)的管理體系。小批量生產(chǎn)方面，對于工資承包制和細胞式生產(chǎn)做了三年的探索，并積累了一定的經(jīng)驗。根據(jù)生產(chǎn)數(shù)量、車型難易程度、交貨期緊急程度明確承包工資。企業(yè)與項目小組簽訂小批量車生產(chǎn)承包協(xié)議。從經(jīng)濟角度考慮，項目組用最少的人，花最少的時間，做出質(zhì)量合格的產(chǎn)品是保證項目組利益最大化的前提，項目組工作積極性和自主性進一步提升。細胞式生產(chǎn)擺脫了傳統(tǒng)流水線的生產(chǎn)模式，在低投入的情況下，運用簡易工裝，從產(chǎn)品頭一道工序做到最后一道工序。員工對產(chǎn)品質(zhì)量有全過程的管控，如果前工序制造不良，還是需要自己在后工序返工，員工自身意愿上會管控好每一道工序。

3.規(guī)范標準，提升轉(zhuǎn)產(chǎn)效率。企業(yè)管理的痛點在于產(chǎn)品種類多，2019年我們共生產(chǎn)了29種車型，平均每月有兩到三個產(chǎn)品面臨轉(zhuǎn)產(chǎn)。產(chǎn)品調(diào)整涉及到新人員、新場地、新工裝等變量。新人員對新環(huán)境、新工藝、新要求有熟悉的過程，鋪線周期長，鋪線期間產(chǎn)量不高，產(chǎn)能提升慢，安全、質(zhì)量問題頻發(fā)。針對鋪線周期長、管理難度大的問題，去年開始，推進了標準化鋪線工作。首先，提前籌劃，減少鋪線期間異常。通過兩模線（模擬生產(chǎn)線、模擬配送線）推演，梳理生產(chǎn)異常，減少鋪線期間的問題。安全、質(zhì)量、生產(chǎn)、成本等職能口分析總結(jié)上批次同類問題，采取措施做好預(yù)防。其次，建立標準化鋪線標準，將鋪線期間各項管理要求以制度的形式固化下來。明確鋪線期間工作內(nèi)容、工作職責、工作標準和評價依據(jù)。第三，擺正觀念，“鋪線難”不是“鋪線亂”的理由。從鋪線第一天開始，各項管理就以最嚴標準執(zhí)行，確保第一次就把事情做好。

四、結(jié)論

綜上所述，持續(xù)改善是精益管理的精髓，精益管理需要不斷提升。然而，沒有一套管理體系是萬能的，精益管理體系要伴隨企業(yè)的發(fā)展而進行適應(yīng)性調(diào)整。通過管理機制的改善和設(shè)計，保持精益管理的科學(xué)性和有效性，持續(xù)優(yōu)化適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的柔性化精益管理體系，是應(yīng)對市場變化，提高市場風險抵御能力的有效途徑。