顛覆式創(chuàng)新理論的啟示和企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制研究

【摘要】顛覆性創(chuàng)新理論是一項(xiàng)研究小企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新技術(shù)侵入在位大企業(yè)主流市場的理論：首先，小企業(yè)通過顛覆性創(chuàng)新技術(shù)聚焦于大企業(yè)所忽略的細(xì)分市場從而贏得生存時(shí)間;然后，小企業(yè)保持技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢并形成競爭力;最后，隨著性能的提升，小企業(yè)侵入大企業(yè)所在的主流市場。為了避免被顛覆，在位大企業(yè)可以在高層領(lǐng)導(dǎo)的保護(hù)下，成立獨(dú)立的部門探索顛覆性技術(shù)，并通過自我顛覆來維持市場領(lǐng)先地位。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，承載顛覆性創(chuàng)新的組織必須：①擁有允許試錯(cuò)的環(huán)境;②擁有快速迭代學(xué)習(xí)的能力;③足夠小并且獨(dú)立;④積極借用母公司的資源，但要遠(yuǎn)離母公司的流程和價(jià)值觀。

【關(guān)鍵詞】顛覆式創(chuàng)新 ?漸進(jìn)式創(chuàng)新 ?價(jià)值網(wǎng)絡(luò) ?企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制

克萊頓克里斯坦森（Clayton M. Christensen）的顛覆式創(chuàng)新理論問世于1995年，時(shí)至今日，該理論已經(jīng)印證了很多企業(yè)的成功，如蘋果、小米、美團(tuán)等等。顛覆式創(chuàng)新理論不僅能夠幫助新進(jìn)市場的小企業(yè)找到挑戰(zhàn)在位大企業(yè)的機(jī)會，對大企業(yè)的持續(xù)騰飛也很有幫助，本文將通過兩個(gè)案例來探討企業(yè)要有什么樣的機(jī)制才能擁有顛覆式創(chuàng)新的能力。

一、什么是顛覆式創(chuàng)新

（一）漸進(jìn)式創(chuàng)新和顛覆式創(chuàng)新

1.漸進(jìn)式創(chuàng)新

對產(chǎn)品而言，差異化優(yōu)勢幾乎意味著一切，市場份額、產(chǎn)品價(jià)格、企業(yè)利潤都與此密切有關(guān)。隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品曾經(jīng)的差異化優(yōu)勢可能會被競爭對手趕超，因此產(chǎn)品需要不停地創(chuàng)新優(yōu)勢項(xiàng)目，以維持與競爭對手之間的差異化優(yōu)勢。這種“打補(bǔ)丁升級”式的技術(shù)創(chuàng)新就是漸進(jìn)式創(chuàng)新。

如2019年9月，蘋果在秋季新品發(fā)布會上推出了新一代的iPhone 11，這就是一個(gè)典型的漸進(jìn)式創(chuàng)新場景。蘋果差不多每隔半年就完成一次“NN+1”的漸進(jìn)式創(chuàng)新，相比于上一代產(chǎn)品，iPhone 11的漸進(jìn)式創(chuàng)新如下：

如果蘋果不做漸進(jìn)的升級，那么一旦被競爭者趕超，iPhone將不再享受溢價(jià)，市場份額也會被搶奪。因此，iPhone必須不停地升級自己的優(yōu)勢項(xiàng)目，以維持自己與競爭對手之間的差異化優(yōu)勢。

2.顛覆式創(chuàng)新

如果一個(gè)新進(jìn)入市場的小企業(yè)通過某種創(chuàng)新所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以與在位大企業(yè)有不一樣的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并且因此避免了與大企業(yè)過早發(fā)生碰撞，從而在初創(chuàng)時(shí)期獲得足夠的生存時(shí)間，最后憑借技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢最終侵入在位大企業(yè)主流市場的，我們稱這種創(chuàng)新為顛覆式創(chuàng)新。

