中石化海外企業(yè)人力資源管理本土化管理調查報告

劉文勇

隨著全球化進程的加快以及“一帶一路”倡議的貫徹落實，越來越多的中國企業(yè)“走出去”。但在跨國經營過程中，中國的企業(yè)面臨著對當?shù)貒幕蔫滂艉土b絆，其國際化程度進展緩慢，因此，大批中國的跨國企業(yè)都將“放眼全球化，立足本土化”作為基本的企業(yè)經營管理戰(zhàn)略。要想實現(xiàn)國際化和全球化，首先要實現(xiàn)當?shù)鼗睦砟钜呀洺蔀樗锌鐕髽I(yè)的共識，而人力資源的本土化則是最根本、最深刻的本土化。如何實現(xiàn)中國國有企業(yè)在境外勞動力資源的本土化，是關系到我們實現(xiàn)跨國經營戰(zhàn)略的重要舉措。沙特是全球最大、最活躍、最具潛力的石油工程國家市場之一，本文以中國石化在沙特的分子公司為對象，通過多案例分析探尋中國企業(yè)跨國經營中的人力資源土地化管理模式及選擇的影響因素，從而找到一條適合中國跨國公司更好地實現(xiàn)基業(yè)長青的跨國經營發(fā)展之路。

隨著中石化海外分子公司（以下簡稱分公司）在沙特市場參與國際化競爭程度的擴大與深入，分公司在沙特的業(yè)務結構、市場規(guī)模和市場層次都呈現(xiàn)出前昕未有的擴張與發(fā)展。但是我們的人力資源本地化戰(zhàn)略的執(zhí)行還是停留在低水平的初期階段，人力資源本地化水平與世界各大油服企業(yè)相比，還有很大的差距。而本地化水平的高低將直接制約著著我們的跨國經營戰(zhàn)略意圖能否順利實現(xiàn)。在這種新的形勢下，傳統(tǒng)的管理理念已經無法給我們帶來競爭力，如何實現(xiàn)分公司在沙特勞動力資源的本土化，是關系到中石化海外企業(yè)在沙特能否在更大規(guī)劃和范圍上參與國際競爭，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。為此，2019年，我們對分公司井筒工程部下屬20個井隊中的10個進行現(xiàn)場調查研究，旨在分析分公司在沙特本土化遇到的困難并提出今后解決這一問題的對策，進一步探究我們在跨國經營的條件下如何克服異質文化的沖突，在不同價值觀的背景下實現(xiàn)國際人力資源的有效管理，現(xiàn)將調查情況報告如下：

分公司人力資源本土化管理存在的問題

近年來，中石化在沙特的分公司雖然在人力資源本土化方面做出了積極的努力和初步的探究，并且獲得了一定的成功，沙化完成率達27%，處于優(yōu)秀的級別。但是人力資源本土化的水平還不高，人力資源本土化的進程中還存在著許多問題，這些問題主要有如下特征：

人力資源管理模式以民族中心主義的典型特征為重。分公司的總體沙化比例雖然較高，但本土化質量較低。主要表現(xiàn)在：崗位主要以低級崗位就業(yè)為主，中、高層的管理人員由中國籍外派人員擔任;雇用當?shù)氐牡图墠徫挥霉た偭空既坑霉さ?8%以上，高崗也是以現(xiàn)場技能操作類員工為主，管理類員工中擔任相當于部門副經理職位的僅有2人。沙籍工程專業(yè)技術人員共計9人，占高崗人數(shù)的86%，占全部沙籍用工總數(shù)的1%;在

不同項目之間對雇用當?shù)毓蛦T的比例要求存在不均衡_生。由于項目的性質、業(yè)主、國家本地化政策的影響，分公司備個項目對沙化完成的要求比例呈現(xiàn)嚴重的不均衡分布。地面工程項目的考核比例為15%，但井筒工程板塊40%。井筒工程項目的沙化比例達到了分公司的77%，而其他板塊共計才23%。

