國有文化企業(yè)混合所有制下資本運營財務(wù)問題淺析

李薪莉

[摘 要]隨著我國混合所有制改革進(jìn)程的深化，越來越多的國有文化企業(yè)加入“混改”大軍，隨之而來的問題是在混合所有制下的資本運營不能匹配多元化的投資主體，未能發(fā)揮出混合所有制經(jīng)濟的杠桿效應(yīng)，既削弱了“混改”效果，也阻礙了國有文化企業(yè)的發(fā)展，其中財務(wù)問題尤為突出。文章圍繞混合所有制大背景，通過數(shù)據(jù)分析闡述了國有文化企業(yè)現(xiàn)狀及其混合所有制發(fā)展?fàn)顩r，分析了其資本運營將面臨的財務(wù)問題，并提出破解思路，給相關(guān)企業(yè)提供借鑒，以促進(jìn)混合所有制下國有文化企業(yè)資本運營健康發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]國有文化企業(yè);混合所有制;資本運營;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.15.085

2018年年底，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于印發(fā)文化體制改革中經(jīng)營性文化事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)和進(jìn)一步支持文化企業(yè)發(fā)展兩個規(guī)定的通知》中提到，要“推進(jìn)國有文化資本授權(quán)經(jīng)營，形成國有文化資本流動重組、布局調(diào)整的有效平臺，優(yōu)化資源配置，推動國有文化企業(yè)增強實力、活力、抗風(fēng)險能力，更好地發(fā)揮控制力、影響力”。國有文化企業(yè)的資本運營相對商品經(jīng)營而言，指的是國有文化企業(yè)對其所有擁有的資本進(jìn)行籌劃、運作與管理，優(yōu)化配置，以達(dá)到資本增值的目的。提高國有文化資本的運營效率是“混改”的終極目標(biāo)之一。

1 國有文化企業(yè)混合所有制改革現(xiàn)狀

1.1 國有文化企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

國有文化企業(yè)作為文化創(chuàng)造和傳播的“國家隊”，是國民經(jīng)濟發(fā)展的促進(jìn)者，也是國家文化軟實力的重要象征。近年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟深入發(fā)展和文化體制改革不斷深化，經(jīng)營性文化事業(yè)單位逐步“脫胎換股”轉(zhuǎn)企改制，一大批圖書出版發(fā)行、廣播電影電視、互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)等文化生產(chǎn)企業(yè)和文化信息傳播企業(yè)迅速成長，文創(chuàng)產(chǎn)品銷售火爆，文化服務(wù)形態(tài)多樣。根據(jù)財政部、中宣部聯(lián)合發(fā)布的《國有文化企業(yè)改革發(fā)展報告（2018）》顯示， 截至2017年年底，全國國有文化企業(yè)資產(chǎn)總額45662.2億元，同比增長23.6%;全年實現(xiàn)利潤總額1481.2億元，同比增長7.8%;凈利潤1287.8億元，同比增長7.6%。結(jié)合近五年的數(shù)據(jù)來看，國有文化企業(yè)戶數(shù)年均增長893戶，資產(chǎn)總額年均增長19.49%，營業(yè)總收入和凈利潤的年均增長率分別為13.6%和10.97%。可見國有文化企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，并且緊緊抓住了當(dāng)前經(jīng)濟社會快速發(fā)展的有利時機，在探索文化新業(yè)態(tài)、新模式等方面成效顯著，利潤持續(xù)增長，總體保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢，有力促進(jìn)了文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和文化市場繁榮。

同時也要看到，和眾多國有企業(yè)類似，國有文化企業(yè)存在著國有資本運營效率不高，知名文化企業(yè)和文化品牌較少，內(nèi)部經(jīng)營管理問題較多，相關(guān)體制機制和配套政策措施有待進(jìn)一步完善等眾多疑難雜癥。

1.2 國有文化企業(yè)混合所有制的基本情況

近年來，國有企業(yè)積極探索混合所有制經(jīng)濟，在“1+N”政策體系的推動下，逐步實現(xiàn)了優(yōu)勢互補、資源盤活，國有資本功能進(jìn)一步放大，國有資產(chǎn)得到保值增值。

隨著經(jīng)驗和成就的取得，國有企業(yè)混合所有制改革逐漸由商業(yè)類向公益類、由非壟斷行業(yè)向壟斷行業(yè)推進(jìn)。作為提供準(zhǔn)公共產(chǎn)品的國有文化企業(yè)也逐漸邁入了文化體制改革的“混改”階段。2018年年底，國務(wù)院辦公廳發(fā)布文件提到“鼓勵和引導(dǎo)社會資本以多種形式投資文化產(chǎn)業(yè)”“鼓勵有條件的文化企業(yè)利用資本市場發(fā)展壯大，推動資產(chǎn)證券化”“通過公司制改建實現(xiàn)投資主體多元化的文化企業(yè)，符合條件的可申請上市”，從制度上明確了國有文化企業(yè)的發(fā)展方向和思路。同樣是在2018年年底，中央財政向中央文化企業(yè)注資15億元，比上年增長25%，支持中國出版集團公司等增加國家資本金。主要目的就是調(diào)整文化領(lǐng)域國有資本布局，以資本為紐帶，支持企業(yè)跨地區(qū)跨行業(yè)跨所有制兼并重組、組建集團公司，整合資源，推動文化資本與金融資本、社會資本有效對接。

