新冠肺炎疫情對商業(yè)銀行運營管理的影響與展望

李建紅

商業(yè)銀行運營管理承擔(dān)流程管理、核算管理、風(fēng)險防控、服務(wù)支持等職責(zé)。卓越的業(yè)務(wù)運營體系是商業(yè)銀行核心競爭力的重要來源，是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品高度同質(zhì)情況下商業(yè)銀行構(gòu)筑競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。經(jīng)過不懈努力，國內(nèi)主要商業(yè)銀行以有效提升運營質(zhì)量效率和安全水平、釋放網(wǎng)點人力資源和營銷服務(wù)潛能為目標(biāo)，普遍實現(xiàn)從分散運營1.0到集約運營2.0的轉(zhuǎn)變。但新冠肺炎疫情“黑天鵝”事件的沖擊、疫情期間互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)所展示出的強(qiáng)大適應(yīng)力以及“后新冠肺炎疫情時期”給客戶交易習(xí)慣帶來的變化，將給“集約運營”為核心特征的商業(yè)銀行運營管理帶來深刻的影響，值得深入研究和分析。

一、商業(yè)銀行“集約化”運營管理改革回顧

近年來，國內(nèi)主要商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)處理、風(fēng)險監(jiān)控等運營管理主要領(lǐng)域完成了從分散運營1.0到集約運營2.0的升級。盡管改革路徑、實現(xiàn)方式略有差異，但通過集約化、規(guī)范化實現(xiàn)客戶服務(wù)效能的不斷提升，是商業(yè)銀行運營管理改革的內(nèi)生邏輯和內(nèi)在動力。

（一）原有運營方式難以為繼是集約運營改革的前提

營業(yè)網(wǎng)點是商業(yè)銀行最主要的業(yè)務(wù)載體、最基礎(chǔ)的管理單元及最重要的服務(wù)渠道。在21世紀(jì)初，商業(yè)銀行普遍面臨著客戶總量及業(yè)務(wù)總量持續(xù)增長、客戶服務(wù)需求不斷提高，而網(wǎng)點服務(wù)供給能力不足的矛盾，突出體現(xiàn)為客戶排長隊、柜面處理時間長、服務(wù)滿意度低。商業(yè)銀行原有解決方式是“資源投入”的粗放運營模式，即通過增加網(wǎng)點、柜員、設(shè)備數(shù)量以提高客戶服務(wù)能力。然而，這種模式既增加了商業(yè)銀行運營成本、造成網(wǎng)點間業(yè)務(wù)不均衡，又因“點多面廣”帶來了柜面風(fēng)險防控隱患，迫使商業(yè)銀行不斷累加柜面風(fēng)險防控環(huán)節(jié)、設(shè)置多重崗位分離、復(fù)核式事后監(jiān)督、集中式業(yè)務(wù)檢查等措施來防范業(yè)務(wù)風(fēng)險，進(jìn)一步加劇了網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程冗余復(fù)雜、柜員工作負(fù)荷大、客戶滿意度不高的問題。傳統(tǒng)“資源投入”式運營管理遇到了難以克服的瓶頸。

（二）國外商業(yè)銀行實踐給予國內(nèi)運營改革有益啟示

自20世紀(jì)90年代起，花旗銀行、渣打銀行、匯豐銀行等國外商業(yè)銀行已經(jīng)普遍建立起全球化的集約運營中心。例如，標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行2003年成立全球運營部門（GTO）作為全行的支持部門，并在吉隆坡、印度香奈、天津成立了三家全球共享服務(wù)中心，業(yè)務(wù)范圍包括個人及企業(yè)的賬戶管理、貸款審核發(fā)放、現(xiàn)金管理、外幣兌付、貿(mào)易信用證審核等各種對公、對私后臺操作業(yè)務(wù)。匯豐銀行在海德拉巴、班加羅爾、廣州、上海和吉隆坡設(shè)立有5個環(huán)球服務(wù)中心，負(fù)責(zé)全球清算、會計處理、外匯單證、賬務(wù)處理、數(shù)據(jù)資料處理等，并延伸至按揭、付款、信用卡、投資產(chǎn)品及零售銀行等。這些全球化的布局合理、高度集約、高度綜合的集約運營中心在流程再造、共享服務(wù)、精益運營等先進(jìn)運營理念指引下，充分發(fā)揮了集約化效能、規(guī)?；?yīng)，更好地服務(wù)于全球范圍內(nèi)的客戶，為國內(nèi)商業(yè)銀行運營改革提供了有益啟示。