離職率高，服務周期短，員工留用困難。2019年至今，分公司沙籍員工共計離職265人，流失率為31%。井筒工程項目的沙籍雇員流失率尤甚，2018年鉆井項目的流失率達33%;沙籍雇員的平均服務年限短，平均不足2年就離職了。

受教育程度偏低。在受調查的沙籍雇員中，26%只會簡單的讀寫，13%的是小學水平，29%的是初中學歷，2%是高中學歷，7%為大專以上學歷。

分公司實現(xiàn)人力資源本土化面臨的困難和障礙

合格的人力資源嚴重不足

人力資本是企業(yè)生存和發(fā)展的主要資源，合格的人力資源嚴重不足和缺乏高素質人才是實現(xiàn)人力資源本土化最大的障礙。人力資本是由多種因素決定的，其中最重要的因素是勞動力受教育的機會，不同的國家其教育制度不同，導致人才受教育的程度和著重點不完全一樣，因此，國民教育專業(yè)的分布也是影響沙特人力資本的一個重要因素。

目前，就整個沙特國家的總體教育水平與教育資源分布來看，沙籍就業(yè)人員所學教育專業(yè)和公共管理專業(yè)的人數(shù)較多，其所受教育不太適合現(xiàn)代世界的要求。目前沙特的大學專業(yè)設置中，工科專業(yè)僅占了學校開設專業(yè)數(shù)量的588%，文科及商科專業(yè)占了9412%;宗教學習時間占用了大量時間，使其沒有精力去學習STEM（科學、技術、工程、數(shù)學）科目。文科教育背景，使其缺乏完整的分析和思考能力。而這恰恰是在沙特各海外分公司所面臨的人力資源本土化最大的難題。

分公司沙籍人力資源狀況主要存在以下幾個問題：

沙特員工學歷低。從調研的沙籍雇員情況來看，初中以下占了68%，高中學歷占了25%，?？埔陨蠈W歷占了7%，本科學歷以上的寥寥無幾，基本上都在分公司機關或者項目部的管理崗位上從事行政、公共事務和人力資源部分工作，也就是說沙籍雇員目前所從事較高崗位或者說有職業(yè)發(fā)展崗位的雇員較少。

英語交流水平低。從調研的井隊數(shù)據(jù)分析得知，井隊沙籍雇員的英語交流水平極低，這是沙籍員工成長受限的最大因素之一。沙籍雇員中會簡單交流的僅占15%左右，能應付工作用語的人占沙籍員工總數(shù)的5%-10%，也就是說每個井隊平均不足5個人可以使用英語。具備讀寫水平能力的只有SESE（沙特石油服務工藝培訓學校）或者SADA（沙特阿拉伯鉆井學院）學生。

實際操作技能水平較低，無法完成復雜的工況要求。目前，在分公司鉆井一線工作的沙籍雇員，大多數(shù)高崗員工無法獨立頂崗，只能從事一些預防性的、難易程度較低的工作，遇到工況較差或者工作的復雜程度與難度系數(shù)較大的工作則無法勝任，但在關鍵作業(yè)或者意外工況的預判和處理復雜隋況下還是需要中方員工處理，這是由鉆井作業(yè)的崗位_生質所決定的，特別是司鉆副副司鉆崗位（AD）。即使中方員工的一個副司鉆，也需要7-8年的工作經驗才能成熟。

高素質專業(yè)人才缺乏。對于理論水平和實踐能力要求較高的專業(yè)_生強的崗位，如電氣師和機械師，井隊目前更無人可以勝任。井隊大部分平臺經理反映說：“機械師、電氣師崗位沙特員工干不了，也沒有見過這方面的人才。因為電氣師、機械師要有專業(yè)培訓，國內的人員還要送到廠家去培訓才行，即使中國員工也需要干10-2。年才能勝任。如果是中國科班出身的本科畢業(yè)生，干1-2年就可以頂崗。沙特大學生即使學電氣專業(yè)，也不會到我們井隊來工作”。

