參加巴菲特午餐，讓我認(rèn)識到簡單和常識的力量

黃崢

我不認(rèn)為拼多多是騰訊系

騰訊并沒有扶持拼多多，因?yàn)槠炊喽嘁脖环饬撕芏啻巍＞〇|和蘑菇街可以在微信的入口做微選，但是拼多多沒法做。2018年前，拼多多和騰訊簽署了一份互不挖獵協(xié)議，拼多多要挖騰訊的人，只有騰訊同意才可以。騰訊更像是一個普通的財務(wù)投資人，不會有特殊的好與不好，我不認(rèn)為拼多多是騰訊系。

當(dāng)出現(xiàn)謠言說拼多多詐騙，并在微信群廣泛傳播時，我尋求微信的幫助被拒絕，微信說如果是阿里來找就能處理。我認(rèn)為微信幫拼多多，大眾會說因?yàn)轵v訊是拼多多的股東，微信幫阿里辟謠就叫格局高。

騰訊的“兒子”太多，即便拼多多死了，騰訊依然不會死。騰訊投資拼多多的邏輯不是為了和阿里強(qiáng)競爭，更多的是商人邏輯，因?yàn)橥顿Y拼多多有回報，競爭只是商業(yè)ROI（投資回報率）計(jì)算的副產(chǎn)品。

阿里和騰訊對線下零售的占比都很低，當(dāng)拋開流量思維，聚焦場景時，空間依然很大。騰訊做電商失敗的原因，是它們認(rèn)為電商是流量×轉(zhuǎn)換率=GMV，流量邏輯在今天無法成功。

我們用時間和金錢換來的東西哪些是資產(chǎn)，哪些是費(fèi)用

巴菲特說，買股票就是買part of the company（公司的一部分），要有長期持有的心態(tài)去尋找好的生意和合伙人。

這和創(chuàng)業(yè)很像。一方面要關(guān)注生意的模式，選擇正確的生意模式，要花大量時間去研究這個生意模式的細(xì)節(jié)。另一方面要挑好的“合伙人”，在投資時要把創(chuàng)始人和CEO當(dāng)成自己未來的合伙人，看自己是不是愿意和他們長期做事。

投資除了關(guān)注好生意、好團(tuán)隊(duì)，還需要在乎是否有好價錢，這和創(chuàng)業(yè)也很相似。查理芒格讓巴菲特意識到，該用一個合理的價錢去買好公司，而不是花時間去撿煙蒂（價格便宜，有些殘余價值的、但往往不那么好的公司）。同樣，一個好公司應(yīng)該花力氣去解決和克服那些正確又難的問題，而不是四處撿一大堆芝麻。

投資另一個和價錢相關(guān)的點(diǎn)，是從創(chuàng)業(yè)的角度看，投入一個事業(yè)的時候會不會把自己搞死，活著是創(chuàng)業(yè)的第一要務(wù)。同時又要用另一個角度來評估，即能不能贏，有沒有足夠的力量去贏。

和投資特別要關(guān)注商業(yè)模型一樣，創(chuàng)業(yè)對行業(yè)及生意模式的選擇也往往決定了很大一部分結(jié)果，也就是要花大量時間去研究什么是正確的事，然后再想如何把事做正確。在正確的方向上逐步前進(jìn)遠(yuǎn)比在不正確的方向狂奔要好。創(chuàng)業(yè)很多時候和投資一樣，選擇比努力重要。在正確的道路上前行哪怕慢一點(diǎn)，但像投資中復(fù)利的連續(xù)回報也是很厲害的。

巴菲特在談到投資標(biāo)的時候，經(jīng)常會提到生意的護(hù)城河。如果把創(chuàng)業(yè)過程中的各種決策都當(dāng)作投資決策，我們得分辨，我們用時間和錢換來的哪些是資產(chǎn)，哪些是費(fèi)用。那些隨著時間流逝，對加深生意護(hù)城河有利的往往是“資產(chǎn)”;那些時間越久對自己越不利的，可以看成是費(fèi)用。在資產(chǎn)的購置上，錯誤的浪費(fèi)其實(shí)不太會，最多只是買貴了一些;而在費(fèi)用的浪費(fèi)上則非?？蓯?，往往還有負(fù)作用。

我不太容易在很多人恐懼的時候恐懼

卻容易在大眾熱情的時候悲觀

對于未知領(lǐng)域，我通常會采取比較原始的辦法，就是自己去體驗(yàn)和感受，用常識來判斷。大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規(guī)劃未來五年、十年，我會想一個很遠(yuǎn)的目標(biāo)和很近的目標(biāo)。