（三）國內(nèi)商業(yè)銀行以集約運營為核心的探索實踐

面對傳統(tǒng)運營模式難以為繼的困境，以及國際商業(yè)銀行先進(jìn)運營中心帶來的示范效應(yīng)，國內(nèi)商業(yè)銀行以先進(jìn)運營理論為指導(dǎo)，進(jìn)行了集約運營改革的不懈探索與實踐。在業(yè)務(wù)處理方面，如工商銀行成立省行級業(yè)務(wù)處理中心，并進(jìn)一步建設(shè)總行級業(yè)務(wù)處理中心;建設(shè)銀行成立武漢、成都兩個總行級后臺業(yè)務(wù)處理中心;交通銀行成立武漢、南京、沈陽3個總行業(yè)務(wù)處理中心;民生銀行成立華北（北京）、華南（深圳）、華東（上海）3個總行級業(yè)務(wù)處理中心。在實物現(xiàn)金方面，各商業(yè)銀行普遍以市級分行現(xiàn)金營運中心為依托，承擔(dān)起轄內(nèi)各營業(yè)網(wǎng)點、離行式自助設(shè)備的現(xiàn)金配送、清分、上繳工作。在風(fēng)險監(jiān)控方面，各商業(yè)銀行普遍成立省行級風(fēng)險監(jiān)控中心，并有建立總行風(fēng)險監(jiān)控中心、進(jìn)行企業(yè)級風(fēng)險監(jiān)控的意愿和趨勢。

總體而言，通過規(guī)?；暮笈_中心、集約化的運營模式，國內(nèi)商業(yè)銀行將業(yè)務(wù)、風(fēng)險、實物都集中到后臺中心運營，滿足了網(wǎng)點客戶服務(wù)需求，有效提升了客戶的服務(wù)感受。

二、新冠肺炎疫情對商業(yè)銀行運營管理帶來的沖擊和影響

新冠肺炎疫情對我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的影響是長遠(yuǎn)而深刻的。其對商業(yè)銀行運營管理不僅帶來了短期直接沖擊，更推動客戶交易習(xí)慣加速向線上化、無接觸化轉(zhuǎn)變;疫情期間網(wǎng)上購物、快遞到家模式所展示出的強(qiáng)大活力和適應(yīng)力，都將促使商業(yè)銀行進(jìn)一步推動集約運營模式的持續(xù)完善。

（一）新冠肺炎疫情對集中處理模式帶來沖擊

國內(nèi)主要商業(yè)銀行現(xiàn)有運營管理模式均是集約運營，核心是通過后臺運營中心的工廠式、規(guī)?；鳂I(yè)，將從前臺分散處理變?yōu)楹笈_集中處理。這種模式不可避免帶來兩個特征：一是后臺運營中心人員密集、空間密閉。二是隨著集約化程度提升，事實上已無法將業(yè)務(wù)回退到網(wǎng)點處理。在新冠肺炎疫情高峰期，商業(yè)銀行后臺運營中心普遍只能采取最小人員值班制，僅能滿足較低限度的網(wǎng)點開門營業(yè)服務(wù)。而花旗、渣打、匯豐等國際商業(yè)銀行在多個國家主要城市建立的跨時區(qū)無縫銜接的若干全球化集約運營中心，對于類似新冠肺炎疫情的重大災(zāi)害的控制能力、反應(yīng)速度仍有待觀察。因此，商業(yè)銀行有必要進(jìn)一步研究思考集約運營模式如何應(yīng)對重大災(zāi)害的影響。