薪酬水平較低，與外部相比缺乏競爭力，薪酬的激勵導向不足

從現(xiàn)場調查問卷來看，有59%以上的雇員對薪酬水平表示不滿意，有31%的表示基本滿意，只有7%的人表示非常滿意;對薪酬的公平合理程度有52%的人表示滿意，有26%的人表示不滿意，22%的人表示不確定。對于加薪政策，接近50%的雇員對企業(yè)目前的加新政策表示滿意，也有40%的人表示不滿意;對井隊的獎金標準有接近半數(shù)的雇員表示不滿意。

與外部競爭對手相比，分公司薪酬冰平偏低。通過對沙籍雇員現(xiàn)場詢問，ADC（Arabian DrillingCompany）等其他公司開出的工資比我們同崗位的工資高出近1000里亞爾，但同崗位的工作強度和難度比我們要小的多，這也是部分沙籍雇員選擇我們的原因之一。井隊反映員工的薪酬普遍較低導致我們缺乏吸引力和員工流失的重要原因，離職的員工多數(shù)是熟練工和老員工，這也是導致我們對沙籍員工管理難度加大的重要因素。

薪酬的內部公平性與激勵導向問題。分公司現(xiàn)行的薪酬制度存在的問題是不同崗位（特別是場地工與鉆工）之間的薪酬差距太小，以至于低崗位員工晉升至鉆工崗位的積極_生不高。一是不同崗位（特別是場地工與鉆工）之間的薪酬差距太小，缺乏對員工的晉升激勵導向;另一個問題是新募員工與老員工的工資沒有拉開差距，現(xiàn)行的薪酬體系沒有把員工勝任力和任職資格應作為員工薪資確定與調整的價值分配要素。因此，今后應完善相應的職位體系與薪酬等級、晉升評價與考核體系，確保發(fā)展空間受限的員工也可以獲得相對公平的待遇。

員工的評價與考核激勵問題。目前，分公司鉆井項目對沙籍員工還沒有建立起有效的考核與激勵機制，以至于井隊為了滿足甲方的合同要求，調動高崗位學生的積極_生，提高他們的留用率，對該類畢業(yè)生在薪酬福利、晉升通道上都給予特殊的傾斜政策，而對于較低崗位的員工則另眼相看，嚴重打擊了普通員工的積極_生。建議要根據(jù)員工的績效和能力建立相對完善的激勵考核制度，建立鉆工晉檔制度，對于不同的熟練程度，由司鉆推薦、帶班考核、隊部決定，考慮他們的經驗如何與薪酬掛鉤。

跨文化人力資源管理中的矛盾和沖突

如何有效地解決在跨文化條件下昕產生的各種矛盾和沖突，促進人力資源的產出效益，是分公司在跨國經營過程中遇到的—項長期而又艱巨的任務和挑戰(zhàn)。形成跨文化管理障礙的原因主要有兩方面：一方面是語言和非語言障礙。另一方面是文化障礙。

語言障礙造成的溝通問題。在國際化企業(yè)中，管理者與員工來自不同的國家或地區(qū)，他們的母語備不相同，因此語言成為交流和溝通的障礙。國際化企業(yè)應該選用什么語言作為企業(yè)的工作語言？如何選拔和培養(yǎng)具備國際交流能力的高素質人才？企業(yè)內如何實現(xiàn)跨文化溝通與管理？都是國際化企業(yè)人力資源管理中必然要面對的問題。目前，分公司存在的最大問題就是溝通的語言問題，我們的溝通環(huán)境和匯報系統(tǒng)都是在中英雙語之間往返切換，導致海外企業(yè)有些崗位無法本地化，因此，語言國際化已經是國際化企業(yè)在海外面臨的首要問題。

