VUCA背景下量子型領導的源起、維度與測量

辛 杰，謝永珍，范 蕾

(1.山東大學 管理學院，山東 濟南 250100；2.上海交通大學 安泰管理學院，上海 200240)

一、 研究背景與問題的提出

時代造就了不同的管理思維。人類在過去150多年間的許多進步都建立在牛頓物理學的基礎上，采用理性和還原論的方法來探索、實驗和建模[1]。牛頓物理學的機械論、決定論和還原論對自然科學、社會科學以至經濟管理等領域都形成了深遠影響，在這種影響下，企業(yè)如同相對固化的機械設備，在既定的模式和軌道穩(wěn)定運作，經營是確定的、可預測的，其目的是規(guī)避風險與提高效率[2]36。然而，當今社會正處于VUCA時代，即不穩(wěn)定(volatile)、不確定(uncertain)、復雜(complex)、模糊(ambiguous)的時代，隨著互聯網普及率不斷提高以及云計算、大數據、人工智能等數字技術的迅速崛起，快速變化、發(fā)展和迭代的時代背景充滿了太多的不確定性，“黑天鵝”事件頻發(fā)，未來變得難以預測，預先制定的戰(zhàn)略規(guī)劃面臨失控，一成不變的組織架構難以正常運轉，這一切都深刻影響著現代管理的理念、模式、方法和途徑，給管理領域的理論和實踐帶來顛覆性的變革。經由牛頓思維基礎上生發(fā)出來的管理學(習慣稱之為科學管理或經典管理)表現出一定的局限性，更與互聯網連接一切的本質特征相悖。

20世紀初，以愛因斯坦、普朗克、海森堡、薛定諤、波爾等為代表的一批物理學家顛覆了經典物理學并開始涉入量子物理領域，他們發(fā)現宇宙間的根本規(guī)律需要訴諸量子物理來解釋和研究。與經典物理學和牛頓式思維不同的是，量子思維的表征是復雜因果性、不確定性、動態(tài)性、不連續(xù)性、測不準性。量子物理領域的研究將人類的認知論向前推進了一大步。20世紀70年代，不少學者已經開始用量子理論和量子思維來解釋宇宙、社會、哲學和宗教的問題，時至今天的信息時代，整個經濟生活和社會生活發(fā)生了翻天覆地的變化，伴隨量子力學產生的量子思維超越了重視確定性、秩序和可控性的牛頓式思維，其影響波及經濟社會各個領域。2016年前后，牛津大學的丹娜·左哈爾教授將看似天差地別的管理學與量子物理學兩大領域糅合貫通并出版《量子領導者：商業(yè)思維和實踐的革命》，近兩年逐步得到世界管理學界的認可。她認為，量子時代已經到來，改變著我們眼前的一切，人類生活的所有部分都將會受到時代變遷和這一現實的影響。目前量子型領導已經開始受到理論界和實務界的重視，海爾CEO張瑞敏說：“這是一個量子管理學的時代。”[3]他借鑒量子思維在海爾推行和完善“人單合一”模式，競單上崗、按單聚散等已在海爾內部形成常態(tài)化共識。在張瑞敏的帶領下，海爾傳統(tǒng)自上而下的管理模式被打破，取而代之的是扁平化架構和創(chuàng)客平臺架構，領導從發(fā)號施令者轉變?yōu)槠脚_打造者、資源支持者和教導者，零距離、無邊界、去中心化、分布式等特征已經在海爾初步形成。蘋果公司已故前總裁喬布斯采用量子策略，顛覆了牛頓思維科學管理理論所認為的對于任何一家公司只有一種最優(yōu)戰(zhàn)略的觀點，實現了高效運營戰(zhàn)略、成癮性產品設計戰(zhàn)略與出色的系列創(chuàng)新的共存，為蘋果公司創(chuàng)造了持續(xù)高效的強大競爭力[4]。

量子時代，領導者將面臨工業(yè)革命時代以來的一場歷史性思維變革，這需要從根本上建立一種全新的基于量子隱喻、假設和價值觀的領導力體系，以此來更好地適應和引領快速迭代和不確定的互聯網時代。盡管量子型領導的重要意義已經開始受到廣泛關注，然而，其研究才剛起步，很多基本的理論問題需要界定和厘清，同時也需要相應的實證研究。量子型領導的概念內涵和基本原則是什么？包含哪些維度？如何度量量子型領導？如何塑造量子型領導？在已有研究中，一方面，對于量子型領導的概念定義尚待進一步清晰化，另一方面，VUCA背景下量子型領導的構成維度有待確認，量子型領導的測量工具也有待實證研究。本文基于此展開理論與實證研究，以期為后續(xù)研究提供借鑒和參考。

