國有企業(yè)基金管理模式的探討

張凱

【摘要】作為資本市場多元化的產(chǎn)物，基金在中國屬于快速發(fā)展的階段。文章舉例了國有企業(yè)基金管理的管理措施，通過調(diào)研研究和結(jié)合本單位在基金管理措施的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出國有企業(yè)基金管理措施的四項建議，給相關(guān)國有企業(yè)在基金管理方面提供案例探討和策略建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)? 金融資本? 基金管理

一、序言

《國務(wù)院關(guān)于推進(jìn)國有資本投資、運(yùn)營公司改革試點(diǎn)的實(shí)施意見》明確了兩類公司的功能定位。其中，國有資本運(yùn)營公司的功能定位是：主要以提升國有資本運(yùn)營效率、提高國有資本回報為目標(biāo)，以財務(wù)性持股為主，通過股權(quán)運(yùn)作、基金投資、培育孵化、價值管理、有序進(jìn)退等方式，盤活國有資產(chǎn)存量，引導(dǎo)和帶動社會資本共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)國有資本合理流動和保值增值。

基金是資本聯(lián)系產(chǎn)業(yè)的重要紐帶。合理的基金投資不僅能夠促進(jìn)金融資源在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中進(jìn)行高效配置，而且可以通過對前瞻性產(chǎn)業(yè)投資，助推企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。

二、國有企業(yè)基金管理案例

（一）國家A投資集團(tuán)公司

A集團(tuán)金融業(yè)務(wù)涵蓋財務(wù)公司、保險經(jīng)紀(jì)、信托、期貨、租賃、保理、私募基金等領(lǐng)域，其全資、控股、參股13家金融類企業(yè)。A集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)圍繞服務(wù)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和轉(zhuǎn)型發(fā)展，強(qiáng)化整體協(xié)同運(yùn)作，創(chuàng)新金融服務(wù)，延伸產(chǎn)融結(jié)合的深度和廣度，為集團(tuán)提供債權(quán)融資、股權(quán)融資、資金管理、結(jié)算、統(tǒng)保、期貨、投行等全方位金融服務(wù)。

A集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)圍繞集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，綜合運(yùn)用信貸、融資租賃、保理、基金、信托、期貨、保險經(jīng)紀(jì)等各類金融工具?；鸸緺款^組織制訂集團(tuán)產(chǎn)業(yè)基金發(fā)展指導(dǎo)意見及實(shí)施方案，為A集團(tuán)股權(quán)投資、科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化、并購、項目合作、海外項目投資等領(lǐng)域提供服務(wù)。

A集團(tuán)在對法律法規(guī)、公司章程及國資國企監(jiān)管要求對不同產(chǎn)業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，結(jié)合其發(fā)展不同階段，進(jìn)行分類授權(quán)管理。A集團(tuán)綜合考慮金融企業(yè)市場化運(yùn)營、行業(yè)專業(yè)監(jiān)管的特殊性，依據(jù)各類金融業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，給予基金公司相對較高的授權(quán)權(quán)限。A集團(tuán)確定的基金考核指標(biāo)包括基本指標(biāo)、分類指標(biāo)和約束性指標(biāo)，自A集團(tuán)金融產(chǎn)業(yè)逐步完善績效考核體系以來，有效激發(fā)了各基金子企業(yè)的活力。

基金公司作為A集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人試點(diǎn)單位之一，研究制訂并試行了《金融產(chǎn)業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理試點(diǎn)方案》，開展市場化職業(yè)經(jīng)理人公開選聘工作，聘用職業(yè)經(jīng)理人充實(shí)高管團(tuán)隊，對相關(guān)單位的管理提升、業(yè)務(wù)開拓與效益增長發(fā)揮了重要作用。

（二）國企旗下B基金管理公司

B基金公司母公司在GP公司股權(quán)占比近50%，在LP層面份額占比約5%，基金規(guī)模超千億元。公司核心團(tuán)隊在基金管理公司持股5%。

該基金公司定位為促進(jìn)中央企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級，充分發(fā)揮投資引導(dǎo)基金的資本優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和機(jī)制優(yōu)勢，促進(jìn)國家戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

公司治理結(jié)構(gòu)：

基金管理公司股東會、董事會、監(jiān)事會：根據(jù)《公司法》履行對基金管理公司預(yù)算、決算、經(jīng)營計劃、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、高管聘任等各項事務(wù)的管理。

基金管理公司投資決策委員會：基金的投資決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項目投資、退出事項的審議決策，由5名委員組成，決策事項需4名（含）以上委員同意。未擁有投委會席位的LP可委派觀察員列席投委會會議，并提供相關(guān)建議。