（二）新冠肺炎疫情對實物現(xiàn)金模式帶來沖擊

新冠肺炎疫情對實物現(xiàn)金的沖擊體現(xiàn)在三個方面：一是商業(yè)銀行需對實物現(xiàn)金實行嚴(yán)格的收支兩條線，增加紫外線消殺等額外流程，這是確保人民群眾安全屏障的必要手段，但也相應(yīng)增加了商業(yè)銀行的現(xiàn)金運營成本。二是集約現(xiàn)金運營中心空間密閉，清分人員與現(xiàn)金密切接觸，需使用防護(hù)衣、護(hù)目鏡、N95口罩等較高等級的防護(hù)設(shè)備，增加了現(xiàn)金清分人員的勞動強(qiáng)度。三是新冠肺炎疫情下，盡管部分生產(chǎn)企業(yè)存在支付加班費等緊急大額現(xiàn)金需求，普遍而言客戶更加傾向于非現(xiàn)金支付方式?？梢灶A(yù)見，現(xiàn)金使用量將繼續(xù)呈減少趨勢。

（三）新冠肺炎疫情加速客戶交易處理習(xí)慣的轉(zhuǎn)變

在新冠肺炎疫情期間，網(wǎng)購已經(jīng)占到了社會零售總額的20%以上，為化解疫情沖擊提供了緩沖空間，展示出了強(qiáng)大適應(yīng)能力?？梢灶A(yù)見，隨著疫情后5G移動互聯(lián)技術(shù)的快速普及，人們金融消費將更加習(xí)慣于主動參與、實時獲取體驗式服務(wù);在交易渠道上，更多地從柜面辦理逐漸向網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助設(shè)備等離柜渠道轉(zhuǎn)變;在服務(wù)要求上，更多地從單純的金融產(chǎn)品服務(wù)向綜合化金融服務(wù)過渡;在服務(wù)介質(zhì)上，加快從傳統(tǒng)的銀行卡等實物形態(tài)媒介向數(shù)字化、虛擬化的金融媒介轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行應(yīng)充分考慮客戶交易習(xí)慣對運營管理的影響，研究線上線下一體化運營模式。

三、后新冠肺炎疫情時代商業(yè)銀行運營管理的展望

新冠肺炎疫情必將在全球努力下得到控制，但后新冠肺炎疫情時代商業(yè)銀行運營管理必將更加重視突發(fā)事件的影響，保持適度安全冗余，加速線上“一鍵接入”“去介質(zhì)化”“場景化”等互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)發(fā)展，優(yōu)化線上業(yè)務(wù)功能、新型自助設(shè)備、人工智能客服等，積極探索線上線下一體化運營，實現(xiàn)集約運營2.0到智慧運營3.0的升級，構(gòu)建起更加契合客戶需求的新型運營模式。

（一）適度冗余將成為運營管理的核心理念之一

商業(yè)銀行集約化運營改革的設(shè)計理念，是源于日本豐田公司“精益運營”理念、摩托羅拉的“六西格瑪”理念等工業(yè)企業(yè)運營理念。這些運營理念力求用最小成本獲得最大收益，最大程度精簡冗余環(huán)節(jié)。毋庸置疑，集約運營代表著先進(jìn)生產(chǎn)力，在相當(dāng)長時期內(nèi)不可能被取代。但此次新冠肺炎疫情的影響表明，在進(jìn)行運營管理頂層設(shè)計時，對重大工程設(shè)計不能僅從成本效益出發(fā)，必須把安全運營作為核心原則，為應(yīng)對重大突發(fā)災(zāi)難保持適當(dāng)機(jī)構(gòu)、人員冗余。