2007年iPhone誕生，蘋果（和谷歌）將手機(jī)定位成“移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)終端”，并構(gòu)筑了應(yīng)用生態(tài)，從此手機(jī)不再僅是功能電話終端，更是連接客戶和服務(wù)商的應(yīng)用終端。在競爭初期，因?yàn)楫a(chǎn)品定義的不同，諾基亞輕視了蘋果和谷歌，這就給了市場新進(jìn)者充分的生存空間。而當(dāng)諾基亞意識到威脅時(shí)，卻又因?yàn)樘O果和谷歌的技術(shù)先發(fā)優(yōu)勢（iOS和Android系統(tǒng)）而無法追趕。最后僅5年時(shí)間，一代手機(jī)巨頭諾基亞就結(jié)束了它長達(dá)14年的統(tǒng)治地位。

3.價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一種大環(huán)境，企業(yè)在這個(gè)大環(huán)境下確定客戶需求，制造并升級產(chǎn)品，解決客戶需求，獲取利潤。

我們可以這么理解，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是一種假定邊界的環(huán)境，企業(yè)的競爭策略是基于一定價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和競爭策略一起決定了企業(yè)對技術(shù)和經(jīng)濟(jì)價(jià)值的理解和取舍。

漸進(jìn)式創(chuàng)新是在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里面的創(chuàng)造活動(dòng)，是可預(yù)見和控制的;而顛覆式創(chuàng)新是在現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)外面的創(chuàng)造活動(dòng)，是對未知領(lǐng)域的探索。顛覆式創(chuàng)新塑造了新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，就好像喬布斯重新定義了手機(jī)。

（二）顛覆式創(chuàng)新的定義

根據(jù)克萊頓克里斯坦森的理論，“顛覆”是指規(guī)模較小、資源較少的公司能夠成功挑戰(zhàn)在位大企業(yè)的過程。具體而言：

（1）在位大企業(yè)為了滿足高要求客戶群（這類客戶群一般也意味著高利潤），因此過分聚焦于某些細(xì)分需求，而忽略了另外一些細(xì)分需求。

（2）而新進(jìn)企業(yè)則是聚焦于上述被忽略的需求，通過提供更適合的功能而擁有立足之地。

（3）此時(shí)，由于大企業(yè)在追逐高利潤，而小企業(yè)的新產(chǎn)品正處于技術(shù)起步階段（威脅不明顯）并且有著不同的市場定位，因此大企業(yè)無暇對小企業(yè)作出正確的回應(yīng)，這使得小企業(yè)有機(jī)會得以生存。

（4）隨著新進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品性能的提升，新進(jìn)企業(yè)逐步侵入在位企業(yè)的主流市場，此時(shí)，新進(jìn)企業(yè)已經(jīng)可以通過新技術(shù)保持差異化優(yōu)勢。

（5）當(dāng)主流市場的客戶開始接受新進(jìn)企業(yè)的產(chǎn)品時(shí)，顛覆就發(fā)生了。

（三）為什么顛覆式創(chuàng)新的小企業(yè)可以打敗漸進(jìn)式創(chuàng)新的大企業(yè)

1.顛覆式創(chuàng)新才能贏得生存時(shí)間

之前我們說過，漸進(jìn)式創(chuàng)新是在現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里面的創(chuàng)新行為，是可以通過一定的方法判斷結(jié)果的，因此漸進(jìn)式創(chuàng)新很容易引起在位大企業(yè)的警覺和重視，從而面臨在位企業(yè)的直接競爭，甚至被扼殺。

但是顛覆式創(chuàng)新是在已知價(jià)值網(wǎng)絡(luò)以外的拓展行為，滿足的是一種新的市場需求。新進(jìn)企業(yè)和在位企業(yè)分別站在兩個(gè)不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里面——在初始階段，在位大企業(yè)也很難理解顛覆式創(chuàng)新技術(shù)的價(jià)值。因此，相比漸進(jìn)式創(chuàng)新，顛覆式創(chuàng)新面臨的在位企業(yè)的壓力會小很多。

此外，顛覆式創(chuàng)新在發(fā)現(xiàn)新市場的時(shí)候，一般都是從小市場做起。所謂新市場指的是：市場尚未定義，客戶也無法描述自己需要什么樣的產(chǎn)品，唯有見到具體產(chǎn)品時(shí)客戶方才感覺到“這是對我有用的”。而小市場往往不會吸引在位大企業(yè)的警覺。這是讓顛覆式創(chuàng)新企業(yè)贏得生存時(shí)間的一個(gè)重要原因。