文化背景差異造成的價值觀和信任沖突。在全球化的大市場中，不同文化間的差異和沖突無處不在。文化、宗教和語言等差異也給人力資源本土化帶來巨大的困難。來自不同文化背景的人們具有不同的價值觀，他們總是。大多數(shù)人總是對自己民族的文化充滿自豪感。海外企業(yè)所面臨的另一個挑戰(zhàn)就是文化沖突問題。從儒家文化過渡到伊斯蘭宗教，從漢語過渡到英語、阿拉伯語，有時候簡單的溝通都是問題，更不用提去了解當?shù)氐娜宋淖诮?，把中國公司的理念或技能順利的傳遞給當?shù)厝?。另外，當?shù)貑T工的無紀律_生以及國家長期以來的高福利保障等因素的慣性，都給我們的人力資源本土化帶來巨大的困擾。

思維方式和文化的差異決定了管理方式的不同，已經深深地滲入到了社會生活的各個方面。伊斯蘭文化中強調“認主獨一，命人行善”，強調行為，不計結果的精神主張與中國的文化存在著較大的矛盾和沖突。伊斯蘭文化和阿拉伯人服從天主賜與，不計結果，重視行為。中國文化講究“人定勝天”，中國的文化在管理上的具體體現(xiàn)是講究“秩序”（從高到低），講究“令行禁止”;而歐美的井隊更多的是講究的是“法令至上”的文化。如何增進中國文化與他們的融合？增強他們的歸屬感和家的感覺，認同中國的“家”“人_生化”的和諧模式，是中國企業(yè)能否做好人力資源本土化的一個重要因素。一位井隊的沙特員工反映他們之所以選擇在中石化工作的原因是工作壓力小，中國人尊重他們，對他們比較人_生化，中國企業(yè)在管理上，對待沙籍員工要像朋友一樣對待。一位井隊的平臺經理認為，井隊的某些重要崗位之所以不放心讓沙籍獨立頂崗，其主要原因是崗位的責任重大，所以中國員工對關鍵崗位很敏感;另一個原因是中國員工擔心部分崗位（如安全官）不良作業(yè)習慣和安全隱患會讓沙籍員工暴露無遺。中國員工擔心他們會向甲方監(jiān)督反映。而我們傳統(tǒng)的思維是“報喜不報優(yōu)”一家人不能胳膊肘不能往外拐”，所以，中國員工毫不思索的認為“你拿了我的錢應該為我說話”。中外方員工由于在文化上存在著先天的不同和溝通上的問題而導致了在工作中的信任危機。

人才培養(yǎng)困難

培養(yǎng)意識和培養(yǎng)理念。受傳統(tǒng)思維定式的影響，海外企業(yè)依然認為培養(yǎng)沙特人只是為了滿足在沙特市場立足的最低條件，而沒有從沙特的國家戰(zhàn)略與未來各海外企業(yè)在沙特實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來看待人力資源本地化戰(zhàn)略。部分井隊認為培養(yǎng)沙籍高級崗位員工是為了應付甲方的要求。與其他世界級石油企業(yè)來比，我們對沙籍雇員的培養(yǎng)還有很大差距。這一個問題值得我們深思，這就要拷問中國企業(yè)的初心是什么？是要真正的建立一個國際化的公司呢？還是只是養(yǎng)人掙錢，然后走人？實際上，中國企業(yè)到海外來要鍛煉隊伍，培養(yǎng)國際化人才，在培養(yǎng)沙特人的同時也是間接地培養(yǎng)了中國人。

勝任力。任職資格是決定員工能否成長的先決條件，專業(yè)、學歷、責任心、天賦等都是影響員工培養(yǎng)與晉升的主要因素，成長還與一個人的身體素質、學習欲望、理解能力、知識水平、邏輯思維能力、數(shù)學基礎、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等因素密切相關。井隊的重要崗位需要員工有較好的教育背景和從業(yè)經驗，這對沙籍雇員中的培養(yǎng)與晉升提出了很高自勺要求。很多井隊反映選不出合格的特人去培訓，沙籍雇員很難考過IADC而無法獲得晉升。很多一線的基層領導反映：“沙籍員工的成長問題，一是取決于員工的自我成長動機;另一關鍵因素就是取決于員工的內在的素質和條件，有的人再努力，也達不到一定的高度。IADC證考不過，晉升就無望”。

