酒店業(yè)成本管控問題探究

孫妹蓮

摘 要：成本管理是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱，是企業(yè)管理的一個重要組成部分，做好成本管控對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。目前酒店成本管控普遍存在成本控制意識淡薄、成本控制制度不完善、成本預(yù)算編制不科學(xué)、人力資源配置不合理以及忽視能耗成本等問題。據(jù)此，本文從樹立酒店全體人員成本管控意識、完善成本管控制度、建立健全成本費用預(yù)算制度、合理配置人力資源及節(jié)約能耗降低成本等方面提出了相應(yīng)措施，以探索有利于酒店業(yè)長期發(fā)展的成本控制途徑。

關(guān)鍵詞：酒店企業(yè)? 成本管控? 問題? 有效對策

中圖分類號：F719.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）05（a）--02

1 酒店企業(yè)成本管控的概述

1.1 企業(yè)成本管控的概念

成本管控是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。成本管控是由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容組成。它是企業(yè)管理的重要組成部分，做好成本管控對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

1.2 酒店業(yè)成本管控的重要性

成本管控是酒店發(fā)展的基礎(chǔ)，是提高市場競爭力、求得生存發(fā)展的重要保障，是增加盈利的重要途徑。第一，酒店積極地進行成本管理和控制，可有效降低酒店運營成本，增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟效益，可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。第二，企業(yè)成本管控的控制，可采用低成本策略搶奪市場資源，提高市場占有率，擴大品牌效應(yīng)，增加無形資產(chǎn)和企業(yè)知名度，從而提高企業(yè)的市場競爭力，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。第三，有效地加強酒店成本管控，能增強企業(yè)的市場承受能力。當酒店業(yè)面臨國家政策變化、市場需求變化、原材料價格上漲、人力資源成本上升、能源耗費成本上升及其他各種費用上升等內(nèi)外部不利因素情況影響時，有效地成本管控能彌補或抵消各種成本上漲，使企業(yè)具有較強的承受能力，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2 酒店業(yè)成本管控中存在的問題

在現(xiàn)代酒店業(yè)中，由于經(jīng)營管理者比較注重營運收入的管理，對成本管控缺乏有效地管控制度和科學(xué)的管理方法，導(dǎo)致成本管控存在諸多問題。

2.1 酒店全體員工的成本控制意識淡薄，參與積極性差

積極的成本管控需要酒店全員的參與，在現(xiàn)代的酒店經(jīng)營管理中，往往存在著諸多問題。第一，有些員工往往會有成本管控是領(lǐng)導(dǎo)者的事情、是財務(wù)部的事情、與自己無關(guān)的觀念。第二，有些員工雖然有成本管控意識，但他們不知道怎么樣去控制成本，控制到多少比較合理。第三，有些員工認為，成本控制好壞與自己的工資業(yè)績不掛鉤，控制好了沒有獎勵，控制得不好也不會受罰，本著多一事不如少一事的想法，認為成本管理與自己無關(guān)，缺少參與成本管理的積極性。

2.2 成本控制制度不完善，成本標準較籠統(tǒng)

酒店成本管理制度不完善，在管理過程中就容易會出現(xiàn)各種紕漏，達不到成本管控的目的。首先，酒店成本管理標準制定的比較籠統(tǒng)，沒有明確及統(tǒng)一的標準，也沒有確定成本控制的范圍。因此，成本管控在執(zhí)行過程中會面臨重重困難，難以起到其應(yīng)有的作用。其次，很多酒店的成本控制與成本核算都是由財務(wù)部門負責(zé)，沒有獨立的成本管控部門，也沒有將成本管控目標下達到各部門負責(zé)，導(dǎo)致了成本控制執(zhí)行不到位的情況。最后，雖然酒店制度制定的比較完善，但在執(zhí)行過程中卻沒有參考相應(yīng)的流程及標準，制度后續(xù)缺乏有效地監(jiān)督管理，成本管控工作未能達到預(yù)期的效果。

2.3 成本管控預(yù)算編制不科學(xué)