二、 理論源起

20世紀的大部分管理研究都體現了牛頓思維，將對因果關系的思考導入組織，工作系統(tǒng)被拆散，所有部件被解剖和分析，每個元素被獨立地觀察，管理行為和行動被評估和應用，工作被簡化為職能、工作說明書、程序和政策，管理的因果關系簡單、線性、明晰，企業(yè)管理者需要做的是制訂計劃、制度并實施控制從而保障目標的達成[5]。牛頓式管理的組織表征是流水線加科層制，公司等級分明，權力自上而下或自中心向外延輻射，員工被相對固化在某個功能性崗位上并被動地接受自上而下的任務、KPI，人既是管控者也是被管控者。泰勒的科學管理理論是工業(yè)時代對于牛頓思維的最好詮釋，員工被視作被動的管控對象，它強調確定性和可預測性，將組織視為一個大的機器，而人則是構成組織機器的標準化零部件，公司注重內部規(guī)則與控制，利用自上而下的規(guī)定動作、糾正偏差，固化企業(yè)的一切行為，消除變化和不確定性，保證組織的精密運轉，采用目標導向和結果導向的“目標管理理論”，以獲得穩(wěn)定可靠的結果[2]25。

經過百年歷練，我們看到企業(yè)規(guī)模越來越龐大、組織越來越復雜、流程越來越冗長、考核越來越精細，這部復雜無比的機器雖然帶來工業(yè)經濟的繁榮，但在極具動態(tài)性、復雜性的互聯網、大數據時代越來越力不從心。一成不變的組織架構在過去可以穩(wěn)妥地運轉，但在今天互聯網的浪潮襲擊中，卻相互“撞擊”，隨機而動，管理進入了一個不確定的量子管理時代[6]。量子管理突破了牛頓式管理的藩籬，強調動態(tài)變革、復雜因果性、非連續(xù)性、去控制、倒金字塔結構、鼓勵多元等方面。人是量子組織中最活躍的因素，組織的意義在于最大限度地激發(fā)員工的活力，激發(fā)人內在的善意和潛能，激活企業(yè)的內在動力。量子管理強調參與性和合一性，彼此量子糾纏而不可分割。在今天的組織中，部門不再被視為獨立的孤島，而是被視為一個整體中相互關聯、不可分割、相互交織的組成部分，組織中的人員被視為“通過協(xié)作和互動而增強的聯系”世界中的能量，組織不僅重視個人的工作技術的相關屬性，還重視他們的情感和價值觀[7]。

基于牛頓思維和量子思維的牛頓式科學管理和量子管理的特點對比可以歸納為表1[7-8]。需要強調的是，對待這兩種管理方式，我們需要采取一種兼容并包的態(tài)度，正如量子物理學并未完全取代牛頓物理學，量子管理也并不能完全取代牛頓管理，我們需要了解特定情景下特定范式的價值并做出相應的選擇。

表1 牛頓式科學管理與量子管理的對比

三、 量子型領導的概念內涵與特征結構

(一) 量子型領導的概念內涵

量子世界觀認為領導活動處于一個“參與性”的宇宙之中，充滿了量子躍遷、復雜性、突變等情形，量子領導活動運行的模式也展現出自組織的、持續(xù)創(chuàng)新的、復雜多變的內在秩序[9]。目前學術界尚未形成統(tǒng)一的有關量子型領導的明確定義，通過文獻回顧，量子型領導的概念與內涵可以歸納為以下幾個方面。

1.基于物理學假設的概念內涵。Ercetin(2000)基于經典物理學和量子物理學的四個主要假設，對古典型領導和量子型領導進行了定義[10]，見表2。

表2 基于物理學假設的量子型領導內涵

除了上述特征外，Ercetin(2000)還列出了量子型領導所應具有的其他特征：(1)量子領導者注重與員工之間的互動和關系建立；(2)量子型領導應該比其他任何人先看到不確定性，而且能夠進行處理；(3)量子型可以承擔風險并可以進行放眼全球；(4)量子型領導能夠使用技術；(5)在必要時，量子型領導應該與其他人分享他的領導力[14]。

2.基于靈性層面的概念內涵。以往學者在量子型領導的表征中多次提到“靈性”一詞，靈性是個人的自我意識、使命感和人生目標，以及一個人從工作中所獲得的意義，其字面意思是“賦予生命的東西”[11]。靈性涉及體驗工作中的目的和意義追求超越完成任務本身并為社會做出更大貢獻的感覺。領導的開悟、覺知能力才是真正激發(fā)人的創(chuàng)新和創(chuàng)造力的源泉[7]43。量子領導者鼓勵員工專業(yè)方面和私人自我的表達與發(fā)展，更關注和滿足深層的人的價值體驗與人的靈性開發(fā)和靈性成長[12]。領導需要徹悟，覺知萬物合一和關聯糾纏的規(guī)律性，用開放心靈來擁抱多樣性，注重提出問題而非答案，應訴諸七大基本原則：整體論、非決定論、涌現性、兼容性、潛在性、參與性和公私融合性[2]。

