基于積分制的青年人才多元化培養(yǎng)機制研究

毛寅捷

【摘要】針對某公司多元化青年人才培養(yǎng)目標(biāo)，建立不同階段的分類選拔機制，通過引入勝任力模型和積分管理，打通各階段人才輸送通道，并形成針對性的專項培訓(xùn)手段，力爭建設(shè)優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)品牌。

【關(guān)鍵詞】人才培養(yǎng);勝任力;積分制;多元化

一、某公司青年人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

人才是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。人才的培養(yǎng)工作，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中最重要的一部分。某公司為一家中型規(guī)模電站設(shè)備制造企業(yè)，組織架構(gòu)為直線職能式。其中，青年員工（入司10年以內(nèi)，年齡35歲以下）所占比例達到36%，主要為技術(shù)和管理類。如何針對工作特點，建立合適的青年人才培養(yǎng)機制，已成為公司當(dāng)前需要應(yīng)對的一大挑戰(zhàn)。一方面，要結(jié)合不同機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，為各個業(yè)務(wù)條線培養(yǎng)和輸送人才，保障企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展;另一方面，也需要針對員工，特別是青年員工不同階段的職業(yè)訴求和職業(yè)發(fā)展特點，建立合適的人才培養(yǎng)機制，促進和鼓勵員工技能提升，從而實現(xiàn)職業(yè)上的不斷進步。

二、培養(yǎng)階段和勝任力模型

（一）分階段培養(yǎng)

不同時期的員工有不同的培養(yǎng)要求和訴求，青年員工也是如此。一般來說員工的初始勝任力水平與企業(yè)要求的理想勝任力狀態(tài)會有一個差距，而人才培養(yǎng)的過程正是這樣一個勝任力提升的過程，因此根據(jù)青年員工的入司年份，將培養(yǎng)劃分三個階段，即“1、3、5”階段?！?”階段（認(rèn)知期）指入司0-1年，該階段是員工初入職場，對企業(yè)的一個認(rèn)知過程;“3”階段（學(xué)習(xí)期）指2-4年，該階段員工初步掌握工作職責(zé)，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù);“5”階段（成長期）指5-9年，該階段員工已具備熟練的工作能力，獨立思考和管理才能初露端倪。因此把培養(yǎng)階段一分為三較為合理，能更好地進行針對性分析及制定不同策略。

（二）勝任力模型

勝任力模型雷達圖是基于Y型發(fā)展通道（技術(shù)、管理），并配合積分管理制度所產(chǎn)生的素質(zhì)模型。雷達圖分為通用能力素質(zhì)，以及針對技術(shù)條線和管理條線的能力素質(zhì)。并對”1、3、5”階段分別設(shè)定了相應(yīng)的分值，并逐階段提升。各階段配備相應(yīng)的培養(yǎng)措施來幫助青年員工提高各方面的素質(zhì)。雷達圖可以清晰直觀的反應(yīng)出各階段的能力素質(zhì)要求，希望青年員工可以快速提高，成為企業(yè)的有用人才。

三、積分管理機制

積分管理機制可以全面的認(rèn)識及提高青年員工的能力素質(zhì)，知識技能以及業(yè)績3個方面。不同階段的員工，根據(jù)工作情況的不同側(cè)重方面也有所不同，以此來更好的體現(xiàn)員工當(dāng)下的工作狀態(tài)及能力需求。通過積分管理制度定期對員工進行考核，可以選拔出優(yōu)秀員工，并及時發(fā)現(xiàn)員工的不足，方便對其進行針對性的培養(yǎng)。員工同樣可以通過積分制度更加深入的了解自身、不斷提高，達到更佳的工作效率，達到人才培養(yǎng)的最終目的。為此，可以在不同階段設(shè)置必修動作與選修動作，并引入積分管理機制，為各階段輸送人才奠定量化基礎(chǔ)。

四、“1+3+5”人才發(fā)展通道及選拔機制

針對當(dāng)前缺乏相對健全的人才選拔機制和發(fā)展通道的問題，以“積分制”作為“1+3+5”人才選拔機制的立足點，并初步建立所選拔優(yōu)秀人才的發(fā)展通道，如圖3。

（一）發(fā)展通道

全員通道：新員工→青年骨干→業(yè)務(wù)骨干，鼓勵員工立足崗位、堅持學(xué)習(xí)、勤勉敬業(yè)、樂于分享，力爭在5階段成為與企業(yè)共同發(fā)展的業(yè)務(wù)骨干人才。

優(yōu)才通道：新員工→優(yōu)秀青年骨干→業(yè)務(wù)專家/基層管理后備→核心人才/后備干部。鼓勵經(jīng)過選拔的優(yōu)秀青年多挑擔(dān)、多貢獻，力爭在5階段成為推動企業(yè)發(fā)展的核心人才。

（二）選拔機制

引入“準(zhǔn)入分”，全員適度驅(qū)動，設(shè)立各階段晉級的標(biāo)準(zhǔn)分。

該標(biāo)準(zhǔn)分作為基礎(chǔ)分，是進入下一階段的基本要求，如員工未能達到，則需通過培訓(xùn)等項目補足分值后才能進入一階段。

“好中選優(yōu)”，重點培養(yǎng)激勵。1階段末積分達到前10%，可進入“優(yōu)秀青年骨干庫”輔以“明日之星”專項培訓(xùn)計劃;3階段末積分達到前10%，可進入“業(yè)務(wù)專家/基礎(chǔ)管理后備庫”，輔以“今日之星”專項培訓(xùn)計劃;5階段積分達到前10%，可輸送至“核心人才/后備干部庫”，輔以“電站之星”專項培訓(xùn)計劃。

五、結(jié)語

本文結(jié)合公司實際情況，通過建立選拔機制、引入積分管理、形成各階段的人才輸送通道，設(shè)置不同類型人才的發(fā)展通道，為企業(yè)需要儲備專項人才進而打造獨特的培養(yǎng)平臺，為公司的人才培養(yǎng)實踐提供借鑒和幫助。

參考文獻：

[1]戴旻.國外知名跨國企業(yè)人才培養(yǎng)的特色和借鑒[J].洛陽大學(xué)學(xué)報，2003：18（4），105-109

[2]王連軍.構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)體系的四個重點[J].人力資源，2011（6）：34-37.

[3]曾勇.現(xiàn)代企業(yè)人才培養(yǎng)機制的關(guān)鍵因素[J].管理科學(xué)，2002（7）：33-34.