培養(yǎng)風險。井隊普遍反映關鍵崗位無法讓沙籍員工獨立的原因之一就是來自于甲方的績效考核與作業(yè)責任，阿美公司對每個隊也實行KPI考核，要求正常鉆進17柱/每小時，如果放手讓沙籍員工來操作，井隊的業(yè)績就會面臨較大的風險。另一個風險是流失風險，一個井隊的平臺經理說：“沙特員工英語交流水平好一點兒的，技能水平高的，就可能離職跳槽;我們隊上有一個沙特人可以拆泵、裝泵，學會了就跳槽。流失成本很高，一個員工的流失成本近IOOOOSR?！?/p>

用工形式。主要是游牧部落員工的成長受到本地化政策的影響，游牧部落員工在工作態(tài)度、工作技能、吃苦精神上均比有ID（身份證）的沙籍員工表現(xiàn)更積極、更出色，但由于身份的限制，他們的成長無法獲得政府的支持和企業(yè)的青睞，晉升受到很大的限制。

分公司人力資源本土化管理解決對策

海外企業(yè)必須持續(xù)調整和完善本土化的人力資源政策以適應當?shù)厮趪娜肆Y源實踐和要求，這將是一個長期的過程，要漸進式準進，不可能一蹴而就。

制定長遠的人力資源本地化發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

根據(jù)分公司在沙特15年的跨國經營實踐，實現(xiàn)本土化應按照“先易后難、分級分類、統(tǒng)籌兼顧、整體推進”的原則推進。先從技術含量不高的低級崗位開始，同時培養(yǎng)技術工人和中高級技術、管理崗位等高素質人才的本土化，徹底摒棄過去被動的、短期的、以功利性為目標的本地化思維，做好頂層設計并制定長遠的人力資源本地化發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

分類管理，整體推進沙化工作。由于分公司的多元化業(yè)務性質與業(yè)主要求的不同，分類施策，平衡推進。對于阿美的項目，要嚴格完成合同的用人數(shù)量與質量目標;對于地面工程項目，要制定高于政府規(guī)定比例5%-10%的目標進行考核。其次是建立中方員工退出和替換機制，逐漸增加當?shù)赜霉け壤亩唐趤砜纯赡軙o我們的生產經營帶來不利影響，因為當?shù)貑T工技術水平低，生產經驗少，培訓支出大;但從長期來看，有利于化解和降低勞動用工成本，理順與當?shù)卣P系，進而實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展;

逐步優(yōu)化人力資源配置，特別是要制定高崗位人才的選、用、育、留規(guī)劃。目前，分公司的員工結構依然是以中國員工為主，雖然比前些年大大降低，2015年，中國員工的比例73.87%，2016年中國員工的比例降到了69.55%，2019年降到了中國員工比例占了58.5%，但依然是以母國員工為主的人力資源用工模式。

豐富雇傭形式，有效節(jié)約人工成本，規(guī)避勞動風險。沙籍用工強制采用自主雇傭的方式;對于短期性、輔助性、臨時_生的項目可采用間接雇傭的方式，即與當?shù)貙嵙^強的勞務分包公司建立戰(zhàn)略合作關系，并考慮沙籍員工的配比關系和隸屬關系。在復雜的用工環(huán)境下，一方面能保證項目施工順利進行，另一方面還可以規(guī)避用工風險。對于技術專業(yè)求高而在當?shù)責o法招聘完成的工種，則根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，建立與對具有不同人力資本水平、人力資本價值的國家開展招聘合作建立人力資源服務商的短名單，以確保戰(zhàn)略_生人力資源的有效供給。