基金管理公司投資咨詢委員會：由全體投資人代表組成，基金投資超過基金總規(guī)模10%的單個大型項目，需先經(jīng)投資咨詢委員會審議后，再提交投決會決策。

基金合伙人會議：由基金全體合伙人代表組成，是基金最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，依照《合伙協(xié)議》行使權(quán)力。

三、國有企業(yè)基金管控體系建

國有企業(yè)，特別是國有資本投資、運(yùn)營公司，開展投資基金的速度和規(guī)模提升較快，在并購重組、推動混合所有制改革、激發(fā)市場活力等方面取得了較大成效。但是，對于國企而言，基金投資的風(fēng)險不容小覷，特別是對于集團(tuán)下屬二三級及以下層級的子企業(yè)而言，其所發(fā)起設(shè)立或參與認(rèn)購的基金，往往更容易出現(xiàn)偏離主業(yè)、制度缺失、風(fēng)控虛設(shè)、退出不暢等問題和風(fēng)險。對于國有企業(yè)，為進(jìn)一步加強(qiáng)對基金管控體系建設(shè)和改進(jìn)基金管理模式都顯得尤為重要。對此，提出如下管理措施的建議：

（一）集團(tuán)層面應(yīng)統(tǒng)籌策劃和給予支持

一是明確責(zé)任主體。集團(tuán)應(yīng)對成立較大規(guī)模戰(zhàn)略型基金進(jìn)行資金支持，對小基金或市場化基金應(yīng)充分授權(quán)下屬單位或其他實(shí)施主體責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。實(shí)施主體公司負(fù)責(zé)牽頭制定合理有效的基金投資與管控制度，細(xì)化完善操作規(guī)程，集團(tuán)經(jīng)營層及職能部門對基金重要程度進(jìn)行審批或備案，并加強(qiáng)對基金投資、財務(wù)和風(fēng)險的管理。

二是聚焦主業(yè)?；鹜顿Y圍繞集團(tuán)主業(yè)方向，集聚金融資源，服務(wù)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展，投資主業(yè)及主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的產(chǎn)業(yè)，減少與主業(yè)無關(guān)的基金投資。重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略性基金投資，適度參與財務(wù)性基金投資。

三是市場化激勵。國資基金的投資與實(shí)施主體的管理層及團(tuán)隊?wèi)?yīng)“利益共享、責(zé)任共擔(dān)”，跟投制度既是激勵措施也是風(fēng)險防控手段，員工薪酬與業(yè)績掛鉤，形成長期激勵與中短期激勵并行的獎懲制度。

結(jié)合前述案例，各類基金均是集團(tuán)層面為主發(fā)起人、通過二級平臺公司為實(shí)施主體設(shè)立而成，集團(tuán)層面給予資金支持和機(jī)制支持（充分授權(quán)、管理團(tuán)隊持股、跟投機(jī)制等），通過設(shè)立集團(tuán)大基金的形式聚焦本集團(tuán)主業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，特別是創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通過近三年的運(yùn)營情況來看，與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)項目的投資收益率大大高于預(yù)期，不僅提高基金整體收益率也極大促進(jìn)集團(tuán)新興創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。而通過大基金的設(shè)立，集團(tuán)下屬成員單位或外部優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)項目，可通過大基金繼續(xù)投資設(shè)立小基金的模式，不僅進(jìn)一步放大了資金杠桿也減少了集團(tuán)內(nèi)部重新審批設(shè)立基金的程序，極大提高運(yùn)作效率和操作靈活性。

（二）基金管理公司規(guī)范募投管退流程

集團(tuán)層面按照集團(tuán)相關(guān)股權(quán)投資管理辦法的流程進(jìn)行分級管理和逐層授權(quán)，對集團(tuán)內(nèi)的基金管理公司及其管理、投資的基金，按照統(tǒng)一制度要求、統(tǒng)一報備管理、統(tǒng)一風(fēng)險控制的原則，實(shí)施規(guī)范化管理。

一是投前進(jìn)行充分的可研盡調(diào)。在成立基金與投資項目前，基金管理公司需要對市場、技術(shù)、團(tuán)隊、資本和激勵措施等各方面進(jìn)行充分的可行性研究，對相關(guān)合作方進(jìn)行嚴(yán)格的盡職調(diào)查，履行資產(chǎn)評估程序，通過投資協(xié)議等切實(shí)維護(hù)出資人權(quán)益。