在核心節(jié)點數(shù)量上，每增加一個全行級業(yè)務(wù)處理中心成本增加一倍，但安全概率將成指數(shù)級增加，因此大型國有商業(yè)銀行按雙中心配置還是不夠的，至少要按照三中心設(shè)置。在人員配置上，全行級業(yè)務(wù)處理中心應(yīng)合理評估業(yè)務(wù)量，保持適度人員冗余以應(yīng)對可能的突發(fā)情形。在業(yè)務(wù)品種上，對結(jié)算賬戶開立、業(yè)務(wù)授權(quán)等存在地方特色或與客戶溝通事項多的業(yè)務(wù)種類，要考慮全行級集中帶來的溝通鏈條長等問題，適度保持較低的集中層級。在新技術(shù)應(yīng)用上，要充分評估機(jī)器學(xué)習(xí)等新技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險，避免機(jī)器學(xué)習(xí)模型失效所帶來的重大生產(chǎn)事故。

（二）線上線下一體運營將成為智慧運營的核心模式

集約運營2.0更多是基于商業(yè)銀行自身流程從分散到集中的演化邏輯，而智慧運營3.0則要將客戶意愿內(nèi)涵化，作為商業(yè)銀行流程設(shè)計的重要組成部分。近年來，很多商業(yè)銀行將數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為支撐未來發(fā)展的重要戰(zhàn)略突破口，通過加大金融科技投資，升級改造系統(tǒng)流程，提高在線業(yè)務(wù)處理能力;利用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等技術(shù)，加快網(wǎng)絡(luò)金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新和平臺場景融合，實現(xiàn)在線獲客、精準(zhǔn)營銷、智能風(fēng)控等，強(qiáng)化線上線下渠道交互，建立智能化業(yè)務(wù)流程，提升客戶服務(wù)能力。

新冠肺炎疫情的沖擊將進(jìn)一步推動商業(yè)銀行加大金融科技布局，一方面，人們長時間居家隔離，線上消費、使用手機(jī)銀行的習(xí)慣進(jìn)一步形成，這是銀行布局金融科技的根本動力;另一方面，疫情對線下網(wǎng)點的沖擊需要銀行重新梳理線上線下業(yè)務(wù)進(jìn)行，加大網(wǎng)上銀行、無人銀行的布局。商業(yè)銀行必須進(jìn)一步研究互聯(lián)網(wǎng)運作模式，運用互聯(lián)網(wǎng)線上線下一體化運營思維，應(yīng)用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、生物體征識別等現(xiàn)代信息技術(shù)，將線上線下一體化運營作為智慧運營3.0的核心理念之一，引入服務(wù)導(dǎo)向構(gòu)件化（SOA）流程建設(shè)方法、生物體征身份認(rèn)證、遠(yuǎn)程在線支持、語音語義識別、物聯(lián)網(wǎng)、射頻識別等技術(shù)，構(gòu)建線上線下順暢銜接流程和服務(wù)模式，解決線上線下流程割裂、線下服務(wù)流程不統(tǒng)一的問題，聚焦于客戶服務(wù)及維護(hù)、風(fēng)險管理、信貸的精準(zhǔn)投放、貸后管理等四類業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及移動互聯(lián)技術(shù)、遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、大數(shù)據(jù)、人工智能等五類技術(shù)領(lǐng)域，推動商業(yè)銀行從“立足線下的傳統(tǒng)銀行”向“線上優(yōu)先的新型銀行”轉(zhuǎn)變，提升“零接觸”的服務(wù)能力。

（三）開放式營業(yè)網(wǎng)點運營布局將成為新興方向

為確?，F(xiàn)金實物安全，營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)均設(shè)立獨立而封閉的現(xiàn)金高柜區(qū)域。事實上，現(xiàn)金高柜分割了營業(yè)網(wǎng)點區(qū)域，不利于人員調(diào)配、服務(wù)動線的統(tǒng)一管理，導(dǎo)致柜臺內(nèi)外崗位流動不暢，網(wǎng)點人力資源得不到充分利用。新冠肺炎疫情下，現(xiàn)金區(qū)密閉空間所導(dǎo)致的交叉感染風(fēng)險又進(jìn)一步突出了這種模式的缺陷。