發(fā)揮分公司一體化的招聘管理平臺，提高沙籍員工的招聘質置

建立統(tǒng)一的招聘平臺，嚴格把關招聘質量，開展差異化的招聘行動。目前，造成分公司沙化質量較低的重要原因之一是因為員工的素質的低下。建議在今后的沙籍雇員招聘上，嚴格把關員工的學歷和語言兩項關口。過去，分公司沙籍雇員的招聘工作基本上是由各個項目負責，由于招聘渠道單一，招聘人選基本上是傾向于內部群體的推薦為主，造成渠道條塊分割，各自為戰(zhàn)，資源分散、無法發(fā)揮專業(yè)和規(guī)模優(yōu)勢，沙籍雇員只注重數(shù)量忽視質量，缺乏人才的發(fā)展規(guī)劃。因此，分公司應統(tǒng)領各項目，招聘管理需要建立“一體化”的管理模式，這樣，才有助于發(fā)揮集中優(yōu)勢，有效地界定責任，確定用工目標，掌握崗位需求結構，明確招聘條件，分類分層的開展招聘活動，以滿足各項目對人員的需求。對于井筒工程服務版塊的高崗位人才的招聘，主要集中在與當?shù)卣畬W校機構聯(lián)合培養(yǎng)的模式，對于副司鉆以上的人員招聘主要鎖定在SPSP與SADA的委托培養(yǎng)，以保證對高崗位沙化人才的培養(yǎng)符合業(yè)主的需要;對于地面工程板塊的高崗位招聘可利用獵頭或者面向社會公開招聘;對于物探專業(yè)高崗位人員的招聘主通過與當?shù)貏趧辗职袒蛘咧苯诱衅傅那馈?/p>

建立“加長板凳”式的人才選拔機制，有效控制流失率節(jié)約人工成本。從調查情況來看，很多井隊反映部分低級崗位員工在入職后的很短時間內，就感覺不能適應現(xiàn)場的工作壓力和工作環(huán)境。因此，造成了員工在很短時間內的“閃離”現(xiàn)象，這對于企業(yè)來說是一個不可低估的損失。因此，在前期招聘時，就要篩選出來哪些是我們的目標員工，對于耶些不適應井隊工作的要在前期就要甄別出來，經過“大浪淘沙”，對那些工作意愿不強、挑肥揀瘦、拈輕怕重的，及時給予勸退或者辭退，以降低用工風險和用工成本。

實施差異化的符合市場水平的薪酬體系，充分發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能

薪酬激勵是人力資源管理的彀手段，關系著每個人的利益，更關系著企業(yè)的生產效率和經營成本，是企業(yè)隱定發(fā)展的“定海神針”，也是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要素?！獋€企業(yè)需要有一定競爭能力的薪酬吸引、留住關鍵核心人才。由于海外企業(yè)面對的是不同文化和薪酬要求的外籍員工隊伍，薪酬體系的建設應堅持—個政策，—個體系，尤其是要分專業(yè)、分版塊的設計分公司的職位體系和薪酬體系，科學規(guī)范員工的薪酬決定、薪酬調整、職務晉升、職業(yè)發(fā)展等多方面的人力資源評價與考核標準，使各個崗位都能體現(xiàn)其價值及與其相符的收入。因此，遵循國際化慣例，適應當?shù)鼗瘜嵺`，建立反映市場價位幣瞼業(yè)經濟效益的工資決定及正常增長機制，科學確定各類人才的薪酬水平并實現(xiàn)合理增長，是我們刻不容緩的任務和目標。

做好人才的長期培養(yǎng)

