新常態(tài)下提升銀行網(wǎng)點(diǎn)競爭力的幾點(diǎn)思考

賀勇

摘要：近年來，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的宏觀背景下，受國家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整與金融科技深度融合發(fā)展的雙重影響，銀行基層網(wǎng)點(diǎn)普遍經(jīng)歷著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的“陣痛”，本文基于襄陽農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀的分析，理性探討銀行業(yè)未來業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向與路徑。

關(guān)鍵詞：新常態(tài) 網(wǎng)點(diǎn)競爭力 思考

網(wǎng)點(diǎn)是銀行業(yè)最基本的經(jīng)營單元、最前沿的營銷陣地、參與市場競爭的“主力軍”，也是全行業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的基石。如何融合線上線下渠道優(yōu)勢、推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級、提升網(wǎng)點(diǎn)市場競爭力，是擺在經(jīng)營管理者面前一道亟需破解的課題。本文以農(nóng)行襄陽分行為例，有針對性地提出一些意見建議。

一、新常態(tài)下銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

（一）宏觀經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”

十九大報告指出：我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。近年來，襄陽農(nóng)行的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷著經(jīng)營轉(zhuǎn)型的“陣痛期”，負(fù)債業(yè)務(wù)增長放緩，中收增長乏力，利潤空間收窄，過去那種靠“鋪點(diǎn)”、“招人”等粗放式經(jīng)營的方式已明顯不能適應(yīng)當(dāng)前國家及地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的客觀要求。

（二）同業(yè)競爭發(fā)生“新變化”

截至2018年底，襄陽市共有18家銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)開展業(yè)務(wù)，其中不包括全國性的P2P、P2C、B2B等線上平臺，以及數(shù)量眾多的各類地方性金融平臺。此外，外資銀行分支機(jī)構(gòu)如瑞穗銀行、匯豐銀行已經(jīng)將經(jīng)營的觸角延伸至襄陽，雖然沒有在襄陽市設(shè)點(diǎn)，但是憑借緊貼市場的產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，已經(jīng)與本地不少高附加值客戶建立了長期合作關(guān)系。

（三）金融脫媒帶來“新挑戰(zhàn)”

“金融脫媒”主要分為融資渠道“脫媒”和支付渠道“脫媒”。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，國內(nèi)的融資渠道愈發(fā)多元化，客戶獲取資金的方式不再局限于銀行貸款，而是有多種選擇余地。除此之外，對農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)影響更深遠(yuǎn)的是支付渠道“脫媒”，現(xiàn)在到柜臺辦理支付結(jié)算的客戶大為減少，這使得營銷人員與客戶近距離接觸的機(jī)會也同步減少，以往靠等客戶上門、面對面營銷的模式被徹底顛覆。

二、襄陽農(nóng)行網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀分析

（一）觀念轉(zhuǎn)變不徹底

2018年10月，國務(wù)院正式批復(fù)了《漢江生態(tài)經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展規(guī)劃》，明確“支持襄陽鞏固湖北省域副中心城市地位，加快打造漢江流域中心城市和全國性綜合交通樞紐”，市委市政府據(jù)此提出了“一極兩中心”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2018年，襄陽市GDP總量為4309.79億元，超出宜昌市245.61億元，穩(wěn)居全省第二位，這為全行的經(jīng)營發(fā)展創(chuàng)造了寬松的外部環(huán)境。截止到2019年上半年，全市農(nóng)行共有102個物理網(wǎng)點(diǎn)，工行有68個，建行有64個，中行有31個，從網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量來看，農(nóng)行排在第一，但從點(diǎn)均創(chuàng)效來看，無論是存款總量，還是貸款總規(guī)模，農(nóng)行在四大行均排第四位。究其原因，主要是在思想上對當(dāng)前形勢認(rèn)識不足，跟不上時代發(fā)展的節(jié)拍。如果不徹底轉(zhuǎn)變觀念、不按照“三減兩增一改”的總要求盡快轉(zhuǎn)型，差距將會被進(jìn)一步拉大。

（二）網(wǎng)點(diǎn)布局欠科學(xué)