二是投中健全基金管控制度體系?；鸸芾砉緫?yīng)制定符合自身發(fā)展的全范圍、全流程、全周期的制度建設(shè)和風(fēng)控體系建設(shè)，其中重點(diǎn)是依法依規(guī)制定基金管理公司章程和基金合伙協(xié)議，確保章程和合伙協(xié)議成為基金運(yùn)營管理的基礎(chǔ)和核心。通過章程和合伙協(xié)議管理，加強(qiáng)對基金公司法人治理、內(nèi)控體系建設(shè)、投資決策、重大事項報告、項目執(zhí)行等方面的規(guī)范。

三是投后加強(qiáng)賦能和退出管理。投資項目時就應(yīng)周全考慮投后賦能工作，優(yōu)先選擇通過賦能可提高目標(biāo)公司價值較大的項目，針對集團(tuán)大戰(zhàn)略基金所投項目，集團(tuán)層面應(yīng)統(tǒng)籌賦能工作和定期聽取匯報，確保項目的穩(wěn)定發(fā)展。項目退出時可優(yōu)先考慮集團(tuán)內(nèi)企業(yè)是否意愿回購，而后可通過市場化手段推動基金股權(quán)流動，科學(xué)評估資產(chǎn)價值，嚴(yán)格遵守退出程序。

在功能目標(biāo)、投資領(lǐng)域、管控模式、運(yùn)作方式等方面，基金公司都有自己的特點(diǎn)。例如在投資領(lǐng)域上，基金公司沒有嚴(yán)格主業(yè)限制，在投資方向、行業(yè)和領(lǐng)域等方面更為靈活。但即便如此，也不能四面出擊，發(fā)展不能‘失焦，要圍繞國家和集團(tuán)戰(zhàn)略準(zhǔn)確把握運(yùn)營定位，清晰描繪基金運(yùn)營的愿景目標(biāo)和發(fā)展方向，打造差異化競爭優(yōu)勢，營造適合本集團(tuán)的投資生態(tài)圈。

（三）基金管理公司應(yīng)嚴(yán)格風(fēng)險把控

基金管理公司把防范、化解基金風(fēng)險放到重要位置，從基金設(shè)立、日常管理、風(fēng)險處置等方面加強(qiáng)風(fēng)險管控。

一是落實(shí)基金日常運(yùn)營的動態(tài)跟蹤。完善公司風(fēng)控體系建設(shè)和設(shè)立風(fēng)控專項負(fù)責(zé)人，對基金運(yùn)營按照風(fēng)控體系常態(tài)化跟蹤，及時掌握項目進(jìn)展和資金使用情況，對違反制度規(guī)范的情況及時制止或上報。

二是建立風(fēng)險預(yù)警監(jiān)測機(jī)制。設(shè)計風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系，構(gòu)建涵蓋風(fēng)險識別、評估、報告、監(jiān)控和評價的監(jiān)測體系，加強(qiáng)對基金運(yùn)營的監(jiān)測和預(yù)警。重點(diǎn)關(guān)注偏離主業(yè)、轉(zhuǎn)移資金、項目出現(xiàn)重大投資損失等風(fēng)險情況。

三是完善審計法務(wù)及問責(zé)。加強(qiáng)對基金投資與管理相關(guān)制度、決策和合同的法律審核，對投資基金的決策、實(shí)施、結(jié)果等進(jìn)行審計監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時提醒和糾正。

（四）持續(xù)改進(jìn)提升的能力

國企產(chǎn)業(yè)基金良莠不齊，對發(fā)展較為前期的產(chǎn)業(yè)基金在實(shí)踐操作中仍有巨大改進(jìn)和完善空間，需要在依法合規(guī)前提下，不斷借鑒成熟國企基金的管理模式，不斷探索和尋找促進(jìn)本集團(tuán)產(chǎn)業(yè)基金健康發(fā)展的措施。

一是要不斷優(yōu)化基金投資與管理的考核評價體系。突出市場化導(dǎo)向，強(qiáng)化中長期激勵約束，促進(jìn)基金投資提質(zhì)增效。同時，建立市場化人才引進(jìn)和競爭機(jī)制，加快高水平專業(yè)化團(tuán)隊建設(shè)。

二是積極開展基金投資與管理的研討交流和對標(biāo)借鑒。如借力央企投資論壇、對標(biāo)優(yōu)秀央企基金管理公司等，學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，提升管理水平。

三是實(shí)施項目后評估。在項目退出后公司內(nèi)部及時編制項目整體評估報告，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高自身綜合能力。

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