民族中心式的人力資源方式與國際化本地化趨勢背道而馳，實施多地區(qū)多中心戰(zhàn)略是海外企業(yè)贏得競爭的必由之路。因此，人力資源本地化是海外企業(yè)立足沙特市場的長期取向。這種方法的優(yōu)點：一是更加便于和政府相關部門打交道，規(guī)避了敏感的政治風險;二是本土的管理者對本土文化有深刻的理解，容易為當?shù)貑T工所接受，任用他們等于培養(yǎng)了企業(yè)的陜速反應部隊;三是有效提升公司的當?shù)赜绊懥?。因此，海外企業(yè)在跨國人力資源管理中，應注重人才的開發(fā)與長期培養(yǎng)，建立全面、系統(tǒng)的員工培養(yǎng)機制，并采取有效措施減少核心人才流失。對人才的培養(yǎng)要實行“墩苗”計劃，技能操作人才是企業(yè)生產運行的直接操作者和經濟效益的直接創(chuàng)造者、是保障企業(yè)安全平穩(wěn)生產的基石。掌握一門技術和技能不僅需要時間更需要在不同的工作崗位上歷練和積累，讓員工在不同的崗位上不斷練習和實踐，經歷一些急難險重任務等，才能不斷提高人才的專業(yè)能力，才能促使員工的進—步成長。

根據(jù)崗位特點，因地制宜建立與完善“師帶徙”培養(yǎng)機制。人才的培養(yǎng)需要根據(jù)工作的性質和每個隊的工況以及任務的復雜難度情況來定。對于基礎知識較好、接受能力較強的職業(yè)學校畢業(yè)生的培養(yǎng)模式可采取理論+實操式培訓模式。分類培養(yǎng)即是中方師傅領帶沙籍員工;分層帶徒，即由高層崗位的員工輔導低崗位的員工。這樣可以增強培養(yǎng)的彈_生和員工知識的互補與分享。

創(chuàng)新企業(yè)內部人才培養(yǎng)管理體制和機制。很多平臺經理首先考慮的不是對沙籍人才的培養(yǎng)，考慮第一位的是人工成本預算問題，因為國內上級單位對其績效都有考核指標，因此，人才培養(yǎng)的積極_生不高，都表示受制于國內總部預算的控制，他們對培養(yǎng)沙籍人才沒有積極性?；诖耍梢詮姆止镜膶用婵梢灾贫ā斗止净鶎訂挝蝗瞬排囵B(yǎng)的激勵辦法》，通過實行更加積極、更加開放、更加有效的人才政策來提高基層干部培養(yǎng)外籍人才的積極_生。“導師制”做得好可以縮短新員工進入新環(huán)境的“磨合期”，幫助其在工作中陜速成長，導師的安排往往是由優(yōu)秀的老員工帶領，同時針對優(yōu)秀的導師給予物質獎勵、優(yōu)先晉升，將導師制和績效掛鉤，和人才培養(yǎng)掛鉤，導師制是—個長期的過程。

積極推進基于崗位需求的差異化、個性化、定制化培訓模式。培訓不是一蹴而就的事情，需要—個長期的過程。對技能崗位員工的培訓應本著“缺什么，補什么”的原則，有針對性地進行崗位進行技能培訓，提高當?shù)貑T工的崗位素質和技術技能。對于新員工的入職培訓要重點培訓企業(yè)文化、員工手冊、產品知識、崗位技能、規(guī)章制度、安全知識等;對于在試用期內工作的員工，由于員工要面臨新的工作、新的環(huán)境、新的人際關系，往往面臨蕾一些壓力和挑戰(zhàn)。試用期內的主要培訓目標及其內容主要是明確考核標準，掌握本崗位工作職責、對內外工作關系、任職要求，本崗位錄用條件，并進行崗位適應性培訓和崗位生產安全培;對于已經轉正的員工，要以強化操作和提高技能水平為主，比如模擬扶剎把等關鍵技能培訓（司鉆操作培訓），注重員工的動手能力。有了一定的實操基礎后，再到井隊學習扶剎把等關鍵作業(yè)。