2.產(chǎn)品性能的快速提升驅(qū)動(dòng)企業(yè)可以不斷地向高端市場遷徙

對于一個(gè)確定的市場，產(chǎn)品性能的提升速度一般都會逐漸高于市場需求的水平，這是企業(yè)可以不斷向高端市場遷徙的原因：

（1）產(chǎn)品剛進(jìn)入市場時(shí)，僅能滿足市場需要的功能，提供的性能離市場需求尚有距離，此時(shí)處于賣方市場。

此時(shí)諾基亞已經(jīng)察覺了iPhone的戰(zhàn)略意圖，但是核心的競爭并非發(fā)生在諾基亞所熟悉的領(lǐng)域：工業(yè)設(shè)計(jì)、手機(jī)質(zhì)量，而是發(fā)生在蘋果占有先發(fā)優(yōu)勢的領(lǐng)域——支持移動(dòng)終端的操作系統(tǒng)iOS、開發(fā)應(yīng)用的平臺和發(fā)布應(yīng)用的App Store。即使諾基亞在2010年發(fā)起了全新的操作系統(tǒng)Meego，亦或者后來與微軟合作，但是時(shí)間已經(jīng)不再是諾基亞的朋友，諾基亞最終也沒能突破iPhone的先發(fā)優(yōu)勢。

3.2010年，第三代手機(jī)iPhone 4問世

iPhone 4擁有全新的外觀、配置和豐富的應(yīng)用，它無比清晰地向每一位顧客展示著喬布斯重新定義的手機(jī)概念——移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)終端。手機(jī)將不再僅是一個(gè)電話終端，而是一個(gè)綜合的移動(dòng)服務(wù)終端，是一個(gè)通過各種App直連客戶和服務(wù)提供商的移動(dòng)終端。任何使用過iPhone 4的人，都會立刻區(qū)分出它與傳統(tǒng)手機(jī)的差別，人們稱新的手機(jī)為“智能手機(jī)”。

iPhone 4建立了口碑，引爆了智能手機(jī)市場。

（二）微信：在位大企業(yè)通過顛覆式創(chuàng)新維持領(lǐng)先地位

對于在位大企業(yè)，擁有顛覆式創(chuàng)新能力同樣很重要。當(dāng)遭遇顛覆時(shí)，唯有自我顛覆才能戰(zhàn)勝進(jìn)攻者。微信就是很成功的案例。

2010年，騰訊已經(jīng)被市場稱為BAT三巨頭之一，QQ作為騰訊的標(biāo)志產(chǎn)品，幾乎壟斷了中國的即時(shí)通訊軟件市場。QQ分為PC端和手機(jī)端兩個(gè)產(chǎn)品，手機(jī)QQ占到國內(nèi)移動(dòng)即使通訊市場60%的份額。眾所周知，自2008年開始，以蘋果和谷歌為代表的智能手機(jī)異軍突起，互聯(lián)網(wǎng)的重心開始從電腦端向移動(dòng)端快速平移。騰訊通過內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制，孕育了微信。

在2011-2014年的三年時(shí)間里，微信拔地而起，戰(zhàn)勝了同為顛覆產(chǎn)品的米聊（小米雷軍的產(chǎn)品），戰(zhàn)勝了同門兄弟移動(dòng)QQ，戰(zhàn)勝了諸多騰訊的競爭對手（如電信運(yùn)營商的短信業(yè)務(wù)、新浪的微博等），微信幫助騰訊搶占了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第一張船票。馬化騰曾表示：“微信這個(gè)產(chǎn)品出來，如果說不在騰訊，不是自己打自己，是在另外一個(gè)公司，我們可能現(xiàn)在根本就擋不住?！?/p>

1.顛覆者VS顛覆者：微信和米聊

微信創(chuàng)始人張小龍的靈感來自于一款名叫kik的即時(shí)通訊軟件，這款跨平臺即時(shí)通訊軟件于2010年10月登錄蘋果和安卓商店，15天就吸引了100萬用戶。同時(shí)關(guān)注到kik的人還有小米的雷軍。

2010年12月10日，反應(yīng)迅速的小米僅用了1個(gè)月的開發(fā)時(shí)間，就發(fā)布了中國第一款仿kik的產(chǎn)品：米聊;一個(gè)月之后，2011年1月，微信問世。兩款產(chǎn)品都模仿kik，功能聚焦在即時(shí)通訊和圖片分享上。

