探析國(guó)有企業(yè)人才薪酬激勵(lì)制度

靳志驊

【摘 要】薪酬激勵(lì)制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)順利運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)保障，更是激勵(lì)員工最直觀(guān)的手段。很多非國(guó)有制企業(yè)有著靈活的人才薪酬激勵(lì)制度，通過(guò)更新薪酬制度來(lái)激勵(lì)員工，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)利益。而國(guó)有企業(yè)人才薪酬激勵(lì)制度相對(duì)固定化，而且通常要求較多，針對(duì)人群較少，因此會(huì)導(dǎo)致很多優(yōu)秀人才流失，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。對(duì)此，文章探析國(guó)有企業(yè)人才薪酬激勵(lì)制度，分析國(guó)有企業(yè)人才薪酬激勵(lì)制度存在的缺陷，以期完善國(guó)有企業(yè)人才薪酬激勵(lì)制度。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);人才;薪酬激勵(lì)

【中圖分類(lèi)號(hào)】F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1674-0688（2020）01-0186-02

1 人才薪酬激勵(lì)制度的重要性

何為優(yōu)秀企業(yè)？效益優(yōu)異和員工的凝聚力、執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)算是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。企業(yè)相當(dāng)于一艘航行的船只，企業(yè)的所有員工都是開(kāi)動(dòng)船只的人，開(kāi)船的人越多，代表船的航行速度越快。同等科技下的企業(yè)要想比其他企業(yè)開(kāi)得快，就必須有更多的人。因此，激勵(lì)制度越完善，受眾的員工越多，給船只增加航行的動(dòng)力就越大，到最后，船只會(huì)越來(lái)越快，越開(kāi)越遠(yuǎn)。

企業(yè)的激勵(lì)制度有很多，激勵(lì)目的在于激發(fā)員工的工作積極性，并且這種積極性可以持續(xù)保持，激勵(lì)制度既是管理學(xué)的重要手段，也是心理學(xué)常用策略。具體的激勵(lì)制度包括薪酬、目標(biāo)、職業(yè)生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等。就一般的激勵(lì)制度而言，薪酬激勵(lì)制度是最直觀(guān)有效的，以當(dāng)今一線(xiàn)城市企業(yè)剛參加工作的“90后”員工為例，薪酬無(wú)疑是很多“90后”工作者最關(guān)心的問(wèn)題，因?yàn)槿傻轿宄傻男劫Y將作為房租，余下的工資所剩無(wú)幾。雖然工作目標(biāo)、職業(yè)生涯的規(guī)劃和培訓(xùn)對(duì)于一個(gè)剛?cè)肼毜哪贻p人來(lái)說(shuō)顯得特別重要，但是生存無(wú)疑是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。如何在社會(huì)上生存是很多年輕人關(guān)心的話(huà)題，只有生存下來(lái)，或者說(shuō)薪酬激勵(lì)制度給他們帶來(lái)最直觀(guān)的幸福感才能讓他們考慮后面的工作目標(biāo)，從而在工作中更加勤奮刻苦，因此薪酬激勵(lì)制度是吸收人才最直觀(guān)的激勵(lì)手段。

2 國(guó)有企業(yè)人才薪酬制度存在的問(wèn)題

2.1 分配形式太過(guò)單一

國(guó)有企業(yè)人員眾多，但是令人失望的是很多國(guó)有企業(yè)的薪酬模式過(guò)于單一，比如剛進(jìn)企業(yè)的畢業(yè)生以學(xué)歷為基準(zhǔn)的工資系數(shù)是不一樣的，而這樣的評(píng)估是不科學(xué)的，我們不能根據(jù)員工學(xué)歷決定薪酬，而是要根據(jù)他從事的工作。例如，民航業(yè)是國(guó)有企業(yè)中比較特殊的群體，就民航業(yè)而言，很多公司將薪酬體系分為空勤人員和地勤人員，即根據(jù)技術(shù)差別、能力差別、危險(xiǎn)系數(shù)差別來(lái)擬定員工的薪酬，這樣來(lái)看就是合理的。但是除了民航業(yè)部分崗位外，其他國(guó)有企業(yè)薪酬制度基本都是一成不變，或者說(shuō)我們可以以民航地勤人員為例，地勤也分很多種崗位來(lái)保障飛機(jī)正常運(yùn)行，同樣有很多工作需要承擔(dān)很大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，但航空公司也并沒(méi)有用薪酬制度來(lái)評(píng)估地勤人員的工作差別。所以分配形式太過(guò)單一是國(guó)有企業(yè)在薪酬制度上最原始的問(wèn)題。