根據(jù)分析證監(jiān)會2019年第三季度上市公司行業(yè)分類中58家文化業(yè)上市公司年度財務(wù)報表得出，其中24家為國有文化企業(yè)，占比41.37%。國有股平均占比42.34%，且大部分股東為各省市出版集團，如中原傳媒、城市傳媒、新華傳媒等，而在影視娛樂方面占比較少。2018年，上市的國有文化企業(yè)總資產(chǎn)為3982.35億元，非國有文化企業(yè)總資產(chǎn)為4238.59億元，但各國有文化企業(yè)平均總資產(chǎn)較非國有企業(yè)高出33.10個百分點，全年平均營業(yè)總收入和平均凈利潤分別高出35.68個百分點和39.45個百分點。如果將目光放大到近3年的數(shù)據(jù)，國有文化企業(yè)平均資產(chǎn)增長率和平均營業(yè)總收入增長率分別為6.92%和3.59%，落后非國有企業(yè)1.56個百分點和1.52個百分點，兩者的凈利潤增長率相差無幾。這說明，完成混合所有制改革的國有文化企業(yè)在資本市場上表現(xiàn)突出，大部分實現(xiàn)了“混改”初衷，達(dá)到了多種主體資源整合、資本良性運營的效果。但同時也應(yīng)理性地看到，非國有文化企業(yè)發(fā)展勢頭強勁，仍具有很大的發(fā)展優(yōu)勢和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2 混合所有制下資本運營所面臨的財務(wù)問題

2.1 財務(wù)管理的目標(biāo)偏移

國有文化企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的地方在于，擔(dān)負(fù)著國家文化傳播的重任，導(dǎo)致其必須要把社會效益放在首位，實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益相統(tǒng)一。其公益屬性甚至比其他國有企業(yè)更具艱巨性和使命性，這和非國有資本追逐利潤最大化的屬性必然存在矛盾。雙方合力下的資本運營，其財務(wù)管理目標(biāo)極易偏離為追求企業(yè)價值最大化和股東價值最大化，從而做出一系列錯誤的營運決定。不僅不利于企業(yè)的發(fā)展，也破壞了精神文明建設(shè)的良好秩序。

2.2 財務(wù)管理體系不健全

面對多元化的投資主體，原事業(yè)單位的財務(wù)管理體系難以適應(yīng)混合所有制的要求。會計核算不夠細(xì)致及時、預(yù)算編制脫離實際、執(zhí)行不徹底、成本核算含糊、內(nèi)部控制意識不強等，財務(wù)管理思路仍拘泥于資金運動，沒能參與到資本運營的實際。直接導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)不夠清晰準(zhǔn)確，資本運營策略出現(xiàn)偏差。

2.3 未充分發(fā)揮財務(wù)分析的功效

財務(wù)數(shù)據(jù)會第一時間體現(xiàn)資本運營的效果。國有文化企業(yè)往往對數(shù)據(jù)分析重視程度不足，未能發(fā)揮了解過去、評價現(xiàn)在、預(yù)測未來的功效，不能正確估計資本運營過程中的償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力。如資產(chǎn)負(fù)債率居高不下、存量資產(chǎn)大量閑置，就會直接造成融資成本高、資金流通不暢、盈利水平持續(xù)降低。不僅不能實現(xiàn)倍增式膨脹發(fā)展，反而會兩敗俱傷。

2.4 國有資產(chǎn)存在流失風(fēng)險

資本運營的關(guān)注點在于各類資產(chǎn)所表現(xiàn)出的價值?；旌纤兄破髽I(yè)在進(jìn)行股權(quán)交易、合并、資產(chǎn)重組等資本運營活動時，必須要有明確的評估價值。國有文化資產(chǎn)價值評估一直是一個難題。文化資源和產(chǎn)品往往形成的是無形資產(chǎn)，如版權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)或文化創(chuàng)意等，這些文化資產(chǎn)在賬面上體現(xiàn)的一般是賬面余額，不能代表其實際的市場公允價值，不能作為資本運營的財務(wù)依據(jù)。此外，一些非國有資本利用其大股東地位或擁有主要運營權(quán)的優(yōu)勢，采取關(guān)聯(lián)交易、借款、成本費用承擔(dān)、收入轉(zhuǎn)移等多種形式逐步“掏空”混改企業(yè)，造成國有資產(chǎn)流失。