3.基于技能的概念內涵。計劃、組織、領導、控制是牛頓式思維下的衍生工具，這種傳統(tǒng)的工具并不足以應對新世紀的組織管理[13]。量子型領導傾向于使用基于量子的技能和行為來有效地指導他們的組織。Jacobs(1994)提出了量子領導技能的七要素模型[14]52，使領導者能夠檢視自我，從而提高他們的領導能力。每一項技能都是相互關聯的，并且受到彼此的影響，即量子觀察：敏銳洞察的能力，量子思維：反向思考的能力，量子感受：積極感受的能力，量子認知：直觀了解的能力，量子行動：負責任行動的能力，量子信任：信任生命過程的能力，量子存在：關聯的能力。量子觀察、量子思維和量子感受以三個被廣泛接受的心理學原則為前提：人類的感知是高度主觀的(量子觀察)，創(chuàng)造性思維需要發(fā)展右腦半球(量子思維)，人類的感受不是外部事件的結果，而是內部自我對話的結果(量子感覺)；量子認知、量子行動、量子信任強調共同的精神導向：我們生活在一個智慧的宇宙中(量子認知)，宇宙中的一切都是相互關聯的(量子行動)，宇宙利用混亂來創(chuàng)造秩序(量子信任)；量子存在與其他量子技能錯綜復雜地聯系在一起，它在模型的中心位置反映了這種聯系。量子技能模型可以幫助領導者通過觀察、思維、感受、認知、行動和信任提高自己的領導創(chuàng)新能力[15]。

4.基于組織的概念內涵。量子時代拒絕組織只由一位領導者統(tǒng)治，因為組織是不可分割地交織在一起的，量子方法將組織和人員視為“通過協(xié)作和互動增強聯系的世界中的能量”，這些聯系是非線性和非等級的[7]。與物理學一樣，組織不存在空白的空間，這些空間被定義為塑造個人和集體行為的相互作用，并且可以受到不同領導者的不同力量的影響[14]18。量子型領導不僅需要培養(yǎng)自己的人格魅力和個人潛力，還需要從其所領導的群體表現出的品質中獲得洞察力和靈感[2]104。組織需要充滿活力、富有創(chuàng)造力和動力的員工，量子型領導需要激勵員工參與并使組織達到高績效水平，讓每一個人都參與組織的進程之中，將自己的權利委托給下屬，使員工充滿力量[15]。量子型領導相信自己為組織帶來的個性、創(chuàng)造力和能力，他們依賴對情景的正確感受來引領組織走向未來，并使其在生產力、績效和盈利能力方面成為一個完美的組織[16]。量子型領導不僅是一個領導者，同時也是一個追隨者，量子型領導與追隨者進行互動和協(xié)作，充分互動會產生強烈的組織愿景和價值觀，通過平等的分享領導能力和采用小組經營的方式來為組織做出貢獻[17]。

(二) 量子型領導的特征結構

西方學者主要基于特征結構對量子型領導的衡量方法進行了一些研究，見表3。

表3 量子型領導的特征結構

注：資料來源：作者整理

但截至目前，學術界對量子型領導的構成維度與概念內涵尚未達成共識，并且缺乏必要的實證研究，中國文化背景下量子型領導的構成維度與測量方法更是缺少理論與實證研究。鑒于此，本研究通過實證研究過程確定中國文化背景下量子型領導的構成維度并開發(fā)量子型領導的測量量表，以期拋磚引玉，為量子型領導領域的研究盡一份綿薄之力。

四、 量子型領導的維度與測量

(一) 定性研究

1.文獻內容分析。查閱與“量子管理”“量子領導”“量子哲學”“量子論”等相關的人文社科類文獻64篇，運用內容分析法，深入、系統(tǒng)地探尋能體現“量子型領導”的典型行為表現，提煉體現“量子型領導”的條目。文獻資料由本文作者及兩名組織行為學專家進行整理和歸類，共列出553條描述。首先從這些描述中隨機抽取120條并對其進行初步編碼和逐一歸類，對每一個類屬進行命名和定義，以便于后續(xù)的歸納分析與比對。其次，由三名管理學專業(yè)的博士生對所有的描述進行編碼和歸類，遵循以下步驟和原則。

第一步：三名管理學專業(yè)的博士生對量子型領導的概念和內涵進行充分的學習和理解，認真閱讀所有描述并獨立將已分類的120條按照自己的理解描述重新分類歸入已建類屬中。完成之后進行討論，對與專家歸類有分歧的描述和專家討論后達成一致。

第二步：這三名管理學專業(yè)的博士生對于其他未歸類的433條描述進行背對背歸類，可以在已建類屬基礎上添加新的類屬，但要注意區(qū)分性，回避兩個類屬有較高重疊的現象，添加的類屬需要注明新的命名和定義。當出現部分描述與兩個或多個類屬都相關的現象時，在相關類屬下都標注該描述，探討是否有必要建立新的類屬來定義此類描述。

第三步：在三名博士研究生獨立劃分完畢后，再由本文作者、兩名助手和這三名博士研究生所組成的研究小組進行討論，將初步歸類的類屬進行比對分析，綜合考慮內容效度、理解度以及是否與管理實踐相契合等因素，得到11個一階類別共105個條目。

2.訪談研究。訪談對象分兩組，學者組中包括8位在量子管理、量子領導領域有較深研究的知名學者和專家；企業(yè)組包括來自7家企業(yè)的26位企業(yè)管理者。被訪者要求已經對量子管理、量子領導有不同程度的了解，或者雖未了解但已經表現出某些量子型領導的行為或具備某些量子型領導的思維。訪談不設預先假定內容，僅設置開放式訪談提綱，訪談提綱主要包括：(1)您認為量子型領導具備哪些典型特征？(2)量子型領導在這些特征方面的具體行為是什么？(3)量子型領導的行為特征會帶來怎樣的影響？企業(yè)組所選訪問對象均具有本科以上學歷，且年齡在20～50 歲之間。采訪分別在上海、北京、青島、濟南四個城市開展。