近年來，農(nóng)行部分網(wǎng)點(diǎn)已重新改造升級，通過增加智能柜臺、購置機(jī)器人、優(yōu)化功能分區(qū)等升級服務(wù)，給客戶帶來全新的體驗，展示了農(nóng)行的新形象，也滿足了客戶多樣化需求，具有現(xiàn)代化網(wǎng)點(diǎn)的氣息。但是由于歷史沿革的原因，襄陽分行對外網(wǎng)點(diǎn)在布局上仍有改進(jìn)的空間，一是物理網(wǎng)點(diǎn)過多，“離柜式”24小時自助柜員機(jī)較少。以襄城區(qū)檀溪路為例，從鼓樓商場到市分行所在的青龍廟路，在2公里的道路沿線內(nèi)，共分布著大大小小各類銀行網(wǎng)點(diǎn)22個，其中，農(nóng)行有4個（2018年撤并1個），在沿線沒有設(shè)立“離柜式”自助柜員機(jī)，而同業(yè)有3個。二是部分市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)層次功能重疊，運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低，還有進(jìn)一步壓減整合的空間。

（三）網(wǎng)點(diǎn)特色不突出

一是產(chǎn)品特色不突出。從柜面來看客戶絡(luò)繹不絕，但從業(yè)務(wù)種類上分析，小額存取款、各類開銷戶、打印對賬單、代繳代收款、同城轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)占用了大量的資源，這些都是同業(yè)同質(zhì)化業(yè)務(wù)，缺少高附加值的特色產(chǎn)品。二是網(wǎng)點(diǎn)定位不明晰。農(nóng)行的使命是“面向三農(nóng)，服務(wù)城鄉(xiāng)”，“三農(nóng)”業(yè)務(wù)是我行的金字招牌，但是農(nóng)行的縣域網(wǎng)點(diǎn)、尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)在與當(dāng)?shù)剞r(nóng)商行、郵儲銀行競爭中大都“吃過敗仗”，不論是存款定價，還是小額農(nóng)貸均不占優(yōu)勢，市場份額被逐步“蠶噬”。當(dāng)前，國家正在實施“鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略”，襄陽市也推出了“三鄉(xiāng)”工程（市民下鄉(xiāng)、能人回鄉(xiāng)、企業(yè)興鄉(xiāng)），這與農(nóng)行的“三農(nóng)”戰(zhàn)略完全契合，只有抓住這難得的政策機(jī)遇期，才能闖出一片特色經(jīng)營的“新天地”。

（四）薪酬考核有弊端

當(dāng)前，襄陽分行對員工的考核主要通過三個步驟實現(xiàn)，即市分行對支行考核，支行對管轄部門和網(wǎng)點(diǎn)考核，部門和網(wǎng)點(diǎn)再對員工考核，這種逐層級的考核辦法有其自身的優(yōu)勢，比如政策傳導(dǎo)直接、經(jīng)營行能較好地與上級行對接各項指標(biāo)，但也有一定弊端，主要體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)多、不利于調(diào)動一線員工的積極性上。按照逐層級考核方式，網(wǎng)點(diǎn)員工要想績效好須滿足四個條件，即自身業(yè)績考核好→部門業(yè)績考核好→支行業(yè)績考核好→分行業(yè)績考核好，而在現(xiàn)實中能同時滿足以上四個條件的概率是極低的，這就容易導(dǎo)致這種情況：假設(shè)A網(wǎng)點(diǎn)員工小張與B網(wǎng)點(diǎn)員工小李同時入行、考核期取得的業(yè)績完全相同，但由于所在支行和部門考核結(jié)果迥異，最終工資收入差別會很大，即存在“同工同績不同酬”的現(xiàn)象。

三、提升網(wǎng)點(diǎn)競爭力的幾點(diǎn)思考

（一）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，襄陽市城市建設(shè)日新月異，新的城市商圈如沃爾瑪、萬達(dá)廣場等正在形成，農(nóng)行應(yīng)利用當(dāng)前的有利時機(jī)，以“壯士斷腕”的決心，大力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型：一是按照“營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)星級管理辦法”有關(guān)要求，對全市城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行重新優(yōu)化整合，撤并一批低效網(wǎng)點(diǎn)，改造升級一批星級網(wǎng)點(diǎn)，重點(diǎn)打造一批“旗艦店”。二是加大“離岸式”自助設(shè)備投放力度，減少網(wǎng)點(diǎn)營業(yè)面積，減少高柜柜員，增加大堂和營銷客戶經(jīng)理，降低網(wǎng)點(diǎn)成本。

