一網(wǎng)打盡

我們的現(xiàn)代生活已經(jīng)越來越依賴亞馬遜一類的網(wǎng)站。那里一應(yīng)俱全，有書籍、影片、園藝工具、家具、食品和一些稀奇古怪的玩意兒。

正如許多人所了解的那樣，亞馬遜網(wǎng)站是互聯(lián)網(wǎng)時代的標志。公司剛起步時只是一家網(wǎng)上書店，而后結(jié)合自身網(wǎng)絡(luò)銷售的復(fù)雜特征，把業(yè)務(wù)拓展至其他領(lǐng)域。當其確立互聯(lián)網(wǎng)頂級零售商的地位，并成為其他銷售商淘貨的主要平臺時，亞馬遜又把自身重新定位為一家通用技術(shù)公司，在亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺銷售云計算設(shè)施，并且提供廉價實用的電子設(shè)備。

萬貨商店

在自稱是地球上最大的書店或超級網(wǎng)購商店前，關(guān)于創(chuàng)建亞馬遜網(wǎng)站的想法一直在紐約一家名為蕭氏公司的定量對沖基金公司醞釀。

1991年，29歲的杰夫·貝佐斯——這位蕭氏公司最年輕的副總裁已開始謝頂，面色蒼白，不修邊幅，是個典型的工作狂。彼時，他已經(jīng)在華爾街工作7年，給每個認識他的人都留下了這樣的印象：才智過人，擁有無窮的信心。

1986 年從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)后，貝佐斯一直想尋找創(chuàng)業(yè)的機會。1994年，當互聯(lián)網(wǎng)的機遇來臨時，貝佐斯和蕭氏公司創(chuàng)始人戴維·E·蕭一同醞釀了一個想法，稱之為“網(wǎng)羅天下所有商品的商店”。那時，公司的幾位高管認為，創(chuàng)建萬貨商店的想法非常簡單：互聯(lián)網(wǎng)公司是顧客與制造商之間的橋梁，世界上所有的產(chǎn)品幾乎都能買到。

研究了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展后，貝佐斯卻認為，囊括所有物品的萬貨商店計劃不太務(wù)實——至少起初是這樣的。他列了一張單子，上面有20種產(chǎn)品門類，其中包括電腦軟件、辦公用具、服裝產(chǎn)品和音樂等。最終，他認定最佳選擇是圖書。因為它們是純粹的產(chǎn)品：一家書店的一本書和另外一家店里同款的書一模一樣，因此買主可以隨性選擇任一渠道購買。

雖不能馬上創(chuàng)建萬貨商店，但貝佐斯卻抓住了這一特點——至少在一種重要產(chǎn)品門類中提供海量選擇。他坦言：“由于產(chǎn)品門類繁多，因此可以建立一家網(wǎng)店，其他經(jīng)營模式?jīng)]有這樣的優(yōu)勢。可以建立一家真正的超市，里面有所有的產(chǎn)品，讓顧客坐享海量選擇?！?p>

貝佐斯抑制不住興奮，調(diào)研了最早的網(wǎng)上書店，如座落于克利夫蘭的Book Stacks Unlimited，以及坎布里奇的Words Worth。通過調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)那時沒人知道怎么才能更好地通過互聯(lián)網(wǎng)賣書，所以他認定這是一個無人探索的難得機遇。

貝佐斯知道，如果他在蕭氏公司繼續(xù)工作，永遠不可能實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢。因此，后面所發(fā)生的事情成為締造互聯(lián)網(wǎng)傳奇的故事之一：那年春天，貝佐斯告訴戴維，他打算離開公司，然后創(chuàng)建一家網(wǎng)上書店。

夢想起飛

1994年7月，貝佐斯在華盛頓州注冊了Cadabra公司。那年夏末，他和妻子麥凱奇在西雅圖東部貝爾維尤郊區(qū)租了一幢鄉(xiāng)間別墅。那年8月21日，Usenet網(wǎng)站刊出一則招聘公告：有家資本雄厚的創(chuàng)業(yè)型公司，欲招募開發(fā)人員進行網(wǎng)上交易的創(chuàng)建，有意者請向杰夫·貝佐斯寄送個人簡歷和求職信。

當年秋天，謝爾·卡芬駕駛一輛U型拖車，正式加盟貝佐斯夫婦的團隊。他們在貝佐斯家一間經(jīng)過改裝的車庫里建起了店面。

起初，貝佐斯自己出資1萬美元，在后面的16個月里，他又追加了 8.4萬美元無息貸款。1995年初，貝佐斯的父母向公司投資10萬美元。貝佐斯告訴父母，這筆錢被賠光的概率為70%。他說：“我想讓你們知道這意味著什么樣的風(fēng)險，如果不成功，這個感恩節(jié)我就回家?！?/p>