絕大多數(shù)人在絕大多數(shù)方面都比我強(qiáng)，我只在很少的方面比很少的人強(qiáng)。比如隔絕外部壓力，回歸本源理性思考的能力，有時候有點(diǎn)逆向思考的能力。以前做二級市場，發(fā)現(xiàn)自己好像天生不太容易在很多人恐懼的時候恐懼，而容易在大眾熱情的時候悲觀。

劣幣驅(qū)逐良幣側(cè)面描述的是自私不團(tuán)結(jié)的個體無法對抗管理者的強(qiáng)制力的現(xiàn)象。另一個角度來說，也描述了通過利用個體自私的力量來進(jìn)行財富重新分配降低公共服務(wù)成本的現(xiàn)象。

電影院現(xiàn)象和劣幣驅(qū)逐良幣類似，但其實(shí)它描述的是一個沒有組織，又缺乏外部強(qiáng)制力的自私個體的群體，可能出現(xiàn)的一種集體自我傷害的現(xiàn)象。如果電影院前排人站起來，后排的人也會站起來，結(jié)果就破壞了大家本可以坐著看的秩序。也就是說，“劣幣驅(qū)逐良幣”是一股力量戰(zhàn)勝另一股力量推動劣幣的普及，而電影院現(xiàn)象是一個群體自我傷害的現(xiàn)象，誰都沒有真正獲益，更加值得研究和應(yīng)對。

電影院先站起來的那部分人，就像是掉進(jìn)湯里的一粒屎，很快整鍋湯就只能倒掉，這指出的是一個比例問題。湯其實(shí)有自我凈化能力，如果比例低沒問題，但這個比例只要上升到一個臨界點(diǎn)，原有的凈化能力就崩潰了。壞一鍋湯的一粒屎的大小的臨界點(diǎn)是很低的，也許是1%和5%的區(qū)別。1%能凈化，5%就只能全部倒掉。很多時候，質(zhì)變就是在這1%到5%之間。

為什么有的東西貴了反而好賣？比如空調(diào)這種產(chǎn)品既需要有人安裝，又需要有人推薦。類似小米的互聯(lián)網(wǎng)直銷，有可能把價格打到最低點(diǎn)還不如格力給安裝者、渠道以足夠利潤。雖然看起來渠道的做法抬高了商品的價錢，但在實(shí)踐中，渠道和服務(wù)成本也許是維護(hù)某種公共認(rèn)識最節(jié)省、最良性的做法。這種渠道和服務(wù)成本是必須的，它把維護(hù)某種秩序的代價體現(xiàn)在明處，而忽略了這種代價的體系可能會走向“劣幣驅(qū)逐良幣”。

對供給側(cè)和需求側(cè)的思考

要從根本上變革供給側(cè)，得先變革需求側(cè)。

第一類供給側(cè)的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求。比如有人想飛，就誕生了飛機(jī)滿足飛的需求。

第二類供給側(cè)的變革源于新的應(yīng)用場景的出現(xiàn)。比如在世界大戰(zhàn)這種突發(fā)場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化地需要，推動了供給側(cè)生產(chǎn)組織、管理和交付流通上的極大變革。

第三種供給側(cè)的變革源發(fā)于信息收集成本大幅變化。比如Uber的出現(xiàn)大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。

第三類變革存在著大量的可能性拿時間和空間的統(tǒng)一來換取整體效率更高、成本更低。抽象來說，存在一個通過推動需求流通側(cè)更多的采用計(jì)劃，以此來推動供給側(cè)打破滯后的大規(guī)模生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)中小規(guī)模批量“定制”的半市場經(jīng)濟(jì)的可能，即用需求流通側(cè)的半“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”來推動實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的半“市場經(jīng)濟(jì)”。

線上電子商業(yè)解決了把義烏小商品市場搬到網(wǎng)上的問題，流通側(cè)的信息高度透明化，加速了各商販之間的競爭，但對傳統(tǒng)制造業(yè)的工廠改變不多。工廠生產(chǎn)還是要一些計(jì)劃，主體的工廠主要還是依賴于線下商超的批量訂單，按幾個月甚至半年、一年的周期在排計(jì)劃。

線上的商販競爭越激烈、越市場化，和線下生產(chǎn)計(jì)劃的脫節(jié)和對比也越厲害，國際需求的批量外貿(mào)訂單的計(jì)劃和線上售賣的訂單之間的脫節(jié)也越厲害。這種情況之下，主體的工廠主要還是依賴沃爾瑪、家樂福，線上純流通側(cè)的極度市場化也不改變生產(chǎn)側(cè)計(jì)劃的滯后性和高度計(jì)劃性。