（二）突出創(chuàng)新引領(lǐng)

一是服務(wù)功能創(chuàng)新。利用當(dāng)前政府機(jī)構(gòu)改革的時機(jī)，主動出擊，積極作為，加強(qiáng)與政府各職能部門的合作，大力開展代理工商營業(yè)執(zhí)照辦理、代理公積金繳存支取、代辦不動產(chǎn)抵押登記、個人征信查詢等業(yè)務(wù)，增加網(wǎng)點(diǎn)的特色服務(wù)，形成全行對外經(jīng)營中的“亮點(diǎn)”與“特色”。二是服務(wù)方式創(chuàng)新，加快“體驗式服務(wù)區(qū)”建設(shè)。改善客戶體驗，減少排隊等候時間，采取“一對一”服務(wù)方式，加大對中高端客戶的引導(dǎo)與維護(hù)。三是優(yōu)化勞動組合。盡快在全行網(wǎng)點(diǎn)推廣“全日一班制”，推進(jìn)周末輪休、午休關(guān)閉高柜和彈性排班等制度，釋放富余勞動力。

（三）做優(yōu)資產(chǎn)業(yè)務(wù)

近年來，資產(chǎn)業(yè)務(wù)已成為襄陽分行業(yè)務(wù)發(fā)展中的一個“攔路虎”。一方面，貸款規(guī)模在全省系統(tǒng)內(nèi)排名下滑，與襄陽分行的大行地位極不相稱，另一方面，少數(shù)行在貸款業(yè)務(wù)上“雪擁藍(lán)關(guān)馬不前”，存在“不敢貸、不愿貸、不想貸”的心理，“不敢貸”是因為貸款業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)較多，風(fēng)險點(diǎn)難掌握，心存恐懼;“不愿貸”是因為風(fēng)險高，產(chǎn)品計價并不高，主觀上沒有動力;“不想貸”是因為前些年部分行成為不良貸款重災(zāi)區(qū)，放貸管貸客戶經(jīng)理為此被追責(zé)，“面子”和“里子”受到影響，積極性受到挫傷。應(yīng)通過優(yōu)化機(jī)制、加強(qiáng)培訓(xùn)、嚴(yán)格準(zhǔn)入等多種方式，一是優(yōu)先發(fā)展普惠金融、個貸業(yè)務(wù)，二是擇優(yōu)支持重點(diǎn)項目貸款，三是積極營銷“線上”產(chǎn)品，如網(wǎng)捷貸、微捷貸、惠農(nóng)E貸等，這些產(chǎn)品客戶通過網(wǎng)銀、掌銀及“移動端”均可辦理，將極大拓寬未來網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）注重人才培養(yǎng)

人力資源是農(nóng)行的寶貴財富，也是我行市場競爭力的力量源泉。當(dāng)前，農(nóng)行存在人員年齡結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，以市分行營業(yè)部為例，全行共有33名員工（不含內(nèi)退、離退休人員），其中23歲-35歲青年員工有6人，占總?cè)藬?shù)的18%，36歲-45歲中年員工有7人，占總?cè)藬?shù)的21%，46歲以上員工有20人，占總?cè)藬?shù)的61%。針對現(xiàn)狀，一是建議加強(qiáng)對剛?cè)胄写髮W(xué)生的培養(yǎng)，從個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計入手，有針對性地進(jìn)行培養(yǎng)鍛煉，為農(nóng)行的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備好人才，使剛?cè)胄械拇髮W(xué)生“進(jìn)得來，留得住”。二是挖掘中年員工的潛能，從分類培訓(xùn)、正向激勵入手，充分發(fā)揮中年員工的“中流砥柱”作用。三是建立深入人心的企業(yè)文化，圍繞“建設(shè)區(qū)域一流現(xiàn)代商業(yè)銀行”的目標(biāo)，發(fā)揮黨團(tuán)組織的凝聚力與戰(zhàn)斗力，通過營造和諧、平等、舒適的工作環(huán)境，使每一位農(nóng)行員工產(chǎn)生歸屬感、責(zé)任感和榮譽(yù)感。

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作者單位：中國農(nóng)業(yè)銀行股份有限公司襄陽分行營業(yè)部