1994年10月末，貝佐斯查閱字典中以A字母打頭的詞，當他看到Amazon的時候，突然靈光一現(xiàn)：這不是世界上最長的河流嗎？難道不能指代世界上最大的書店嗎？于是他在1994年11月1日注冊了新的URL。他說：“Amazon不僅是世界上最長的河流，還比其他任何一條河流都大上好多倍。它可以湮沒其它任何一條河流?！?/p>

1995年春天，貝佐斯發(fā)布了網(wǎng)絡(luò)測試版網(wǎng)站。當時，網(wǎng)站的內(nèi)容非常貧乏，網(wǎng)頁上滿屏的文字只支持最基礎(chǔ)版本的瀏覽器，打開網(wǎng)頁速度緩慢。文字旁邊是設(shè)計得不夠?qū)I(yè)的標志：一個巨型的字母A后面，透著大理石藍色的背景，圖形是一條河流蜿蜒穿過字母A。對于愛讀書的人來說，網(wǎng)站沒有什么吸引力，因為他們更樂于在書店和圖書館的書架旁瀏覽。員工蘇珊·本森說：“我當時還在想，人們不可能通過網(wǎng)絡(luò)來買書?！?/p>

卡芬邀請了前同事約翰·溫賴特來試用，溫賴特因此成為第一位顧客，完成了亞馬遜具有歷史意義的第一筆訂單：一本道格拉斯·霍夫施塔特的科學(xué)著作，名叫《流體概念和創(chuàng)造的類比》，那是1995年4月3日。如今，亞馬遜西雅圖園區(qū)的大樓被命名為“溫賴特”。

網(wǎng)站上線初期，每筆訂單都能讓亞馬遜員工感到異常興奮。當有人下訂單時，亞馬遜的電腦上會響起鈴聲，員工們都簇擁在一起，看看是否認識這位顧客。幾周后，鈴聲頻繁響起，大家不得不把它關(guān)掉。

最大的書店

亞馬遜開始從兩大銷售商那里訂購圖書，訂價是書上標價的一半。起初，公司沒有存貨。當顧客下單買書后，亞馬遜再去訂購，買到書后運進地下倉庫，然后送至顧客手中。有時，公司會花一周時間才能把書送到顧客手里，緊俏的書需要幾周甚至一個多月才能送達。

那時，亞馬遜只能從訂單中賺取微薄的利潤。暢銷書和備受讀者關(guān)注的書，售價比標價要便宜40%。而對于其他圖書，公司給出的價格比標價便宜10% ；對于只買一本書的訂單，亞馬遜還要加收起價為3.95美元的運費。

最初的難題是，圖書批發(fā)商要求零售商買同一本書必須一次訂購10本。亞馬遜當時還沒有那么大的銷量，貝佐斯自有辦法。他說：“我們發(fā)現(xiàn)了批發(fā)商訂購規(guī)則的漏洞，他們的系統(tǒng)并不要求真買10本書，但必須至少訂10本書。我們發(fā)現(xiàn)有一本書是描寫‘地衣的，系統(tǒng)顯示脫銷了，于是我們訂購一本我們想要的書，加上另外9本‘地衣。然后批發(fā)商會運來我們需要的那本書，并附上一張紙條：‘抱歉，我們的書脫銷了”。

6月初，卡芬制作了一個專題綜述，專門用來呈現(xiàn)用戶評論。貝佐斯相信，如果亞馬遜網(wǎng)站擁有比其他網(wǎng)站更多的用戶評論，將非常有利于公司的發(fā)展，顧客就不會光顧其他網(wǎng)上書店了。為防止這些未經(jīng)過濾的讀者評論使公司陷入麻煩，貝佐斯對評論嚴格把關(guān)。

這個網(wǎng)站運營到1995年7月16日，所有的網(wǎng)絡(luò)用戶都知道了它的存在。正如人們傳頌的那樣，他們?yōu)槿藗兊男袨榉绞酱蜷_了一扇窗。有一個來自俄亥俄州的人寫信說，他家離書店50英里遠，亞馬遜是上帝所賜的禮物。位于智利的一位顧客訂購了一本卡爾·薩根的書，當訂購成功之后，這名顧客又訂了幾十本相同的書。

公司開業(yè)一周時，雅虎創(chuàng)始人楊致遠和大衛(wèi)·費羅給亞馬遜寫了一封電子郵件，問他們是否有興趣在雅虎網(wǎng)站開設(shè)專欄，然后把緊俏的商品列在上面。那時，雅虎是訪問量最大的網(wǎng)站之一，它的主頁擁有互聯(lián)網(wǎng)最早期的許多用戶。