近年來國內(nèi)多家商業(yè)銀行以智能現(xiàn)金設(shè)備為載體，運用生物識別、物聯(lián)網(wǎng)、第三方支付、電子簽約等新型技術(shù)，探索“無高柜網(wǎng)點”“柜面現(xiàn)金自助化”，創(chuàng)新網(wǎng)點柜面現(xiàn)金運營服務(wù)模式。以此為契機(jī)，商業(yè)銀行運營管理應(yīng)適應(yīng)未來網(wǎng)點全面轉(zhuǎn)型的需要，進(jìn)一步精簡現(xiàn)金高柜，按照精簡高效、綜合利用的原則重構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點崗位體系，科學(xué)設(shè)置網(wǎng)點崗位權(quán)限，合理安排網(wǎng)點勞動組合，促進(jìn)操作崗、服務(wù)崗與營銷崗的最大限度融合。通過對網(wǎng)點內(nèi)部資源的科學(xué)組合和靈活調(diào)度，切實提高網(wǎng)點、柜臺等渠道的服務(wù)供給，實現(xiàn)網(wǎng)點人力資源利用、內(nèi)控風(fēng)險管理、客戶服務(wù)效能的綜合提升。

（四）現(xiàn)金實物運營將向綜合金融物流轉(zhuǎn)型

新冠肺炎疫情將對商業(yè)銀行傳統(tǒng)實物運營模式帶來深刻影響，加速向影像化、無接觸化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一是從實物流轉(zhuǎn)向影像流轉(zhuǎn)發(fā)展。當(dāng)前，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)處理、事后監(jiān)督等方面已經(jīng)普遍采用憑證影像、電子憑證流轉(zhuǎn)代替了實物憑證流轉(zhuǎn)。在疫情推動下，部分省份人民銀行已經(jīng)全面取消了傳統(tǒng)實物票據(jù)同城交換模式，代之以支票影像信息傳遞方式?？梢灶A(yù)測，支票影像方式也將進(jìn)一步向電子支票轉(zhuǎn)變。二是從實物當(dāng)面交接向無接觸化交接發(fā)展。商業(yè)銀行將建立完善的物流配送對接流程，通過RFID射頻設(shè)備實現(xiàn)物品交接的自動核對和賬務(wù)聯(lián)動處理，解決當(dāng)面實物清點;建立柜面現(xiàn)金收付、預(yù)約現(xiàn)鈔自提等網(wǎng)點物流交接功能，應(yīng)用智能柜員機(jī)，為客戶提供掃碼自提服務(wù);甚至部分貴金屬、現(xiàn)金實物在保障安全前提下可通過第三方物流直接配送至客戶。三是從實物化向數(shù)字化發(fā)展。商業(yè)銀行實物運營中最重要的就是貨幣現(xiàn)金。從公開信息可以得知，中國人民銀行數(shù)字貨幣的研發(fā)已經(jīng)取得了積極進(jìn)展。商業(yè)銀行必須提前研究規(guī)劃數(shù)字貨幣對運營管理的影響。一方面，數(shù)字貨幣將有效取代部分現(xiàn)金實物，進(jìn)一步縮減現(xiàn)金流通量，將促使商業(yè)銀行精簡ATM、離行式自助設(shè)備等布局，有助于商業(yè)銀行降低設(shè)備維護(hù)、社會化守押等成本。另一方面，很長時期內(nèi)數(shù)字貨幣、紙幣將并存，商業(yè)銀行也要充分研究數(shù)字貨幣流轉(zhuǎn)中相應(yīng)的查庫、清算、風(fēng)險防控等流程變化，同時研究實物現(xiàn)金綜合物流平臺，實現(xiàn)實物現(xiàn)金的管精、管好。

（責(zé)任編輯? ? 劉西順;校對? ?XS）