34名被訪者總共得到665條含義單一、表達清楚準確的量子型領導特征描述。根據扎根理論的研究方法，首先進行開放編碼，對訪談文字稿中的量子型領導的描述進行整理和概念化提煉；其次進行主軸編碼，按照“范式—結構—過程”的框架，對開放式編碼過程中未被歸類的打散的信息加以聚類整合，進一步產生核心的概念范疇，對現象形成更為精確的解釋；最后進行選擇編碼，將主軸編碼階段所得到的概念范疇進一步分析歸納形成“核心類屬”，以此覆蓋其他類別，形成系統(tǒng)的概念構架。經過此過程，共提取到16個類屬和225個條目。接下來將這225個條目做進一步的概念層次合并歸類，由本文作者和三名博士研究生先背對背地獨立歸類，再由研究小組對歸類結果進行反復討論和提煉合并，經過此過程，共得到12個一階類別共122條條目。

3.歸類分析。將訪談階段獲取的12個一階類別共122條條目與之前文獻內容分析階段得到的11個一階類別共105個條目歸并到一起，經過進一步的合并同類項、合并語義相近的描述、剔除語義含混不清的描述、剔除不符合企業(yè)實際的描述等，共獲得14個一階類別共149條條目。對這14個一階類別149條條目實行反向歸類法以驗證其合理性和有效性，3位博士研究生將149條條目放入他們所認為的類別中。對3位編碼者完全一致的題項進行保留并命名，對2位編碼一致的題項進行小組討論分析，未能達成一致意見的進行刪除，對只有1位編碼者認同的題項進行刪除。經過這一過程，125個題項得以保留。為進一步縮減問卷項目和保證題項內容的有效性，一方面請曾經接受過訪談的8位專家對題項進行評估，另一方面對山東省兩家企業(yè)的42名員工進行問卷調查(5級量表)，請他們判斷題項表達的通俗性和準確性，刪除評分均值在4以下的題項共48個，得到VUCA背景下量子型領導初始量表的77個題項，接下來的調查問卷將采用這77個題項。

表4顯示了量子型領導初始量表的類別名稱、典型特征描述、項目個數情況。

表4 量子型領導行為的歸類分析結果

(二) 定量研究

1.研究被試。本文研究者帶紙質問卷到7家被訪企業(yè)現場填寫(2家制造類企業(yè)、2家金融類企業(yè)、1家五星級酒店、1家房地產企業(yè)和1家流通類企業(yè))，由被訪企業(yè)綜合管理部或者辦公室協(xié)助組織，按照部門分布依據員工編號隨機抽取被訪者，被訪者到公司會議室集中填寫。除此之外，還通過“問卷星(www.sojump.com)”網站發(fā)布問卷，將相關鏈接發(fā)給研究者朋友所在企業(yè)的員工填寫。紙質問卷回收588份，問卷星回收476份，合計1064份，剔除填寫答案過于一致、有明顯缺失值、反向問題檢驗不合格等無效問卷，確定有效問卷672份。對前一半問卷做探索性因子分析，對后一半問卷做驗證性因子分析。

2.項目精簡和維度劃分。使用SPSS19.0軟件對77個測量題項進行探索性因子分析，結果顯示，KMO值為0.984，χ2=34603.1，sig.=0.000，以特征值大于1的標準抽取因子，結果生成7個因子，累積方差解釋率為74.675%。因題項較多，考慮到操作簡易性的要求，盡可能縮減題項數量，標準為：(1)該項目在某一因素上的負荷(CITC系數)超過0.50；(2)該項目規(guī)避交叉負荷(Cross-loading)現象，同時出現因子載荷大于0.4的題項將被刪除或僅保留其一。經過5次探索，刪除“我的領導認為世界是難以被觀察和觀測的”、“我的領導為員工傳遞關懷和善意”等43個題項，最終確定34個滿足所有保留標準的題項，得到量子型領導的七因素結構。因子分析結果如表5所示。

表5 量子型領導因子分析結果

根據這7個因子所包含題項的內容所體現出來的量子型領導的共性行為特征，我們嘗試為其進行因子命名和內涵釋義。

因子1：自覺覺他。量子型領導有明確的組織目標、清晰的組織愿景和強烈的組織使命感，他們擁有極強的自我覺醒意識，不僅能致力于自身的心靈成長、提升自己的覺悟、勇于自我批判，而且還能賦予團隊以夢想和意義，開發(fā)和提升每個人的潛能，引導組織成員自強不息，提升他人的心靈覺悟能力。

因子2：連接交互。量子型領導注重與他人的連接性和交互性，持續(xù)地關注和幫助員工成長，使得人與人之間互相聯系和合作。他們承認人不是一個孤立的個體，而是“社會關系的總和”，人與萬物一樣都處于彼此之間量子糾纏的狀態(tài)，因此在組織中避免對立心和分別心而致力于提升組織成員之間水乳交融的關系。