2.5 財務(wù)監(jiān)督機制不健全

由于混合所有制股東多元化的性質(zhì)，國有文化企業(yè)極易出現(xiàn)監(jiān)管失靈，如財務(wù)審核不嚴(yán)、內(nèi)部審計缺失、內(nèi)部控制不能控制風(fēng)險，監(jiān)事會、內(nèi)審部門形同虛設(shè)等，一定程度上拉低了企業(yè)整體的財務(wù)狀況，嚴(yán)重影響股權(quán)交易、兼并重組、投融資等資本運營工作。

3 探索國有文化企業(yè)資本良性運營的破解思路

3.1 樹立清晰的財務(wù)戰(zhàn)略方案

混合所有制下國有文化企業(yè)的財務(wù)管理要繼續(xù)堅持社會效益高于經(jīng)濟效益，兩者協(xié)調(diào)統(tǒng)一發(fā)展的思路。將財務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，在保證社會效益的前提下，盡可能增加企業(yè)利潤。總體思路應(yīng)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，不斷向其他能夠創(chuàng)造利潤的領(lǐng)域擴展。利用科學(xué)的財務(wù)管理手段，提高成本管理水平和盈利能力，參與投融資的籌劃和運作，掌控投資預(yù)算和融資節(jié)拍，同時，制定符合混合所有制發(fā)展的投融資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略，并隨環(huán)境變化及時調(diào)整，才能保持企業(yè)旺盛的生命力。

3.2 構(gòu)建完善的財務(wù)管理體系

國有文化企業(yè)要摒除固有的財務(wù)管理模式，快速適應(yīng)混合所有制的管理思路。首先加強會計核算等基礎(chǔ)工作，為資本運營打下堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。其次建立預(yù)算管理體系，全員參加、全面覆蓋、全程跟蹤，加強預(yù)算執(zhí)行的剛性和韌性。同時，通過績效考核投入產(chǎn)出的效能，通過項目跟蹤控制投融資方向，通過風(fēng)險管理和內(nèi)部控制嚴(yán)防財務(wù)風(fēng)險。形成會計核算準(zhǔn)確、預(yù)算管理全面、績效管理務(wù)實、項目管理細(xì)致、風(fēng)險管理嚴(yán)謹(jǐn)、內(nèi)部控制制衡等相結(jié)合的財務(wù)管理體系。

3.3 利用財務(wù)分析發(fā)揮杠桿效應(yīng)

混合所有制經(jīng)濟的精華在于，用少量的國有資本與盡可能多的非國有資本合作，發(fā)揮國有資本的杠桿作用和倍增效應(yīng)。目前，我國國有文化企業(yè)總資本已達(dá)到45662.2億元，每億元的資本收益率如果提高1%，即可增加百萬元收益。因此，應(yīng)充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢，控制資產(chǎn)負(fù)債率，選擇合適的負(fù)債經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提高資本周轉(zhuǎn)速度和資本利潤率，盤活存量資產(chǎn)，最終達(dá)到提高權(quán)益收益率的目的。

3.4 完善國有文化資產(chǎn)價值評估體系和文化產(chǎn)權(quán)交易制度

相關(guān)部門要進(jìn)一步完善國有文化資產(chǎn)價值評估體系，制定評估指導(dǎo)意見，強化評估監(jiān)督力度，采取有效措施防止國有股權(quán)被“賤賣”或 “貴買”非國有產(chǎn)權(quán)。完善文化資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)交易制度，優(yōu)化交易流程。完善知識產(chǎn)權(quán)、文化品牌等無形資產(chǎn)的評估、質(zhì)押、登記、托管、投資、流轉(zhuǎn)和變現(xiàn)等辦法，使資本運營有據(jù)可依。

3.5 從多角度完善監(jiān)督機制

首先要完善內(nèi)部監(jiān)督機制，時刻保持制度化、高效化和規(guī)范化的操作，建立包括監(jiān)事會、內(nèi)審、紀(jì)檢監(jiān)察、法務(wù)、財務(wù)等部門的監(jiān)督體系。在推進(jìn)資本運營過程中，從項目遴選、架構(gòu)設(shè)計到資源整合等各環(huán)節(jié)，都要構(gòu)筑“防火墻”，堅決杜絕因監(jiān)管不到位、改革不徹底導(dǎo)致的國有資產(chǎn)流失。此外，各外部監(jiān)管部門應(yīng)理順管理職責(zé)，完善國資監(jiān)管體系，加強制度保障，健全監(jiān)督處罰機制，從行政角度控制財務(wù)風(fēng)險，保護(hù)國有資源。

4 結(jié)論

總之，國有文化企業(yè)混合所有制經(jīng)濟才剛剛起步，需要從制定財務(wù)管理的戰(zhàn)略入手，轉(zhuǎn)變財務(wù)定位和工作思路，建立全方位的財務(wù)管理體系，充分利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析發(fā)揮資本杠桿功效，并完善相關(guān)體制機制，以確保國有文化企業(yè)資本保值增值，促進(jìn)我國文化產(chǎn)業(yè)繁榮發(fā)展。

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