與當?shù)卣献髀?lián)合培養(yǎng)人才。與當?shù)卮髮Ｔ盒ｉ_展合作、投資辦學，共同培養(yǎng)高質量的人才。通過建立企業(yè)獎學金計劃、人才養(yǎng)計劃、資助課外實踐活動、提供實習機會，逐漸培養(yǎng)出理想型的人才。通過與當?shù)卣?、教育機構如人力資源開發(fā)基金（HRDF）合作，可以提高當?shù)厝瞬诺乃刭|，也可以吸引部分當?shù)貎?yōu)秀人才，為當?shù)嘏囵B(yǎng)不同層次的實用性人才，促進當?shù)厝瞬诺娜嫣嵘瑥亩鴺淞⑵髽I(yè)良好的雇主形象，并進一步提升國際聲譽。對于專業(yè)_生、技術_生較強的崗位，如機械師、電氣師、安全官等崗位人才培養(yǎng)的主要來源，可以與當?shù)氐母咝；蛘呒夹２扇∥?、?lián)合培養(yǎng)方式，為企業(yè)培養(yǎng)中、高級技能型人才，這樣才能有針對_生地提高人才培養(yǎng)的效果，降低培訓成本。

跨文化的溝通與融合

何謂國際化？曾經有人詼諧地說：不同的民族、不同的膚色、不同的語言、不同的文化組合而成的一個群體，在一種制度安排下用同一種聲音說話就是國際化。雖說這種說法不甚嚴密，但卻道出了跨國公司在多元文化并存的環(huán)境下的經營之道。如何實現(xiàn)在多元文化背景下使國際雇員的文化融合，就成為了眾多跨國公司人力資源管理的一大難題。這就要求我們去了解和遵從當?shù)匚幕歉淖儯趯Υ饧蛦T管理上，不能只靠“硬”的制度的約束，還要在人文關懷上給予關心，進一步增進中外雇員在跨文化方面的融合，尊重不同文化的交流與溝通，尤其是尊重他們的宗教、信仰和文化。因此，我們要想長久地在沙特市場去開展國際化經營活動，我們必須重視對當?shù)鼗恼哐芯亢凸蛡驅嵺`上，不僅要從數(shù)量上滿足政府的最低限制，也要從質量上給當?shù)厝颂峁└嗟陌l(fā)展機會。在人力資源管理中注重員工的本土化、平等機會以及多元化和包容性，唯才是用，為所有員工提供成長的機會，不僅提高了員工的滿意度，也提高了當?shù)貑T工對中國企業(yè)的認同感與歸屬感，同時也贏得了政府的信任與社會各界的廣泛認同和獎勵。

統(tǒng)一人力資源標準與規(guī)范，理順勞動關系，降低企業(yè)用工風險

目前，分公司及項下對于中方員工的人才培養(yǎng)制度建設基本上是比較健全，但是對于當?shù)毓蛦T及外籍雇員的人力資源管理還缺乏科學、規(guī)范的標準和體系。對于人才的培養(yǎng)還沒有引起各級管理層的重視。因此，要想從根本上和長遠上形成公司的引才聚才、適才用才、育才、留才的良性機制，就要在人才招聘、合同規(guī)范、員工管理、績效考評、薪酬設計、晉升制度等環(huán)節(jié)中按照市場規(guī)則建立起科學合理的外籍員工的人事考核標準和規(guī)范，為員工成長提供制度保證。

如果說過去我們靠傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢來源使我們獲得了短暫_生的成功，那么現(xiàn)在外部環(huán)境的壓力和限制則迫使我們不得不對我們的戰(zhàn)略行動進行重新梳理和調整才能適應現(xiàn)在的全球化趨勢。人力資源本土化是一個長期的過程，不可能一蹴而就。企業(yè)的管理者最重要的是要理解和適應當?shù)氐娜肆Y源管理習慣和方法，尊重并能適應沙特固有的宗教文化傳統(tǒng)和和習俗，努力杜絕因文化差異所引發(fā)的矛盾和沖突，營造和諧的合作氛圍。唯此，中國的跨國公司才能在激烈的競爭格局中保持事業(yè)的基業(yè)長青。