因子3：探索求新。量子型領導認為未來的環(huán)境是復雜和不確定的，往往也是難以預測的。他們對未知世界表現出極強的接納性和探索性，鼓勵和支持新生事物與新生力量的不斷涌現，絕不墨守成規(guī)，靈活變通。

因子4：和合共贏。量子型領導秉持“萬物一體”的思想，致力于建立員工與企業(yè)共創(chuàng)、共享、共贏的關系，打造彼此共享價值的平臺與機制。他們更注重合作而不是一味地競爭，往往將團隊的功勞歸于集體而非個人，并能很好地與外界進行合作。

因子5：利他包容。量子型領導有強烈的利他情結，對所遭遇的境況有極強的包容性。在這里，利他與包容二者之間有著內在的關聯性，正因為量子型領導破除了自己對那個“小我”的執(zhí)著，才能更好地對外界擁有更寬廣的包容性和利他性。

因子6：賦能無為。量子型領導做事情遵循自然法則而不隨意進行主觀性的干涉，領導的“虛己無為”往往會給員工賦能，讓員工有更大的作為，也即無為而治。此處之“無為”并非無所作為，而是不妄為，遵道而為。領導者為員工提供實現目標的資源和條件而極少干預具體運作，在管理中遵守但不過于強調規(guī)則、流程和秩序。

因子7：重建秩序。量子型領導擁有涅槃重生的魄力和方法，面對變幻無常的環(huán)境尤其是面對陷入危機或混亂狀態(tài)的環(huán)境時，仍能保持一份難得的清醒和樂觀，并且能迅速找到擺脫困境的方法，化解危機并采取合理的措施，重建新的秩序和環(huán)境。

3.維度對比。通過因子分析所確定的量子型領導的7個維度共34題項與質性研究階段所歸納的14個維度共77題項出現了差異。仔細比對以后我們發(fā)現，因子分析階段所確定的“自覺覺他”維度中的所有題項都包含在質性研究階段所歸納的“自覺覺他”維度中，“重建秩序”維度中的所有題項都包含在“駕馭混亂與危機”維度中。除此二者之外，質性研究階段所歸納的維度和題項都在因子分析階段出現不同程度的合并、交叉合并或者刪除，“提升關系”“服務員工、成就員工”兩個維度的部分題項構成了“連接交互”維度，“應對復雜和不確定性”“柔性變通”兩個維度的部分題項構成了“探索求新”維度，“整體和合”“求同存異”兩個維度的部分題項構成了“和合共贏”維度，“利他無爭”“寬容接納”兩個維度的部分題項構成了“利他包容”維度，“員工賦能”“自組織、自管理”“虛己無我”三個維度的部分題項構成了“賦能無為”維度，“中庸合度”維度的題項在數次探索性因子分析過程中都被刪除。研究小組經過討論一致認為，經數據統(tǒng)計過程而出現的維度整合與題項刪減的結果是符合認知規(guī)律和企業(yè)實際情況的。

4.信度分析。一般認為，Cronbach’s α大于0.7則表示量表信度高，組合信度CR以大于0.6為宜[19]，量表總體Cronbach’s α系數達到0.932，每個潛變量的Cronbach’s α系數在0.823～0.885之間，刪除任一測量項目后的Cronbach’s α值均小于原變量的Cronbach’s α值，說明量表具有較高的信度。

5.效度檢驗。首先對前后兩部分樣本進行無回應偏差檢驗，按獨立樣本T檢驗對兩組樣本的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)成立時間、企業(yè)性質、員工數量等客觀題項進行檢驗，發(fā)現兩組樣本沒有顯著差異，表明數據不存在無回應偏差。設定7個備擇模型，M1：七因子模型，假設七個因子為單獨因子；M2：六因子模型，假設和合共贏、利他包容合并為一個因子；M3：五因子模型，假設和合共贏、利他包容合并為一個因子，假設自覺覺他、連接交互合并為一個因子；M4：四因子模型，假設和合共贏、利他包容合并為一個因子，自覺覺他、連接交互合并為一個因子，探索求新、重建秩序合并為一個因子；M5：三因子模型，假設和合共贏、利他包容、賦能無為合并為一個因子，自覺覺他、連接交互合并為一個因子，探索求新、重建秩序合并為一個因子；M6：二因子模型，假設和合共贏、利他包容、賦能無為合并為一個因子，自覺覺他、連接交互、探索求新、重建秩序合并為一個因子；M7：單因子模型，假設所有因子合并為一個因子。七因子模型吻合得比較好(χ2/Df=2.864,RMSEA=0.064,GFI=0.917,AGFI=0.906,CFI=0.953,TLI=0.935,PNFI=0.882,PGFI=0.739)，而且這一模型較明顯地優(yōu)于其他模型的擬合優(yōu)度(詳見表6)。

表6 驗證性因子分析結果

內容效度。本研究采取文獻研究和訪談研究相結合的方法設計初始量表，對8位已經在量子管理領域有所研究的專家和26位企業(yè)人士進行深度訪談，在文獻歸類研究和訪談歸類研究相融合的基礎上再次邀請之前的8位專家對問卷題項進行斟酌評估，并且還通過員工調查對題項是否能代表量子型領導的測試得分低于4分的進行刪減。在探索性因子分析研究階段設置較高的題項保留標準，經過數次探索性研究又對問卷題項進行了刪減和優(yōu)化。量子型領導的量表編制過程是嚴肅和嚴謹的。因此，量表的內容效度是可靠的。