貝佐斯和同事們展開探討：是否準備好了去迎接新一輪商業(yè)浪潮？畢竟，目前的訂單量已經(jīng)讓他們應(yīng)接不暇，卡芬認為，這就像是“從消防水帶啜飲一樣”。但他們還是決定要做。緊接著，開業(yè)的第一個月，他們就向美國50個州和45個國家銷售了圖書。

試水資本市場

1995年8月9日，網(wǎng)景通訊公司上市第一天，股價從最初的每股28美元飆升至75美元，全世界把目光都投向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。

那時，貝佐斯也正在考慮募集資金。那年夏天，西雅圖商界人士尼克·哈諾爾召集了60位投資商，籌資100萬美元欲進行投資。面對投資商，貝佐斯含糊地描繪了亞馬遜未來的圖景。那時，亞馬遜擁有13.9萬美元的資產(chǎn)，其中6.9萬美元為現(xiàn)金。1994年，公司已經(jīng)賠了5.2萬美元，預(yù)計還要賠掉30萬美元。

雖然置身于創(chuàng)業(yè)初期的嚴峻環(huán)境中，但貝佐斯告訴投資商，如果一切運行正常，預(yù)計到2000年，亞馬遜的銷售額能達到7400萬美元；如果情況更樂觀一些，將達到1.14億美元。貝佐斯把公司估值為600萬美元——這個估值太過樂觀，像是在吹泡泡。但他對投資商說的話與告訴家人的如出一轍：公司有70%的可能性會失敗。

雖然大家都不知道結(jié)果會如何，但投資商們都把它當作平生難得的機遇。當這位志存高遠的年輕人談到互聯(lián)網(wǎng)的未來時，躊躇滿志，他預(yù)測公司未來能夠使網(wǎng)絡(luò)走向個性化，根據(jù)顧客以前的購物習(xí)慣定制他們的需求。他預(yù)言：終有一天，人們會高速上網(wǎng)，而不是聽著調(diào)制解調(diào)器刺耳的撥號聲上網(wǎng)；網(wǎng)絡(luò)購物可以實現(xiàn)萬貨商店的夢想——商店里擁有海量庫存。

1997年5月15日，亞馬遜在納斯達克上市。那年年末，亞馬遜完成首次100萬美元的公開募股。用這筆錢，公司升級了服務(wù)器和軟件，并建立了編輯團隊為網(wǎng)站設(shè)計留言板。團隊的宗旨是使亞馬遜成為最權(quán)威的網(wǎng)上圖書信息源，并用精煉的文學(xué)語言來復(fù)述這家個性化書店的信譽度。

第二年春天，由于各種更新升級花費巨大，貝佐斯決定發(fā)行風(fēng)險基金。曾成功投資過網(wǎng)景公司和直覺公司的約翰·杜爾得知此事，立即動身飛往西雅圖拜訪貝佐斯。最終，杜爾所在的凱鵬華盈公司投資800萬美元，并獲得了亞馬遜13%的股權(quán)，當時公司市值約為6000萬美元。

1998年初，市場營銷部高管給貝佐斯拿來一份調(diào)研報告，結(jié)果表明相當一部分顧客根本不使用亞馬遜網(wǎng)站，并且似乎將來也不打算用，因為那些人很少讀書。雖然聽到的是壞消息，但貝佐斯很興奮，他認為擴充商品門類勢在必行。

為了開辟新的產(chǎn)品門類并增加倉庫存儲，亞馬遜還需要更多的資金。那年5月，公司募集了3.26億美元，次年2月又募集了12.5億美元，這是股票發(fā)行史上最大量的可轉(zhuǎn)換債券，利息是4.75%，當時算是非常劃算的一筆資金。

隨后，亞馬遜轉(zhuǎn)入了災(zāi)難性的風(fēng)險投資領(lǐng)域。1998年，貝佐斯和風(fēng)險投資家約翰·杜爾成立了Drugstore.com網(wǎng)站，亞馬遜擁有其三分之一的股份。此后兩年內(nèi)，亞馬遜先后又投資了一批有潛力的網(wǎng)站，涉及寵物用品、戶外裝備、葡萄酒銷售、車輛銷售、互聯(lián)網(wǎng)雜貨零售以及城市送貨服務(wù)等。

然而在2000年，網(wǎng)站泡沫突然破裂，幾乎所有的網(wǎng)站都未能幸免。亞馬遜在這些投資中損失了數(shù)百萬美元。

擴張的代價

1998年感恩節(jié)期間，現(xiàn)實給亞馬遜敲響了警鐘——當時的倉儲設(shè)施遠遠不能滿足顧客的訂單需求，網(wǎng)站上的訂單量和運到顧客手中的實際數(shù)量差距正在不斷加大。貝佐斯發(fā)誓亞馬遜再也不能這樣下去了。

