供應(yīng)鏈視角下的物流企業(yè)成本控制機制探究

李靜

摘 要：近些年來，隨著世界對于物流的需求逐步加大，物流行業(yè)已經(jīng)從一個新興行業(yè)發(fā)展成了一個相對比較成熟的行業(yè)。物流企業(yè)發(fā)展的同時也伴隨著一個問題，即因物流在供應(yīng)鏈上的多環(huán)節(jié)屬性，導(dǎo)致很多物流企業(yè)對于成本控制失衡。因為物流自身的屬性導(dǎo)致了企業(yè)成本相對比較高、利潤被削弱等問題，而企業(yè)要想達到盈利的目標(biāo)，就要科學(xué)合理地控制企業(yè)成本。本文從供應(yīng)鏈的視角，探討在事前、事中、事后環(huán)節(jié)對物流成本進行控制的有效機制，提升物流企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈;物流企業(yè);成本控制機制

一、物流成本控制概述

1.基本概念

物流成本是指在物流作業(yè)整個過程中所支出的人力成本、財力成本及物力成本的總和。物流成本包括運輸成本、倉儲成本、裝卸成本、搬運成本、包裝成本、流通加工成本、配送成本、信息處理成本等。

在經(jīng)濟活動中我們要想提升收益，首先必不可少的就是要控制成本。物流成本控制就是在物流成本形成過程中，對物流工作過程進行規(guī)劃和限制，使得成本支出控制在預(yù)定范圍內(nèi)。按照成本的形成過程，可以將成本控制劃分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是指經(jīng)過成本預(yù)測和決策，確定目標(biāo)成本并進行細化落實;事中控制是指對物流作業(yè)過程中發(fā)生的各項費用按預(yù)定的成本標(biāo)準(zhǔn)進行嚴格監(jiān)督;事后控制是指對物流成本的發(fā)生進行總結(jié)分析，查找原因，為之后的成本控制提供參考。

2.物流成本的基本特征

第一，物流成本具備系統(tǒng)化的特征。物流成本包含了物流整個過程中所有產(chǎn)生的支出，包括運輸環(huán)節(jié)、裝卸環(huán)節(jié)、搬運環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)等，各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本相加的總和才是物流成本。

第二，企業(yè)的“損益表”中無法反映物流成本的直接記錄。很多物流企業(yè)在計算物流成本時只計算出了物流相關(guān)工作中各個環(huán)節(jié)的成本支出，而忽略了企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營管理過程中所產(chǎn)生的費用。這主要是因為當(dāng)前的會計核算制度中企業(yè)成本方面主要由勞動力成本和產(chǎn)品成本分攤所造成的。

二、供應(yīng)鏈視角下物流企業(yè)成本控制中存在的問題分析

1.企業(yè)缺乏成本管理理念，沒有全過程成本控制戰(zhàn)略

物流成本的管理是一個全過程的管理，要有對物流各個環(huán)節(jié)把控的思維，不能只關(guān)注局部而忽略了整體。物流企業(yè)要想做到對成本的控制，就需要將供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)聯(lián)系到一起來計算各個環(huán)節(jié)的成本，從而算出總體的收益。但是從目前來看，很多企業(yè)目前由于各模塊化的分工，這些流程和環(huán)節(jié)都是分裂開的，忽略了成本控制。部分物流企業(yè)為了供應(yīng)鏈的某一個環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的盈利性，可能會在該環(huán)節(jié)投入更多，力求能有更大的收益。但是往往忽略了整個流程環(huán)節(jié)中總成本的控制，沒有對物流所涉及的各個環(huán)節(jié)進行有效的整合和利用。例如，在采購環(huán)節(jié)，有些企業(yè)為了保證自己貨物供應(yīng)充足，將公司多數(shù)的資金都放在了對原材料的儲備上，從而保證貨物的供應(yīng)。但是，有些企業(yè)忽略了采購環(huán)境的變化，采購材料的需求與供給也在不斷發(fā)生變化，這些因素都有可能造成物品的積壓，從而增加存儲費用的支出。大量購入的原材料滯留在倉庫，影響了資金的運轉(zhuǎn)，直接造成了企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中的物流成本的增加。另外，很多生產(chǎn)企業(yè)在物品包裝方面費用也較高，物流配送中投入的成本也較高，但是收益甚微，無法達到成本控制的目的。物流供應(yīng)鏈?zhǔn)切枰b卸、運輸、配送、倉儲等各環(huán)節(jié)一系列流程來提供服務(wù)的，如果缺乏物流鏈作業(yè)的整體分析，無法科學(xué)評估各環(huán)節(jié)中投入成本的合理性，都有可能導(dǎo)致整個鏈條受到影響，為成本節(jié)約造成很大的障礙，甚至?xí)Ｖ惯\作。