聚合效度。本研究通過因子提取的平均方差(AVE, Average Variance Extracted)和變量的標準載荷來評價聚合效度，其計算方法是該構念的各項標準化載荷平方和的平均值，即各項標準化載荷的平方和除以項數。如果變量的標準載荷超過0.5，以及AVE超過0.5則表示各維度的測量具有足夠的聚合效度[20]，本研究的AVE值和變量的標準載荷都較大程度的大于0.5。因此，量表的聚合效度較好。

區(qū)別效度。區(qū)別效度是用來檢驗所有構成維度之間是否存在高度相關和顯著差異，其計算方法是將各個維度AVE的均方根與維度間相關系數進行比較。區(qū)分效度的標準是兩個維度之間的相關系數小于兩個維度的AVE平方根[20]。平均方差提取量(AVE)以超過0.7為宜。在表7中可以看出，量子型領導各因子AVE值的平方根在0.822～0.905之間，而相關系數的值在0.386～0.668之間，表明量表有較好的區(qū)別效度。

表7 量子型領導區(qū)別效度分析結果

6.數據同源偏差的規(guī)避。為減少單一受訪者所帶來的共同方法偏差，本研究設計的問卷采用匿名調查，并告知受訪者調研數據只用于學術研究。通過Harman單因素檢驗來分析共同方法偏差的嚴重程度，第一個主成分解釋了47.82%的方差變異，低于Hair等所建議的50%的臨界點[21]，因此，同源誤差的范圍是可以接受的。

五、 量子型領導與其他類型領導的比較辨析

量子型領導與其他類型領導存在著差別和聯系，根據本研究所確定的量子型領導的七個維度的屬性與內涵，我們將其與容易產生概念混淆的魅力型領導、變革型領導、真實型領導、精神型領導進行比較辨析。

(一) 魅力型領導(Charismatic Leadership)

傳統(tǒng)權力是繼承的和理性法律權力任命的，而魅力型權力則來自追隨者對領導者個性品質的認同和信仰[22]。在領導者的非凡特征基礎之上，魅力型領導通過建立對共同愿景和價值觀的承諾來激勵和指導追隨者，通過行為和行動來強化其使命的與眾不同印象[23]。魅力型領導的構成維度包括領導者對下屬的熱情表達和認同、領導者對下屬目標的情感參與、提高追隨者的目標和實現目標的信心[24]。量子型領導的自覺覺他、賦能無為、利他包容三個維度與魅力型領導有一定的相似性，量子型領導包含了魅力型領導的所強調的各個方面而又實現了超越，量子型領導中的和合共贏、賦能無為、重建秩序等是魅力型領導所不具備的。

(二) 變革型領導(Transformational Leadership)

變革型領導在員工產生意識并接受團隊的目的和使命時，激勵員工超越自身利益以實現團隊、組織或社會的利益[25]。變革型領導的重點在于關注組織，然后授權追隨者實現這些目標，建立對組織目標的承諾，以提高追隨者的表現[26]。領導者努力使自己的利益與團隊、組織和社會的利益保持一致，其首要目標是組織一致性和績效，而不是為追隨者提供服務和便利[27]。相比之下，量子型領導的關注點在于其追隨者，更加重視構成組織中的人，致力于開發(fā)和提升每個人的潛能，持續(xù)地關注和幫助員工成長。比起變革型領導設定目標、尋找最優(yōu)路徑，量子型領導更加專注于過程，在不確定性中探索各種可能性，賦予追隨者最大的自由來發(fā)揮自身的創(chuàng)造性。此外，量子型領導與變革型領導相比，增加了社會責任的成分，通過連接交互為員工、顧客、社區(qū)等利益相關者創(chuàng)造價值；量子型領導訴諸領導與員工的交互式情感和利他情懷，而變革型領導較少強調與個人情感價值相關的領導行為，較少強調向他人學習[28]。

(三) 真實型領導(Authentic Leadership)

在與他人的交往中，真實型領導專注于真實性的一面，忠實于內心的想法，同時以一貫的行為表現出來，保持開放的心態(tài)和改變的意愿[29]。真實型領導能力的核心是“真實自我”的表達，這一過程既能利用積極的心理能力發(fā)展組織，又促進了員工積極的自我調適與自我發(fā)展[30]。將Walumbwa(2008)[29]所開發(fā)的真實型領導的自我意識、關系透明度、內在道德觀點和信息平衡4個構成維度與量子型領導的7個構成維度相對比，可以看出在自覺覺他、連接交互、利他包容三個維度上二者存在某些相似之處。量子型領導在訴諸于真實表達自我的同時，還強調無為而治、探索求新、賦能無為、重建秩序，而這與真實性領導有著本質的不同。

(四) 精神型領導(Spiritual Leadership)