2011年4月，米聊增加了語音對講功能;一個(gè)月之后，2011年5月，微信也增加了語音對講功能。

在與微信賽跑的初期，雷軍團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出了極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，但是很快在漸進(jìn)式創(chuàng)新的競爭中敗下陣來。一方面，因?yàn)橛脩舻募ぴ?，米聊的基礎(chǔ)設(shè)施跟不上用戶需求，服務(wù)器曾經(jīng)在一天里宕機(jī)5次，而微信憑借騰訊多年運(yùn)營QQ的基礎(chǔ)表現(xiàn)完美;另一方面，微信的漸進(jìn)式創(chuàng)新能力也明顯強(qiáng)于米聊，微信持續(xù)推出了“搖一搖”、“漂流瓶”、“查找附近的人”等功能，持續(xù)吸引了大量新增用戶，并開始積累口碑。而口碑一旦建立，微信就借助騰訊的巨大的客戶資源一飛沖天。雷軍很快退出了競爭。

在米聊第一版發(fā)布后的聚餐會中，雷軍曾說到：“如果騰訊介入這個(gè)領(lǐng)域，那米聊成功的可能性將會大大降低，介入得越早，我們成功的難度越大。據(jù)內(nèi)部消息，騰訊給了我們3個(gè)月的時(shí)間?！睉?yīng)該說，雷軍的消息只準(zhǔn)確了一半。消息來自騰訊深圳大本營，當(dāng)時(shí)確實(shí)有至少2支團(tuán)隊(duì)都在投入類kik的產(chǎn)品研發(fā);但是雷軍沒有發(fā)現(xiàn)還有一支來自廣州的團(tuán)隊(duì)也在研發(fā)著類似的產(chǎn)品，這款產(chǎn)品最終成為了雷軍的競爭對手，而它留給雷軍的時(shí)間也只有1個(gè)月。

2.自我顛覆：微信和手機(jī)QQ

手機(jī)QQ屬于騰訊無線事業(yè)群，最初由運(yùn)營商短信增值業(yè)務(wù)發(fā)展而來（QQ手機(jī)端通過短信與電腦端互通）。所以，即使在2010年手機(jī)QQ已經(jīng)占據(jù)市場60%份額的時(shí)候，它的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)里依舊有兩個(gè)邊界限定：①電腦QQ的約束：手機(jī)QQ是電腦端的延伸，電腦端的需求都必須兼顧;②運(yùn)營商是合作伙伴，不可以搶朋友的生意。

雖然微信和移動(dòng)QQ有很多相似的功能，但是它們的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)從一開始就不一樣，移動(dòng)QQ永遠(yuǎn)不會變成微信，也不可能孕育出微信。

張小龍從一開始就把微信定位成移動(dòng)端IM（即時(shí)通訊）。張小龍認(rèn)為，微信不是短信的替代，而是一種生活方式，微信將手機(jī)終端變成了人隨身的一個(gè)“器官”。而且張小龍沒有手機(jī)QQ的兩個(gè)負(fù)擔(dān)：①微信沒有PC端（后來才有了PC端），所以談不上PC端的限制，微信和手機(jī)是一體，是移動(dòng)的;②微信和運(yùn)營商不是合作伙伴，它最終侵占了運(yùn)營商的短信和通話市場。

2014年 5月，微信活躍用戶開始趕超手機(jī)QQ，微信為3.6億，手機(jī)QQ為3.1億。微信最終通過內(nèi)部顛覆侵占了QQ的市場，而QQ則開始了漫長的重新定位。

3.顛覆競爭對手：微信和運(yùn)營商

微信在初創(chuàng)時(shí)就敏銳地意識到圖片、語音、視頻在即時(shí)通訊中的重要地位，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)運(yùn)營商的短信業(yè)務(wù)是昂貴且低效的。因此運(yùn)營商就成了微信要顛覆的對象之一。微信1.0的圖片功能、微信2.0的語音對講功能、微信4.2的視頻聊天功能，這些高效且免費(fèi)的功能侵占了運(yùn)營商的市場。2014年春節(jié)期間，中國移動(dòng)承認(rèn)短信發(fā)送量同比下降42%。而時(shí)至今日，還有多少人會用短信聊天和傳輸圖片呢？而隨著互聯(lián)網(wǎng)連接質(zhì)量的不斷提升，除了對通話質(zhì)量要求特別高的商務(wù)通訊，選擇用微信進(jìn)行通話的人數(shù)在不斷上升。