首先，酒店在編制年度預(yù)算時，銷售預(yù)算往往編制詳細，綜合考慮了各方面的因素，但成本管控的預(yù)算編制比較粗糙，未進行認真的調(diào)查、預(yù)測及分析，也沒有將預(yù)算目標層層分解，只是根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)進行粗略的估計。其次，成本管控的預(yù)算，只是交由財務(wù)部去完成，其他部門并未參與，缺乏合理性。最后，酒店的成本預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行僅依靠財務(wù)部，然而由于財務(wù)部與各部門都是平級部門，其很難起到監(jiān)督作用，還可能導(dǎo)致各部門之間產(chǎn)生矛盾，使預(yù)算無法執(zhí)行，成本管控預(yù)算無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.4 人力資源配置不合理、不重視能耗成本

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，在酒店行業(yè)，人力資源成本占經(jīng)營收入25%～35%，隨著經(jīng)濟水平的提高，物價的持續(xù)上漲，人力資源成本也在持續(xù)的上升。酒店管理者只看到越來越高的人力資源成本，通過縮減崗位編制、減少員工福利支出等來控制人力資源成本，雖然可以直觀地看到人力成本的控制效果，但長此以往，會造成人員流失、服務(wù)質(zhì)量下降、客源減少、從而降低營業(yè)收入。另外，酒店經(jīng)營管理者往往還忽視能耗成本，一般酒店行業(yè)，水、電、氣能耗成本占營業(yè)收入的12%～18%，隨著國家政策的變化、市場價格的變化、季節(jié)的變化，能耗價格及成本忽高忽低，看似不可以控制，容易被管理者忽視而未采取有效措施加以管控從而造成酒店成本開支浪費。

3 完善酒店成本管控的有效對策

為了解決上述問題，提高成本管控效果，提出以下幾點解決對策。

3.1 樹立酒店全體人員成本管控意識和成本管理理念

首先，酒店管理者應(yīng)該通過培訓(xùn)的形式，將成本管理理念和成本管理制度滲透到每個員工心中，形成一種企業(yè)文化。培訓(xùn)可以通過定期與不定期兩種形式，定期培訓(xùn)可以一月或一季度一次，當有新員工進入企業(yè)時，進行不定期培訓(xùn)，確保每個員工了解掌握成本控制制度并形成成本控制理念、理解成本管控與每個員工息息相關(guān)，知道哪些成本可以控制，哪些不可以控制。其次，從各部門抽調(diào)專業(yè)人員成立質(zhì)檢小組，定期對各部門出品及服務(wù)質(zhì)量進行質(zhì)檢，出具質(zhì)檢報告，督促各部門在不降低服務(wù)質(zhì)量的前提下實施成本控制，把降低成本和做好服務(wù)有機統(tǒng)一起來。再次，建立相應(yīng)地獎罰機制。當各部門、各小組、各員工完成或超額完成當月成本控制目標時，要給予相應(yīng)地獎勵。同時，對于完不成任務(wù)的還可以給予相應(yīng)懲罰，以體現(xiàn)酒店成本激勵政策的公平性;充分調(diào)動員工參與成本目標管理的積極性，達到降低成本費用的目的。當然，在成本管控的執(zhí)行過程中，酒店管理者應(yīng)當起到率先垂范的作用，身體力行，從節(jié)約日常經(jīng)營中的點點滴滴開始做起，反對浪費、杜絕超支，帶動每一位員工參與到成本節(jié)約中來，為降低經(jīng)營成本，增加酒店經(jīng)濟效益作出自己的貢獻。

3.2 完善成本控制制度并確保執(zhí)行到位

酒店成本費用涉及酒店各方各面、各個部門，制度的制定不僅酒店最高管理層與財務(wù)部門要參與，各部門管理者及相關(guān)崗位人員也要參與。各部門管理者與相關(guān)崗位人員最了解本部門情況，可以更好地區(qū)分成本的類型，能夠明確哪些成本控制是個人層面、哪些成本控制是部門層面、哪些是企業(yè)層面、哪些成本可以節(jié)約、哪些成本不能過度盲目節(jié)約。酒店企業(yè)還要參照行業(yè)標準，結(jié)合本酒店自身實際情況，制定一套合理的、切實可行的、能為酒店帶來經(jīng)濟效益的成本控制標準與流程，并下達到各部門執(zhí)行，成本控制制度的制定者，同時也是制度的執(zhí)行者，這樣的制度執(zhí)行相對較為容易。同時，由質(zhì)檢小組定期和不定期進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，確保成本控制制度得到有效的執(zhí)行。