2.缺乏規(guī)范化的成本核算方式

物流企業(yè)之所以出現(xiàn)成本控制不合理的情況，一大部分原因是內(nèi)部的成本核算存在問題。不僅給客戶提供的成本核算方案不夠準(zhǔn)確，而且對于自身企業(yè)也缺少一套完整的降本增效的方案，同時還存在著管理較粗放、運作標(biāo)準(zhǔn)化水平較低的問題。缺少一個完善的改進機制和創(chuàng)新的機制以及標(biāo)準(zhǔn)化的成本核算方式，這就造成了企業(yè)有時候會遇到一些不可估量的資金浪費。例如，在市場行情發(fā)生變化的時候，沒有做好一套完善的供應(yīng)鏈預(yù)案機制，對問題不能做到有效的把控以及靈活的變通，從而造成成本的浪費。另外，從企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)上來看，人員中也存在著問題。很多部門存在著人崗不匹配的情況，例如人員管理水平差、人員的業(yè)務(wù)管理混亂，但是薪資較高，這也造成了企業(yè)內(nèi)部的資源消耗較大，企業(yè)成本居高不下的局面。

3.信息化建設(shè)滯后導(dǎo)致物流企業(yè)成本核算方式的落后

隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，我國各個行業(yè)都普遍開始運用網(wǎng)絡(luò)信息化。尤其是在企業(yè)內(nèi)部，都在大力的進行信息化建設(shè)，打造一個完善的物流供應(yīng)鏈系統(tǒng)，對物流企業(yè)成本的控制、效益的提升將會起到重要的作用。只有通過信息化的支持，才能打通供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，使物流體系各個環(huán)節(jié)之間的操作更加順暢，同時也能降低企業(yè)各個環(huán)節(jié)中的成本，不僅可以提升效率，同時可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。大多數(shù)物流企業(yè)對于物流體系中的信息化程度不夠重視，沒有看到信息化建設(shè)對于企業(yè)成本的控制所帶來的重大改變。他們的信息系統(tǒng)無法帶動供應(yīng)鏈整體的服務(wù)，信息化建設(shè)滯后，導(dǎo)致物流企業(yè)成本核算方式的落后。另外，即使一部分企業(yè)積極運用供應(yīng)鏈信息化系統(tǒng)，但是供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)之間沒有形成串聯(lián)，各環(huán)節(jié)之間的割裂不僅影響供應(yīng)鏈服務(wù)的水準(zhǔn)，也加大了成本的支出。

三、供應(yīng)鏈視角下物流企業(yè)成本控制機制的構(gòu)建

1.完善物流成本的事前控制

（1）強化供應(yīng)鏈成本控制意識，實現(xiàn)成本全過程控制

缺乏供應(yīng)鏈成本管理的意識，未從成本控制角度出發(fā)進行管控，會在很大程度上影響企業(yè)成本的控制。因此，要想做到對物流企業(yè)成本的控制，需要在事前就增強供應(yīng)鏈物流的成本管理及控制意識，減少業(yè)務(wù)不必要的成本浪費。首先從全過程成本控制角度出發(fā)進行管理，分析出哪些環(huán)節(jié)中的哪些地方需要投入，哪些地方的產(chǎn)出應(yīng)該減少，投入和產(chǎn)出的比值是否合理等。成本控制應(yīng)該在供應(yīng)鏈整個鏈條中做到全部成本核算。如果只是對供應(yīng)鏈某一個關(guān)鍵點或者關(guān)鍵環(huán)節(jié)做成本的強化和核算，并不能改善物流企業(yè)整體的成本控制情況。尤其是對于供應(yīng)鏈整個鏈條中所占成本比重較大的環(huán)節(jié)，應(yīng)該進行重點的關(guān)注。因為即使進行了供應(yīng)鏈全流程的整體把控，但是每個環(huán)節(jié)都是“平均用力”，對于成本支出較大的環(huán)節(jié)沒有做到重點分析和管理，也會產(chǎn)生較大的支出，影響收益。只有在事前從全過程成本控制角度出發(fā)進行整體的把控，做到合理運營，并積極運用物流企業(yè)的整體系統(tǒng)功能，充分利用科學(xué)的手段，才能將成本控制做到最優(yōu)化。

（2）進行信息化建設(shè)，建立線上成本控制體系

人工操作的服務(wù)對于公司物流的成本控制及建設(shè)方面都起到了一定的阻礙作用。這是一個信息化的時代，大型的物流公司都在搭建自己公司的物流體系。不僅在供應(yīng)鏈的各端口進行了信息化的建設(shè)，同時對于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)系統(tǒng)也在進行信息化建設(shè)，從而將企業(yè)的成本控制移到線上，減少人為的操作，避免不必要的錯誤產(chǎn)生。而且信息化的建設(shè)對于供應(yīng)鏈各個端口來講，也方便了信息溝通，大大加快了物流運作進程。因此，在供應(yīng)鏈視角下進行物流企業(yè)的成本控制，絕對不能忽視信息化的建設(shè)。