精神型領導通過建立組織使命感、優(yōu)秀的核心價值觀、共同的愿景、利他的愛等施加對下屬的影響[31]。精神型領導注重自我意識與心性能力的提高，在組織中通過非物質化的意識形態(tài)展現對下屬的關心、關懷和欣賞，理解和贊賞員工，從而使員工得到產生一種歸屬感[32]。精神型領導所涉及的愿景、價值觀、利他主義、員工關懷與欣賞等與量子型領導有相似之處。量子型領導者與精神型領導相比更強調覺悟、內外兼修，不僅能致力于自身的心靈成長、提升自己的覺悟、勇于自我批判，而且還能賦予團隊以夢想和意義，開發(fā)和提升每個人的潛能，引導組織成員自強不息，提升他人的心靈覺悟能力。此外，和合共贏、賦能無為等維度是精神型領導所不具備的。

六、 研究結論與管理啟示

(一) 研究結論及理論貢獻

本研究闡釋量子管理、量子型領導的理論源起，分析比較牛頓式管理思維與量子式管理思維的差異，進而釋義量子型領導的概念內涵與特征結構，采用定性與定量相結合的方法研究中國文化背景下量子型領導的維度結構與題項構成，并對其有效性進行了檢驗，最終開發(fā)出VUCA背景下量子型領導行為測量的自覺覺他、連接交互、探索求新、和合共贏、利他包容、賦能無為、重建秩序7個維度共34個題項。

西方學者在量子領導方面的研究多是基于規(guī)范分析和基于物理哲學的推演，有較強的啟發(fā)性，本研究在此基礎上通過規(guī)范的實證研究過程做了進一步的深化研究與維度整合，其理論貢獻主要體現在以下四個方面：(1)西方學者基于物理哲學和量子思維提出了量子領導應具備不連續(xù)性、互動、誘導思維、不確定性、兼容包并、極大的開放性、自下而上、創(chuàng)客精神、仆人心態(tài)、重視愿景和價值觀等方面的特征，但尚缺乏更精煉的歸納總結。本研究開發(fā)出中國文化背景下量子型領導的7個維度，這7個維度具有較高的概括性，易于辨識且盡最大可能地體現了量子思維模式。(2)本研究所確定的中國文化背景下量子型領導的7個維度基本包含了西方學者所涉及的方面而又能體現VUCA情境下的領導特征，且實現一定程度的發(fā)展，如“重建秩序”“賦能無為”等是以往的研究中所沒有的。(3)量子思維與原子思維相比往往晦澀難懂，對于管理實踐者來說則需要開發(fā)出簡單易行的量表模式。本研究開發(fā)的量表在互聯網、大數據背景下更易于管理實踐和落地實施，如賦能無為、連接交互、和合共贏這些提法更容易與我們所處的互聯網經濟時代相契合，理解度和實施度較高，總體來看所開發(fā)的量表更具有時代感。(4)本研究所開發(fā)的VUCA背景下量子型領導的維度與題項既包含了領導向外的影響，也包含了向內的修行，這在本量表中的“自覺覺他”維度中表現較為突出。此外，“和合共贏”“利他包容”“賦能無為”等也強調領導的內外兼修，這與以往領導研究中所強調的領導向外實施影響有著很大的不同。中國傳統(tǒng)文化所包含的學問大多是內修之學，注重內在心性的提升，強調君子的“內圣外王”“格物致知”“明明德、親民、止于至善”“為道日損”，放在領導學方面則是強調領導要提升內在的覺知能力，培養(yǎng)正確的價值觀和信仰，以“和合”之心面對他人。這也暗合了丹娜·左哈爾教授所言——以東方智慧結合量子思維，將有更加明媚的未來[2]126。

(二) 管理啟示與建議

1.自覺覺他。量子領導者應建立基于“靈商”的自覺覺他能力。對待自己，量子型領導能夠擺脫掉各種阻礙自己覺悟的障礙，遠離與生俱來的那些會禁錮自己的東西——貪戀、怨恨、憎惡、嫉妒、渴望被別人夸獎或希望別人給予等；對待國家和社會，量子型領導者站得更高，他們關注國家和民族的命運，將履踐社會責任納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中來；對待組織，他們有著清晰的使命、愿景和正確的價值觀，量子型領導不是不要制度約束，而是主要通過價值觀、愿景、使命去約束人性的弱點；對待員工，他們在滿足員工的基本物質需求和職業(yè)成長需求的基礎上，更關注員工德行和修養(yǎng)的提升，把他們培養(yǎng)成為對社會有價值的人才；對待顧客，致力于提供有深層價值體驗的產品與服務，真正意義的全球品牌需要包含一種基本的人類關懷和情感，尋找人類共同的價值、尊重、寬容、愛、忠誠，并將其植入品牌中。

2.連接交互。費孝通先生在對比東方人和西方人的差異時，認為其最大的不同在于個體與群體之間的關系，西方人彼此獨立，猶如個體是單根稻草而群體則是眾多單根稻草組成的一捆，東方人個體與群體不可分割，猶如投進水面的石頭，其波紋呈擴散而交織的狀態(tài)，是一個整體的存在[33]。量子型領導認為任何個體都不是完全獨立的，總是與其他的人、事物、環(huán)境存在著種種妙不可言的關聯。量子型領導將組織打造成一個彼此不斷交互鏈接、頻繁溝通、協(xié)同互動、共享共創(chuàng)的能量系統(tǒng)，使得創(chuàng)意、激情、效益等方面的聚合效應在這種彼此的連接交互中不斷地碰撞和產生。量子型領導使得組織中沒有人是孤島，他們創(chuàng)造盡可能多的機會增加個體之間的鏈接和交流，必要時進行跨界融合，增加組織之間的活力。