三、企業(yè)需要什么樣的機(jī)制才能擁有顛覆式創(chuàng)新的能力

（一）允許試錯(cuò)的環(huán)境

漸進(jìn)式創(chuàng)新是在已知框架內(nèi)的活動(dòng)，投入和產(chǎn)出是可以通過經(jīng)驗(yàn)和方法預(yù)測的。但是顛覆式創(chuàng)新是對未知市場的探索，不僅投入和產(chǎn)出不可預(yù)測，甚至連發(fā)展方向都需要不停地摸索和調(diào)整。如果想要在混沌中找到正確的客戶需求，定義并且引爆它，就必須允許試錯(cuò)，摸著石頭過河。

顛覆式創(chuàng)新需要試錯(cuò)，但這種試錯(cuò)不應(yīng)該是盲目的，每次試錯(cuò)的代價(jià)也必須是有限的，每次試錯(cuò)都應(yīng)該盡量保證“留得青山在”。

（二）迭代學(xué)習(xí)的能力

顛覆式創(chuàng)新的核心是尋找到需求并保持先發(fā)優(yōu)勢。

為了找到正確的市場需求，創(chuàng)新者應(yīng)該以市場需求為導(dǎo)向，不斷地試錯(cuò)、評估和調(diào)整發(fā)展方向，循環(huán)往復(fù)，直至成功。迭代學(xué)習(xí)是創(chuàng)新者用較小的試錯(cuò)代價(jià)獲得成功的重要因素。

為了保持先發(fā)優(yōu)勢，就要求創(chuàng)新者能像微信一樣具備快速迭代學(xué)習(xí)的能力。我們可以試想：如果米聊的迭代學(xué)習(xí)能力可以超過微信，那么米聊是否能夠保持那一個(gè)月的先發(fā)優(yōu)勢，直至最終的勝利？

微信是如何通過迭代學(xué)習(xí)來擊中市場需求的：①微信1.0，2011年1月，即時(shí)通訊、照片功能; ②微信2.0，2011年5月，語音對講（距上一版本4個(gè)月）;③微信2.2，2011年8月，查看附近的人（距上一版本3個(gè)月）;④微信3.0，2011年10月，搖一搖和漂流瓶功能（距上一版本2個(gè)月）;⑤微信4.0，2012年4月，相冊和朋友圈（距上一版本6個(gè)月）;⑥微信4.2，2012年7月，視頻聊天（距上一版本3個(gè)月）;⑦微信4.5，2013年2月，多人實(shí)時(shí)語音聊天（距上一版本5個(gè)月）;⑧微信5.0，2013年8月，支付功能（距上一版本6個(gè)月）。

站在今天的角度，根據(jù)使用微信和運(yùn)營商短信人數(shù)的對比，可能多數(shù)人都會認(rèn)為微信在1.0版本時(shí)就憑借免費(fèi)短信擊中了市場的痛點(diǎn)。但事實(shí)恰好相反，當(dāng)時(shí)的市場反應(yīng)平平，因?yàn)樵谀莻€(gè)時(shí)代，電話和短信是捆綁在一個(gè)套餐里的，并且足以滿足客戶的需求。因此，微信的第一批客戶幾乎都是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員。于是微信1.2版迅速轉(zhuǎn)向了圖片分享。張小龍認(rèn)為，在IM的需求中，圖片表達(dá)的需求肯定會超過文字，但是市場反響依舊冷淡。直到微信2.0擁有了語音對講，用戶日增量才突然出現(xiàn)了井噴。這才擊中了市場需求。