建立完善的供應(yīng)鏈物流體系，首先要做好充分的需求調(diào)研，將企業(yè)中供應(yīng)鏈操作的各個環(huán)節(jié)鑲嵌到系統(tǒng)中，做到實際操作流程和系統(tǒng)相匹配。不僅物流公司可以使用這一信息系統(tǒng)，同時客戶、供應(yīng)商等也可登錄信息系統(tǒng)，通過衛(wèi)星定位，了解每個車輛的實時狀態(tài)信息，這樣既有利于業(yè)務(wù)安排，也促進了供應(yīng)鏈企業(yè)間的相互配合，實現(xiàn)“剛好及時”。另外，物流公司自身也要具備信息化建設(shè)的能力和水平，研發(fā)團隊要在了解供應(yīng)鏈服務(wù)的基礎(chǔ)上，調(diào)研用戶體驗以及用戶需求后，完善供應(yīng)鏈的各項服務(wù)，從而避免不必要的開發(fā)和投入。

2.完善物流成本的事中控制

（1）強化供應(yīng)鏈物流整體的流程設(shè)計

控制成本的關(guān)鍵在于企業(yè)整體服務(wù)的設(shè)計。雖然說組織流程的設(shè)計方面成本占比并不高，但是我們不可小看供應(yīng)鏈物流整體的流程設(shè)計。如果企業(yè)在流程設(shè)計方面能做到最優(yōu)化，將會對物流企業(yè)所提供的服務(wù)帶來很大的改善。因此，我們應(yīng)重視起企業(yè)流程的設(shè)計。

（2）加強運作成本的管理及分析

物流企業(yè)強化成本控制，不僅要開源，同時也要節(jié)流。例如在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中，我們要做到有效的分析，減少或徹底除去一些不必要環(huán)節(jié)的服務(wù)或者功能。那么就需要對客戶做到一個深度的分析，為客戶提供專業(yè)化、定制化的服務(wù)。例如有些客戶在購買物流公司的某些服務(wù)時，他們關(guān)注的點只是物流公司能帶給他們的價值。對于其他的附加價值，并不是特別在意。在這樣的情況下，如果企業(yè)能做到對客戶的深度分析就可減少不必要的服務(wù)環(huán)節(jié)，不僅能給客戶帶來更好的體驗，同時在一定程度上也會減少一些不必要的成本支出。

供應(yīng)鏈物流管理中要想做到成本的控制，不僅要關(guān)注供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中的成本支出，同時也不可忽視人的因素。供應(yīng)鏈整個鏈條的服務(wù)中，雖然各個環(huán)節(jié)都會影響到成本，但如果在人員中無法做到有效的管控，將會給企業(yè)帶來很大的內(nèi)耗。企業(yè)一旦發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)及人員情況存在問題或者說人員結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)在市場中的反應(yīng)速度，應(yīng)及時進行組織變革和組織架構(gòu)的調(diào)整。從而在市場做出調(diào)整和變化的時候，企業(yè)可以迅速反應(yīng)，做出正確的決策，從而適應(yīng)市場的發(fā)展。

3.完善物流成本的事后控制

物流成本事后的核心在于找出物流活動的成本差異性，分析產(chǎn)生差異性成本的原因，并實現(xiàn)活動的規(guī)范化作業(yè)。每次物流一系列的服務(wù)結(jié)束后，物流企業(yè)必須做成本分析。在核算成本完成后，我們需要對一些成本較高的問題和環(huán)節(jié)做好盤點，進而實行針對性的物流企業(yè)供應(yīng)鏈的規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。成本控制中臨時性的支出在每個企業(yè)都會存在，但是每個月的偶然性比較大，從整個成本來看的比例也不會太大。但是，如果在創(chuàng)造了相近收入的情況下，常規(guī)性的成本支出較行業(yè)平均水平較高而導(dǎo)致利潤下降，那說明之前的成本控制是存在漏洞的。例如同樣是物流中的運輸環(huán)節(jié)，不同的工人采取不同的配送方式，走不同的路線，就會造成成本不一樣的情況發(fā)生，這時候需要考慮比較不同的配送方式。比如外包給第三方以節(jié)約存儲成本，又或者需要考慮找到最優(yōu)的運輸路線，如嚴格禁止運輸往返途中空車運輸。還有比如很多行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟，物流行業(yè)更是遵循了這一規(guī)則，在總價相同的情況下，運輸單位越多，平分到的單價就越低。所以物流企業(yè)在進行車輛調(diào)撥時可以進行拼車拼箱，應(yīng)該讓運輸?shù)男矢撸侠硪?guī)劃物流車輛，使得企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟最大化，這也是事后控制應(yīng)該分析的方向。因此，物流企業(yè)一定要找到自身與行業(yè)成本的差異，對明顯高于行業(yè)的成本進行原因分析，找到控制的辦法，在之后的作業(yè)中嚴格遵守。對于存在成本領(lǐng)先的部分，要不斷鞏固自己的成本優(yōu)勢，從而能夠創(chuàng)造最大的效益。

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