存不存在一種模型能改變生產(chǎn)側(cè)的滯后性和高度的剛性計(jì)劃性？假設(shè)我們能讓前端消費(fèi)者多一點(diǎn)耐心及和其他人協(xié)調(diào)的愿望，放棄一部分所見即所得、現(xiàn)在馬上要的沖動，我們就有機(jī)會利用人和人推薦，人和人之間關(guān)系、興趣的相似點(diǎn)，做人以群分的歸并，把每個人人性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計(jì)劃性需求。

這種需求的歸集程度也許沒有沃爾瑪這種半年期的批量訂單那么大，但也夠讓工廠一條生產(chǎn)線經(jīng)濟(jì)地運(yùn)轉(zhuǎn)。如果能這樣做，流通側(cè)線上高度市場化和生產(chǎn)側(cè)剛性計(jì)劃的矛盾也就能緩解。更多計(jì)劃性的需求和更多市場供給側(cè)相融合，前后端信息會更全面打通，消除需求和生產(chǎn)的錯配，幫助我們擺脫對傳統(tǒng)類沃爾瑪商超的依賴，實(shí)現(xiàn)從滯后的計(jì)劃走向與需求同步的半市場化。

從何處獲取力量

段永平在商業(yè)和人生中給我的啟示是，他說快就是慢，慢就是快。用平常心來做事情會更好，但平常人其實(shí)很難有平常心。

段永平是一個不斷學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步的人。他還教給我一個商業(yè)常識：價格一定會波動，但只要你的價值提升，最終價格會和價值接近。這個常識讓你安心于增加企業(yè)的內(nèi)生價值，不要過度在意資本市場的價格波動。此外，段永平教我要胸?zé)o大志，做好當(dāng)前就好。

阿里巴巴創(chuàng)始人之一孫彤宇對我的幫助是，他對平臺的理解不一樣，比如他認(rèn)為平臺更應(yīng)該考慮不用階段的生態(tài)演進(jìn)，而品牌是單個細(xì)分人群標(biāo)新立異的價值主張。

2006年，段永平帶我去參加巴菲特的午餐。我發(fā)現(xiàn)巴菲特講的東西其實(shí)特別簡單，連我母親都能聽懂。這頓飯最大的意義是，讓我意識到簡單和常識的力量。對一件事做判斷時，你需要了解背景和事實(shí)，了解之后需要的不是睿智，而是面對事實(shí)時是否還有勇氣用理性和常識來判斷。常識顯而易見、容易理解，但我們因?yàn)槌砷L、學(xué)習(xí)形成的偏見和個人利益的訴求蒙蔽了我們。

讀完羅素的《幸福之路》，我總結(jié)了幾點(diǎn)，一是要有勇氣去面對嘗試，用常識做理性的判斷，用理性的意念指導(dǎo)自己的行動。二是要對成就一個無限完美的自己的興趣，轉(zhuǎn)移為對外部可觀事物的興趣。三是對不可改變，不可能征服的事要學(xué)會放棄。

量子力學(xué)和數(shù)理邏輯的不完備定理告訴我們兩件事：一是世界是不可知的，至少是不可精確度量的，是不確定的。二是用有限的規(guī)則去描述規(guī)范世界是不可能的，事情是不完美的。

除了拼多多，我最希望未來能轉(zhuǎn)型成真正意義上的科研人員。富蘭克林40歲以后就不參與商業(yè)了，參與科研發(fā)明了避雷針。我覺得非營利性的全心全意的科研工作對人類的貢獻(xiàn)會更大。 pan>

餐飲行業(yè)這么復(fù)雜，也能出海底撈這么清新的公司，同樣是服務(wù)業(yè)，我們行業(yè)也有可能。我們現(xiàn)在是行業(yè)前三，做第一不是什么難事。但這并不是我最想要的，我希望把行業(yè)做大，第一第二不是重點(diǎn)。

最近，我們成立了家裝家居行業(yè)小組，有280家企業(yè)同行。我是班長，給他們直播上課，把我的能力教給他們。

有人問我怕不怕被對手超越？壓力當(dāng)然很大，他們提升了，圣都的競爭力就弱了。但不管怎樣，我都會去做。我不怕模仿、不怕競爭，我巴不得指導(dǎo)他們怎么模仿。我從來沒打算自己一個人好，大家一起好，挺好的。

我原來的微信簽名是“行業(yè)的喚醒者”，現(xiàn)在基本不用了。你們都睡著了，我喚醒你，這還是向外求。現(xiàn)在我更想重塑自己，而不是去喚醒別人，要用自己的力量去影響行業(yè)。只有心懷行業(yè)，你才會成為這個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。只要以客戶為中心，有客戶在，所有的問題都不是問題。