微信的第1次迭代：與陌生人社交。附近的人和搖一搖功能讓用戶可以用很簡單的方式和陌生人溝通。

微信的第2次迭代：二維碼。通過二維碼，用戶可以進(jìn)行支付、關(guān)注等一系列行為，而且這些行為僅須簡單地“掃一掃”。

微信的第3次迭代：微信朋友圈。朋友圈讓微信從一款即時(shí)通訊軟件變成了全民社交軟件，從此新浪微博再也不是騰訊的主要對手。

微信的第4次迭代：支付和紅包。利用紅包，微信巧妙地侵入了支付寶的壟斷市場。

此后，微信仍然保持著快速迭代。

（三）足夠小并且獨(dú)立的創(chuàng)新組織

1.足夠小的企業(yè)才能匹配新的市場

每個(gè)企業(yè)都有盈利的要求。企業(yè)必須傾注主要資源才能滿足主流客戶的需求并且盈利，因此主流客戶的需求會決定企業(yè)的資源配置。顛覆式創(chuàng)新一般都起步于新的市場，小且低端：一方面新的需求往往都比較小眾，另一方面也只有足夠小的市場才能夠不引起在位大企業(yè)的過度關(guān)注。而小市場滿足不了大企業(yè)的盈利需求。

微信2.0發(fā)布時(shí)，用戶日增數(shù)從1、2萬猛增到5、6萬，這對微信團(tuán)隊(duì)是莫大的鼓舞。但假設(shè)當(dāng)時(shí)開發(fā)微信的是掌握著4億用戶的移動(dòng)QQ，那么，這么多日增量是無法有效激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的。

因此只有足夠小的組織——小到可以匹配市場規(guī)模，可以被市場養(yǎng)活或者激勵(lì)——才能在新的市場承載顛覆式創(chuàng)新技術(shù)。

2.顛覆式創(chuàng)新企業(yè)必須擁有自己獨(dú)立的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)

如果微信是由移動(dòng)QQ部門研發(fā)的，那么構(gòu)成移動(dòng)QQ價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的一切因素，如：合作伙伴、客戶、之前的產(chǎn)品、競爭對手等，都將對微信產(chǎn)生影響。顛覆式創(chuàng)新的核心之一就是探索出新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。只有獨(dú)立的組織，才有可能形成自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

一個(gè)成熟企業(yè)往往已經(jīng)擁有自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，為了突破自己現(xiàn)有的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)自我顛覆，成熟企業(yè)有必要設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的子公司或者組織，并且賦予這個(gè)組織探索新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的權(quán)力，正如騰訊搞內(nèi)部賽馬一樣。

足夠小、快速迭代學(xué)習(xí)、對技術(shù)足夠耐心的組織，會更容易聚焦以市場為導(dǎo)向的技術(shù)研發(fā)。該組織每一次獲得的成功都能有效地激勵(lì)它不斷前進(jìn)，一旦組織探索并形成了自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，差異化優(yōu)勢就會形成，如果再能維持先發(fā)優(yōu)勢，那么顛覆就會發(fā)生。

（四）在新組織中配置資源、流程和價(jià)值觀的原則

企業(yè)是將企業(yè)資源通過一定的流程，轉(zhuǎn)化為增值產(chǎn)品并且銷售的過程。流程的定義和制定是為了解決企業(yè)經(jīng)營中的特定任務(wù)，因此流程是有針對性的行為集合，而行為會變成習(xí)慣，習(xí)慣會沉淀出傳統(tǒng)，傳統(tǒng)會醞釀出企業(yè)的價(jià)值觀。而資源和流程的配置，又是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。

顛覆式創(chuàng)新組織要遠(yuǎn)離母公司的流程和價(jià)值觀，同時(shí)又要積極借用母公司的資源。在微信初創(chuàng)時(shí)，張小龍的微信團(tuán)隊(duì)有著與母公司不同的流程和價(jià)值觀，但是在和米聊的競爭中微信借助了騰訊的運(yùn)營資源，在后期的騰飛過程中微信也借助了騰訊的4億客戶資源。

參考文獻(xiàn)：

[1]克萊頓·克里斯坦森.創(chuàng)新者的窘境[M].中信出版社，2014.

[2]沃爾特·艾薩克森.史蒂夫·喬布斯傳[M].中信出版社，2014.

[3]吳曉波.騰訊傳[M].浙江大學(xué)出版社，2016.

作者簡介：湯亮（1980-），男，漢族，江蘇江陰人，學(xué)位：工學(xué)學(xué)士，工作單位：江陰市靈素健康科技有限公司，研究方向：企業(yè)管理。