公司花了3億美元在弗恩利新建倉庫，而且翻新了現(xiàn)有的倉庫——一個緊鄰亞特蘭大，兩個位于肯塔基州，還有一個位于堪薩斯州。在倉庫里，走道和貨架兩邊有閃爍的照明燈，以引導(dǎo)工人取貨；傳送帶則運送分揀機選出的貨物，工作人員從傳送帶上取貨后掃描條碼，再根據(jù)顧客訂單分類，最后包裝出運。亞馬遜宣稱，這樣的設(shè)施不再叫倉庫，而是物流中心。

1999年初，大膽的貝佐斯又開始進軍玩具和電子產(chǎn)品領(lǐng)域。玩具和圖書、音樂及電影大相徑庭。沒有第三方經(jīng)銷商來提供任何商品，也不能退回任何未銷售的貨品。

開始經(jīng)營玩具的第一個節(jié)日季喜憂參半，對顧客來說，這個可以任意挑選產(chǎn)品的網(wǎng)店很有吸引力，亞馬遜也取得了巨額收入，但除此之外，一切可能出問題的地方都在劫難逃。因進貨量過大及退貨壓倉，公司為此付出了5000萬美元庫存貨物的代價。

那年夏天，亞馬遜正式宣布新的玩具和電子產(chǎn)品商店開張。1999年節(jié)日季前后，顧客蜂擁而至亞馬遜網(wǎng)站一試深淺。彼時，亞馬遜在美國已有5家物流中心，在歐洲有兩家。不出所料，感恩節(jié)后，亞馬遜最暢銷的玩具脫銷了。

節(jié)日季銷售結(jié)束時，亞馬遜的高管和員工終于可以喘口氣了。銷售額比上一年增加了95%，公司又吸引了300萬新顧客，注冊賬戶達到2000萬。杰夫·貝佐斯由此當選歷史上最年輕的“年度風(fēng)云人物”，并被冠以“電子商務(wù)之王”的稱號。這成為亞馬遜及其工作成果的絕佳見證。

但是，由于瘋狂地投資和擴張，以及公司內(nèi)容管理方面的問題，當千禧年降臨時，亞馬遜處在危險的邊緣。2000年它不斷虧損，數(shù)額超過了10億美元，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，就像是從陽光明媚的藍天下一下子跌進了一個漆黑的山洞。

2000年到2001年被認為是網(wǎng)絡(luò)的蕭條時期，公眾和許多員工都對貝佐斯大為失望。自從上市后，亞馬遜的股價一直上漲，還曾一度突破每股107美元。然而在隨后的21個月里，股價開始下跌，下跌的速度令人始料未及。

在接下來的兩年里，其他事件對互聯(lián)網(wǎng)公司負面情緒的全面爆發(fā)起到了推波助瀾的作用，如安然公司的倒閉和“9·11”恐怖襲擊。網(wǎng)絡(luò)公司有的合并，有的破產(chǎn)，而亞馬遜卻憑借堅定的信念、及時的調(diào)整和不錯的運氣度過了這個難關(guān)。摩根斯坦利建議貝佐斯開拓歐洲市場，于是亞馬遜向海外投資商賣出了6.72億美元的可轉(zhuǎn)換債券，給公司緩沖時間，否則下一年將落得資不抵債的下場。

與此同時，貝佐斯終于改變了經(jīng)營方式，將“擴張優(yōu)先”的運行方針變?yōu)椤耙?guī)范倉庫管理”，新產(chǎn)品門類上線的步伐放慢了，基礎(chǔ)設(shè)施也進行了升級換代，員工開始協(xié)同作戰(zhàn)以提高效率。

2001年初，亞馬遜的地位和前景依舊堪憂。問題不光在于不斷萎縮的資本市場，還在于過剩的人手和擴張的力度。最早經(jīng)營的書籍依舊占業(yè)務(wù)量的大半，多年來業(yè)績平均每年以兩位數(shù)上漲的趨勢也不斷趨緩。公司內(nèi)部，高管們害怕這種趨勢預(yù)示著網(wǎng)絡(luò)購物本身的整體下滑。

在接下來動蕩的兩年里，貝佐斯為迎接未來的快速變化，又給亞馬遜重新進行了定位。在此期間，他把精力全放在了每天推出低價商品的策略上。他開始重新審視傳統(tǒng)的廣告方式，尋找降低成本的途徑，并重新審視郵購給貨物運輸帶來的不便。他還表現(xiàn)出了一種正在形成的、極有特色的反復(fù)無常。我們今天看到的亞馬遜個性鮮明，其中不少個性化的特征成為貝佐斯和亞馬遜在網(wǎng)絡(luò)低迷時力挽狂瀾的佐證，這對公司基層員工以及領(lǐng)導(dǎo)層普遍的信念動搖給予了有利的回擊。

（此文摘自《一網(wǎng)打盡——貝佐斯與亞馬遜時代》，作者：布拉德·斯通，譯者李晶、李靜）