企業(yè)進(jìn)可攻退可守的秘訣

陳多思

真正跨越產(chǎn)業(yè)周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè)，都是能不斷順應(yīng)時(shí)代發(fā)展、主動(dòng)擁抱變化的。而在這一“求新求變”的過程中，采用“雙態(tài)業(yè)務(wù)同步發(fā)展”的戰(zhàn)略，便是一個(gè)穩(wěn)妥的方案。

“贏了所有對(duì)手，最后，卻輸給了時(shí)代?！?/p>

當(dāng)大潤發(fā)創(chuàng)始人、董事長黃明端留下這句話，黯然離場時(shí)，這種“輸給時(shí)代”的恐懼感，成為許多企業(yè)家的噩夢(mèng)。但“輸給時(shí)代”的大潤發(fā)并不是第一個(gè)，在它之前還有諾基亞、摩托羅拉、柯達(dá)……同時(shí)，我相信它也不會(huì)是最后一個(gè)，因?yàn)闀r(shí)間會(huì)不斷吞噬墨守成規(guī)、不思進(jìn)取的企業(yè)。

而這一切都緣于企業(yè)發(fā)展的三條定律：第一，任何成功的商業(yè)模式都有其生命周期，有成長期，也有衰退期;第二，任何企業(yè)總體上資源都是有限的，不可能同時(shí)在所有領(lǐng)域都具備充足的資源;第三，業(yè)務(wù)成功的時(shí)間窗口非常重要，早一點(diǎn)可能成為先驅(qū)，晚一點(diǎn)可能趕不上時(shí)代的列車。

在企業(yè)發(fā)展中，當(dāng)主營業(yè)務(wù)處于成熟期，取得行業(yè)領(lǐng)先甚至是壟斷地位時(shí)，它的創(chuàng)新能力便會(huì)自然地受到抑制，更保守的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避選項(xiàng)會(huì)取代創(chuàng)新選項(xiàng)，成為企業(yè)經(jīng)營者的第一考慮要素。這類企業(yè)害怕變革，不愿意進(jìn)行管理、技術(shù)、經(jīng)營模式的更新，甚至阻止這種變革的產(chǎn)生，因?yàn)樗鼈冸y以割舍唾手可得的市場和利潤，不愿意跳出舒適區(qū)，而這些最終會(huì)使其難以適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在新的競爭中失去優(yōu)勢(shì)。

真正跨越產(chǎn)業(yè)周期、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的企業(yè)，都是能不斷順應(yīng)時(shí)代發(fā)展、主動(dòng)擁抱變化的。而在這一“求新求變”的過程中，采用“雙態(tài)業(yè)務(wù)同步發(fā)展”的戰(zhàn)略，便是一個(gè)穩(wěn)妥的方案。

所謂雙態(tài)業(yè)務(wù)，是將企業(yè)的主營業(yè)務(wù)拆分為穩(wěn)態(tài)和敏態(tài)兩個(gè)部分。穩(wěn)態(tài)的業(yè)務(wù)是指具有成熟的商業(yè)模式、固定的市場和用戶、穩(wěn)定的營業(yè)收入和利潤，但業(yè)務(wù)規(guī)模增長相對(duì)緩慢的業(yè)務(wù)。而敏態(tài)的業(yè)務(wù)正好相反，它對(duì)企業(yè)而言是創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，有巨大發(fā)展空間，但是業(yè)務(wù)不確定性強(qiáng)，需要快速調(diào)整適應(yīng)發(fā)展需要的業(yè)務(wù)。

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)就像企業(yè)的城墻和護(hù)城河;敏態(tài)業(yè)務(wù)就如同企業(yè)開疆拓土的攻城車。只有穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)的企業(yè)，缺乏活力;只有敏態(tài)業(yè)務(wù)的企業(yè)，缺乏有效的盈利模式和穩(wěn)定的收入來源，經(jīng)不起風(fēng)浪。因此，只有在穩(wěn)敏雙態(tài)齊發(fā)展的企業(yè)中，業(yè)務(wù)才是健康的、可持續(xù)的。

對(duì)企業(yè)而言，穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)和敏態(tài)業(yè)務(wù)并不是一成不變的。

同一種業(yè)務(wù)對(duì)不同的企業(yè)而言，可能是穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，也可能是敏態(tài)業(yè)務(wù)。比如電視機(jī)業(yè)務(wù)，對(duì)TCL、康佳、海信……這些傳統(tǒng)廠商而言，自然是穩(wěn)態(tài)業(yè)務(wù)，但對(duì)剛剛準(zhǔn)備涉足這一領(lǐng)域的華為而言，卻是有很大增長空間、同時(shí)又有很大不確定性的敏態(tài)業(yè)務(wù)。

同一種業(yè)務(wù)，在同一家企業(yè)的不同發(fā)展階段，是穩(wěn)態(tài)還是敏態(tài)也可能會(huì)有區(qū)別。比如曾經(jīng)將諾基亞拉下王座的蘋果手機(jī)，已經(jīng)吃老本吃了很多年，再難以見到讓人驚奇的顛覆式創(chuàng)新，因?yàn)楸Ｊ睾椭杏挂馕吨€(wěn)定的利潤，而顛覆式創(chuàng)新可能帶來更大概率的失敗。

企業(yè)要開創(chuàng)全新市場，取得突破性增長業(yè)務(wù)，必然要面向藍(lán)海、面向未知、面向不確定性，在這個(gè)過程中比犯錯(cuò)更可怕的是原地等待。就像在一個(gè)隨時(shí)有生命危險(xiǎn)的環(huán)境里，同時(shí)身處迷霧中，我們不知道該向哪個(gè)方向走，但必須向前走，才有可能走出迷霧。如果抱怨不能阻止線上平臺(tái)搶走實(shí)體門店的生意，那么與其坐以待斃、被時(shí)代拋棄，不如加入這場競爭的游戲。

（作者系永安行原首席戰(zhàn)略官）

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）