3.探索求新。對問題或機遇進行框架轉換最關鍵的阻礙可能源于領導者自身的思維方式，大多數領導者總是存在思維定式。量子型領導在既有思路基礎上又能跳出藩籬而不墨守成規(guī)，他們對自己的假設進行框架重建就好像是在經歷啟蒙甚至重生。量子型領導擁抱多樣性，將差異帶進組織，關注與陌生狀況所產生的差異性，跳出某個情境、建議、策略或問題，無止境地探究更優(yōu)的解決方案和多種可能性。因為他們知道在已知的邊界、規(guī)則和期望之內找答案是有限的[2]37。他們通過設置機制鼓勵員工不斷創(chuàng)新，盡最大化地發(fā)揮內在的潛能，游走在混沌的邊緣，將多樣性和統(tǒng)一性達到平衡狀態(tài)。

4.和合共贏。量子型領導發(fā)現在許多不同種類事物之間存在著更為深層次的共性，從有限當中看到無限的事物，預見更宏大的模式，使得自身從中產生更深層次的潛能。具有整體性思維的量子型領導者可能極其依賴直覺，這本身就是一種最初的對于模式、關系和相關性的前邏輯感知。在整體中，他們擔負起屬于自己的責任，同時也能清晰地意識到整體會對自己和他人造成的影響。量子領導者的整體性使部分或者個體都可以成為一個體系，這也會使得組織變成一個復雜的、自組織的自適應系統(tǒng)，并充滿創(chuàng)造力。他們在管理中鼓勵合作，沒有任何一個量子位可以被抽出來，其領導、雇員及其企業(yè)文化，都應像魚和水的關系。量子領導者將組織打造成為生命共同體，而不僅僅是利益共同體，最終實現企業(yè)與員工對價值的共創(chuàng)共享。

5.利他包容。量子型領導需具備普度眾生的利他之心，重視的是競合關系，而非零和博弈關系。在海底撈盛行一種“無敵服務模式”，即領導發(fā)自內心地對員工好，那么員工就會發(fā)自內心地對顧客好，顧客就會重復來消費并介紹更多消費者來消費，企業(yè)就會有更多的財富來對員工好，以此形成善的循環(huán)。量子型領導的利他性還體現在其包容性，拋開了一己之私或者以自我視角看問題的局限，承認每個人、每個組織都有其自身豐富的多樣性，學會欣賞別人的多樣性，以和合之心接受不同聲音，正所謂“君子和而不同，小人同而不和；君子周而不比，小人比而不周；君子群而不黨，小人黨而不群”。

6.賦能無為。量子型領導需建立“員工是一個成熟的個體”的人性假設，給予員工一定的空間和自由度，讓員工自由交流，充分尊重員工的聲音，從而出現“眾人拾柴火焰高”的團隊效應。每一個員工都是潛在的領導者，領導者需憑傾聽、直覺、勇氣以及非凡的遠見和價值取向來發(fā)揮領導力，正如海爾所提倡的“員工聽客戶的，企業(yè)聽員工的”量子型領導要打破科層制的管理模式，強調去中心化和無邊界，自下而上激勵員工，他們注重的不是管控，讓員工能夠在組織暢所欲言，將組織變成一個員工成就自我的創(chuàng)業(yè)平臺。

7.重建秩序。量子型領導需要在組織陷入危機、外界環(huán)境進入不確定狀態(tài)的時候迅速調整，能夠駕馭無秩序的環(huán)境和事情，化解危機并采取合理的措施，并且在困境中也樂觀積極地找尋合理的解決辦法。量子領導者要隨時、到位地重新審視自我并分析組織的外部環(huán)境影響，從困局窘境中歸零思考，以利于打開更廣闊的局面和思路。復盤當時的柯達，在1975年發(fā)明了第一臺數字相機，但其領導卻缺乏遠見，未能在數字技術時代重建秩序，最終因貽誤市場需求機會而宣告破產。因此，領導需有遠見卓識，在不確定性為常態(tài)的環(huán)境中將重建秩序做成常態(tài)。

(三) 研究局限及未來展望

量子型領導是個難以窮盡其理的研究領域，本文即便是通過規(guī)范的質性研究和定量研究過程所確定的維度和題項在一定程度上存在“是其所是，非其所非”的弊端，7個維度及其命名是研究者在所處當下時空基于個人視角、價值觀、知識結構的一種個體化的解讀，未免偏頗，可能一些反映量子型領導的題項未能被有效地反映，而另一些題項可能存在爭議。因此，本研究權當一次有益嘗試，未來可對VUCA背景下的量子型領導做更加深入地分析和更加精確地構建。在構建起較為穩(wěn)定的量子型領導的維度和題項的基礎上，可以進一步系統(tǒng)地開展相關實證研究，如量子型領導的前因、后果研究等。