3.3 建立健全成本費用預(yù)算制度

第一，成本費用預(yù)算編制要求企業(yè)各部門、各崗位，上至最高負責(zé)人，下至各部門負責(zé)人、各崗位員工都必須參與。成本費用預(yù)算指標也應(yīng)和銷售指標一樣，盡可能詳細分為年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算等，然后將這些指標分解下達到各部門、各崗位，形成一套從總經(jīng)理—部門經(jīng)理—員工預(yù)算負責(zé)體系，保證預(yù)算得到有效實施。第二，酒店成本費用預(yù)算指標的量化，不能盲目只依據(jù)上一年的數(shù)據(jù)，還應(yīng)當緊密結(jié)合酒店自身的戰(zhàn)略目標、當年銷售目標、國家相關(guān)的政策變化、稅收政策、市場價格的變化、酒店的實際情況來確定合理的量化指標。第三，預(yù)算執(zhí)行時，各部門負責(zé)人和各崗位負責(zé)人應(yīng)隨時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，做到事中控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并上報解決問題。同時，財務(wù)部門應(yīng)做好事后分析，應(yīng)定期對成本控制指標進行分析，相對應(yīng)要進行月度分析、季度分析和年度分析，對本年預(yù)算數(shù)與本年實際數(shù)、本年實際數(shù)與上年實際數(shù)進行對比分析，找出差異及分析產(chǎn)生差異的動因，為下期的預(yù)算執(zhí)行提供依據(jù)。第四，年度終了，應(yīng)對成本預(yù)算執(zhí)行情況進行績效評價。酒店應(yīng)本著公開、公平、公正的原則，運用績效評價方法，對酒店預(yù)算執(zhí)行情況進行績效評價，結(jié)合獎懲機制，做到獎罰分明，從而提高員工的積極性。

3.4 合理配置人力資源及降低能耗

（1）酒店要合理配置人力資源。首先，合并工作崗位。酒店將崗位設(shè)置不合理、工作量不飽的崗位合并，減少用工人數(shù)，提高在職員工待遇，從而降低酒店人力資源總成本，提高在職員工積極性。其次，利用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)，使用人工智能代替一部分工作簡單、重復(fù)性高、流程強的工作，從而減少酒店人力資源總成本。例如，可以適當?shù)貙⒅悄軝C器人用于清掃、自助餐飲、自動辦理入住等業(yè)務(wù)。再次，根據(jù)酒店經(jīng)營特色，在旺季和淡季分別采用不同的用工方式，合理確定長期用工與臨時用工的比率。最后，對于在某些特定情況下用工不足，可以跨部門調(diào)動人員，給予一定的加班補償。（2）酒店還要合理降低能耗。首先，每天工作結(jié)束后，讓員工養(yǎng)成隨手關(guān)電、關(guān)水的好習(xí)慣，并安排工作人員每天檢查，杜絕安全事故，節(jié)約成本。其次，用電、用氣高峰期，在不影響服務(wù)質(zhì)量的情況下，合理調(diào)節(jié)用電、用氣時間。比如，夏季、冬季使用空調(diào)時，嚴格按照政府規(guī)定的溫度來設(shè)置。中央空調(diào)冬夏季開放時間可在上班1～2小時后，下班提前1～2小時關(guān)閉。最后，在酒店營業(yè)時段，改變中央空調(diào)主機和鍋爐操作模式，主機由待機模式切換成停機模式，即由自動轉(zhuǎn)換模式切換成人力精準操作模式，以達到節(jié)能減耗的目的。

4 結(jié)語

酒店行業(yè)面對日益激烈的市場競爭，要想在競爭中處于不敗之地，獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展，必須高度重視成本管控，強化全員成本管控意識，不斷提高與完善成本管控制度，并從酒店自身實際情況出發(fā)，制定科學(xué)合理的成本預(yù)算控制制度并將預(yù)算執(zhí)行到位，合理科學(xué)地配置人力資源，加強能耗的管理控制，有效地降低酒店運營成本，從而增加企業(yè)盈利，提高企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻

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