2.2 崗位薪酬級(jí)別制定缺乏科學(xué)性

國(guó)有企業(yè)在制定崗位時(shí)存在參照過(guò)去崗位級(jí)別的現(xiàn)象，隨著時(shí)代的發(fā)展，很多企業(yè)都進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，但是國(guó)有企業(yè)的崗位卻沒(méi)有太大變化，很多國(guó)有企業(yè)在增加崗位后沒(méi)有評(píng)估崗位的價(jià)值，只是參考過(guò)去的級(jí)別來(lái)定級(jí)，這就造成了崗位薪酬與實(shí)際不符，缺乏科學(xué)的評(píng)估，同時(shí)國(guó)有企業(yè)也沒(méi)有設(shè)立相應(yīng)的部門(mén)，在個(gè)別崗位進(jìn)行分析時(shí)存在著自己分析自己的現(xiàn)象，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果不夠公允。除此之外，對(duì)基層上報(bào)的崗位職責(zé)常常一條帶過(guò)，造成了崗位評(píng)價(jià)不夠準(zhǔn)確，基層員工的薪酬制度往往比較簡(jiǎn)單而且薪酬水平較低，由此導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性降低。

2.3 “閑散”人員過(guò)多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重

國(guó)有企業(yè)大多發(fā)展于改革開(kāi)放時(shí)期，因此大多數(shù)國(guó)有企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)“老齡化”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，年齡偏大員工較多，這些人員生產(chǎn)能力不高，資歷比較老，雖然他們具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但是有些崗位并不需要很高的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更重要的是需要去生產(chǎn)一線(xiàn)給企業(yè)注入新活力，這樣就會(huì)導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)用著過(guò)多的資源卻并沒(méi)有為員工提供薪酬的激勵(lì)制度。這樣的矛盾不僅在薪酬制度上讓國(guó)有企業(yè)倍感壓力，更重要的是還會(huì)影響到企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至是經(jīng)濟(jì)效益。這樣的矛盾并不是一時(shí)半會(huì)可以解決的，這是一個(gè)長(zhǎng)期的歷史遺留問(wèn)題，也是現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)面臨的困局。

2.4 國(guó)有企業(yè)薪酬水平與民營(yíng)企業(yè)差距較大

國(guó)有企業(yè)一直以來(lái)并不是靠薪酬吸納人才，往往靠職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，薪酬和福利待遇差距并不是太大。隨著近年來(lái)市場(chǎng)變化較大，民營(yíng)企業(yè)薪酬漲幅較快，而且不需要太過(guò)繁瑣的條件和程序，就高新技術(shù)人才來(lái)說(shuō)，在薪酬差距較大的時(shí)候往往會(huì)選擇民營(yíng)企業(yè)，這也是國(guó)有企業(yè)人才流失的主要原因。

2.5 國(guó)有企業(yè)員工晉升通道狹窄

企業(yè)升職序列一般分為生產(chǎn)序列和管理序列，所謂生產(chǎn)序列，就是企業(yè)直接從事生產(chǎn)技術(shù)工作的人員。比如在改革開(kāi)放前一個(gè)熟練電工的薪酬是很高的，一個(gè)車(chē)間主任有可能和管理序列的廠(chǎng)長(zhǎng)一樣。而管理序列就是指從事具有管理職能的管理人員。在國(guó)有企業(yè)中，往往對(duì)生產(chǎn)序列的要求很高，然而職位卻很少，或者說(shuō)很多職位無(wú)法考取相關(guān)的資格證書(shū)，企業(yè)也難以評(píng)定相關(guān)技術(shù)等級(jí)，所以薪酬很難提升。因此，要想在國(guó)有企業(yè)中升職加薪，就必須想辦法從管理序列去實(shí)現(xiàn)。一個(gè)技術(shù)好的員工有可能不具備好的管理才能，但是他同樣為企業(yè)的發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，那么我們也應(yīng)該用薪酬制度去鼓勵(lì)他，以此激勵(lì)其他員工。但是國(guó)有企業(yè)的管理序列崗位有限，導(dǎo)致得到薪酬激勵(lì)的人員較少，這也是國(guó)有企業(yè)員工晉升通道狹窄的主要原因。

3 國(guó)有企業(yè)人才激勵(lì)制度的改良之策

3.1 穩(wěn)定員工內(nèi)部結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)環(huán)境

