諸葛亮不是合格CEO

衛(wèi)哲

小時候讀《三國演義》，對諸葛亮崇拜得五體投地。但隨著年齡增長，我愈來愈感受到諸葛亮不是一個好的CEO，這是為什么呢？

其一，選人用人。有句老話“蜀中無大將，廖化充先鋒”，這是諸葛亮擔任CEO造成的結(jié)果。在劉備親自擔任CEO時，旗下有五虎上將，謀士如云，因為他每到一地，考慮最多的是如何吸引優(yōu)秀人才。

而諸葛亮對團隊發(fā)展的不重視，造成了蜀中無大將的局面。他親自選的接班人姜維，事實也證明不是一個好的接班人。因為諸葛亮采用了選馬而不是賽馬的機制來挑選自己的接班人，這樣的機制直接造成了姜維接班后沒多少年，蜀國就像一個破落的公司一樣被別的企業(yè)并購而消亡了。

其二，風險控制。《三國演義》中多次提到，諸葛亮旗下大將魏延對北伐提出了不同的戰(zhàn)略，他多次對諸葛亮說：“給我3000精兵，出奇兵就能直取長安”。諸葛亮認為此舉風險太大，寧可帶著30萬大軍步步為營，用所謂穩(wěn)健的戰(zhàn)略來實施公司的擴張。

諸葛亮留下一句名言：“諸葛一生唯謹慎”，作為公司CEO， 控制風險當然是重要的，但如果錯過公司的發(fā)展機遇，才是公司最大的風險。

魏延并沒有要他10萬大軍去出奇制勝，10萬大軍是30萬大軍的三分之一，而3000精兵只是30萬大軍的百分之一，諸葛亮沒有同意用類似風險投資的方法去嘗試公司的新戰(zhàn)略，錯失了能夠彎道超車的機會。

其三，分級授權(quán)。因為沒有分級授權(quán)，諸葛亮最后累倒在工作崗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的對手司馬懿所指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰20軍棍以上的決定都要他親自批準，這反映了諸葛亮沒有很好的授權(quán)機制。

一個好的CEO，必須制定好的授權(quán)機制，才能夠讓自己聚焦做大事。而諸葛亮事無巨細，凡事都親自過問，不僅把自己累死了，也把蜀國斷送了。

除了上述選人用人、風險控制、分級授權(quán)三大能力缺陷以外，更嚴重的是，諸葛亮也并不能真正做到和創(chuàng)始人風險與共。

在劉備3次出現(xiàn)生命危險的時候，即長坂坡、進西川和伐東吳被火燒連營，諸葛亮確實對劉備的決定有爭議，他向創(chuàng)始人提出了反對意見。但當劉備決定已出，諸葛亮沒有和這位創(chuàng)始人共患難，而選擇了逃避。

一個好的CEO應(yīng)該對自己創(chuàng)始人的意見提出合理的反對意見，并堅持自己的意見。但創(chuàng)始人一旦作出決定，CEO應(yīng)該全力以赴，在盡可能的范圍內(nèi)幫助創(chuàng)始人實現(xiàn)他的戰(zhàn)略或者最大程度地控制好風險。正如馬云多次在阿里巴巴說，感謝阿里巴巴的團隊把他的一些并不正確的決定用最正確的方法實現(xiàn)了。

無論從能力上，還是作為CEO的品格上，諸葛亮充其量只是一個CFO，或者COO。因此，各位企業(yè)家在選擇經(jīng)理人的時候，要避免被諸葛亮這樣外表能干的人才所迷惑。而一個成功的CFO或者COO向CEO轉(zhuǎn)型時，一定要把注意力關(guān)注到團隊、大風險、授權(quán)體系這些核心的問題上來。