國(guó)有企業(yè)應(yīng)該不斷改革人事制度，做到所有同級(jí)別的員工同工同酬，根據(jù)工作年限給予薪酬提升，讓所有的員工了解到并不是來(lái)到國(guó)有企業(yè)就特別穩(wěn)定，對(duì)那些拿著企業(yè)福利不給企業(yè)作貢獻(xiàn)的員工給予扣罰，做到獎(jiǎng)罰分明。

3.2 增強(qiáng)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，做好薪酬調(diào)查

國(guó)有企業(yè)必須保證每隔一到兩年對(duì)薪酬市場(chǎng)做出調(diào)查，調(diào)查同級(jí)別民營(yíng)企業(yè)中員工的薪酬?duì)顩r，然后與本企業(yè)比對(duì)，了解薪酬差距。進(jìn)而重新審視企業(yè)的薪酬制度，尋求減少薪酬差距的方法，從根本上解決問(wèn)題。

3.3 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，重新定位崗位需求

將員工薪酬分為多個(gè)模塊，對(duì)每個(gè)模塊進(jìn)行考核。比如增設(shè)不同層級(jí)的績(jī)效獎(jiǎng)，每個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)都不一樣，有突出貢獻(xiàn)的員工可以獲得經(jīng)理（廠(chǎng)長(zhǎng)）特別獎(jiǎng)或者特別榮譽(yù)獎(jiǎng)等，目的在于激勵(lì)員工的工作熱情，防止人才流失。除此之外，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該重新定位崗位層級(jí)，拓寬升職道路，并不是所有的員工都只能走管理序列的升職道路，完善生產(chǎn)序列的崗位層級(jí)，對(duì)達(dá)到技術(shù)條件和管理經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行薪酬激勵(lì)。

3.4 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高員工競(jìng)爭(zhēng)力

很多國(guó)有企業(yè)存在人際關(guān)系“網(wǎng)格化”現(xiàn)象，即部分國(guó)有企業(yè)員工之間具有親屬關(guān)系，造成各項(xiàng)管理制度弱化，導(dǎo)致其他員工工作積極性不高，對(duì)此現(xiàn)象必須認(rèn)真對(duì)待。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)很多重要崗位都存在委派任命的現(xiàn)象，這樣難免會(huì)導(dǎo)致員工心態(tài)失衡，工作積極性受到打擊。針對(duì)此類(lèi)矛盾，我們可以將這些重要崗位進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，讓更多人有提升、提拔的機(jī)會(huì)。這樣不僅能增加干部任用的科學(xué)性，也能提高員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)員工個(gè)人發(fā)展也是非常有利的。

3.5 建立專(zhuān)業(yè)的崗位評(píng)定部門(mén)，有助于崗位的設(shè)立

國(guó)有企業(yè)很多部門(mén)、崗位都存在自己評(píng)價(jià)自己的現(xiàn)象，這樣的評(píng)價(jià)有失公允，同時(shí)薪酬分配單一的現(xiàn)象也是制約企業(yè)發(fā)展的因素。為此，可以設(shè)立專(zhuān)業(yè)的崗位評(píng)定部門(mén)，為每個(gè)不同的崗位做崗位說(shuō)明，并明確崗位晉升途徑、晉升要求等，讓員工看到升職加薪機(jī)會(huì)，這也是薪酬激勵(lì)的一個(gè)重要手段。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)薪酬水平的差距較大，必須通過(guò)內(nèi)部改革改變現(xiàn)狀，從內(nèi)部而言，應(yīng)該精簡(jiǎn)組織隊(duì)伍，合理利用企業(yè)資源，培養(yǎng)員工的憂(yōu)患意識(shí)。同時(shí)，要編制出一套完整的企業(yè)薪酬章程，并且嚴(yán)格實(shí)行章程，對(duì)所有崗位和員工做好崗位認(rèn)定，而不是分配單一。每一位員工都是不同的個(gè)體，薪酬激勵(lì)會(huì)改變企業(yè)的活力，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬制度是一個(gè)系統(tǒng)化的工程，它不僅是人力資源部門(mén)的工作，更需要領(lǐng)導(dǎo)層的充分重視和決策，需要企業(yè)所有員工團(tuán)結(jié)努力，共同建設(shè)一個(gè)適合企業(yè)的人才薪酬激勵(lì)制度。

參 考 文 獻(xiàn)

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