虞招云
摘要:對于建筑企業(yè)來說要實現(xiàn)工程效益的最大化,就必須強化成本資金控制尤其是預(yù)先控制的意識,制定成本責(zé)任制控制好成本,以此提高建筑企業(yè)整體的核心競爭力[1]。同時更應(yīng)充分發(fā)揮信息化技術(shù)優(yōu)勢,不斷提高建筑企業(yè)內(nèi)部成本預(yù)控管理質(zhì)量及效率,才能使各類常見問題得到有效解決。筆者以所在企業(yè)通過信息化管理的手段實現(xiàn)了成本控制精細化等案例進行了分析和研究。
關(guān)鍵詞:成本資金管控;預(yù)控;信息化管理;建筑企業(yè)成本控制;全面預(yù)算管理
引言
面對當(dāng)前日益激烈的市場競爭,加強成本控制管理,是保證企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑,采取創(chuàng)新性的途徑對建筑經(jīng)濟成本加以科學(xué)管理,這樣才能在整個行業(yè)間立足。只有充分發(fā)揮信息化優(yōu)勢,不斷提高建筑工程管理工作質(zhì)量及效率,才能使各類常見問題得到有效解決,減少不必要的管理及經(jīng)營成本。
一、建筑企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題
(一)企業(yè)管理者缺乏先進的管理理念
先進的管理理念是工程順利運行的基本保障,因此與時俱進、不斷創(chuàng)新是建筑企業(yè)不斷發(fā)展的有力保障。但是,目前很多建企管理者缺乏先進科學(xué)的管理理念,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部在工程管理、財務(wù)管理、合同管理上陷入混亂的局面,嚴(yán)重制約了企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展。
(二)管理人員成本控制意識薄弱,執(zhí)行力差
現(xiàn)行的施工項目成本管理體制沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。很多建企簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目經(jīng)理,沒有形成完善的成本管理體系。表面上看好像不同的部門不同的人員都有不同的分工,事實上在項目實施管理過程中,每個履職人的成本控制意識很薄弱[2]。
二、建筑工程管理成本預(yù)控的重要性
(一)成本預(yù)控的基本原則
成本管控貫穿始終,管理與成本控制密不可分,因此成本控制須堅持全面控制的原則[3]。所有部門及重要人員都應(yīng)參與,且要動態(tài)控制,隨變而變,如此才能保證項目全過程的成本透明化,才能避免個人管理產(chǎn)生疏漏造成成本浪費。
(二)成本控制存在的問題
很多企業(yè)在成本控制的權(quán)責(zé)設(shè)置上非常不合理,并沒有認(rèn)清成本控制的真實意義,往往像踢皮球一樣,將成本控制踢到財務(wù)部去,由其承擔(dān)相應(yīng)的成本控制責(zé)任。在推卸責(zé)任的同時,財務(wù)部的權(quán)益也沒有得到很好的體現(xiàn)。其實企業(yè)成本控制和每個部門都有密不可分的聯(lián)系,若各部門成本控制人員積極配合執(zhí)行到位,勢必能有效促進降本增效。
三、建筑企業(yè)項目成本控制措施
(一)完善成本控制體系
想要做好建筑項目成本控制,必須有一個全面完善的控制體系作為基礎(chǔ)。利用細分整個項目施工,對整個過程進行成本控制。在這個過程中可以借鑒國外先進的成本控制經(jīng)驗,并根據(jù)行業(yè)情況以及企業(yè)發(fā)展情況做好相關(guān)的規(guī)劃工作,確保成本控制體系的完善。此外,在運行的過程中還應(yīng)該根據(jù)實際情況來調(diào)整和豐富相關(guān)的內(nèi)容,確保該體系能夠跟上企業(yè)發(fā)展及項目成本控制的需要。
(二)保證施工方案的科學(xué)性和合理性
施工項目想要順利地開展,施工方案的可行性和可操作性必須強,所以,企業(yè)在進行相關(guān)方案設(shè)計時,必須保證其完善性和合理性,并在這個基礎(chǔ)上進行人工成本、材料成本的核算。并且,還需要做好預(yù)期效果及工程期限的規(guī)劃工作,確保項目能夠真正地嚴(yán)格根據(jù)合同進行,確保工程能夠在保證質(zhì)量的前提下按期交付,避免因為一些因素影響導(dǎo)致經(jīng)濟方面出現(xiàn)損失。最后,應(yīng)該保證施工的安全性,避免人員傷亡事故的出現(xiàn),確保企業(yè)成本控制工作能夠進行得更加順利。
(三)做好項目合同管理工作
為了確保施工項目和成本控制能夠更加順利地進行,企業(yè)必須更好地管控合同。在進行項目施工合同簽訂時,需要詳細備注施工過程中涉及的設(shè)備、材料、施工人員以及工程量,從而給項目的順利進行奠定良好的基礎(chǔ)。在進行合同審核時,需要做好重要事項約定工作。比如工程施工所需要的期限、工程施工的工藝要求、對于材料的要求以及材料的型號等,避免因為疏漏的出現(xiàn)導(dǎo)致和合同不相符的情況出現(xiàn),從而增加企業(yè)成本,導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟損失。所以,施工企業(yè)在施工時,必須嚴(yán)格地根據(jù)我國相關(guān)法律法規(guī)以及規(guī)范的要求,做好企業(yè)的管理,嚴(yán)格執(zhí)行合同,從而給企業(yè)的合同簽訂以及合同執(zhí)行奠定一個良好的基礎(chǔ)。
(四)重視全體員工成本控制意識提高,將權(quán)責(zé)真正地落實
企業(yè)需要做好成本控制相關(guān)知識的宣傳工作,讓員工學(xué)習(xí)成本控制的相關(guān)知識,確保員工能夠具有成本控制意識。并且建筑企業(yè)內(nèi)部必須全面落實成本控制工作,讓各個部門真正參與進來。只有這樣制定的成本控制體系才可能符合企業(yè)成本控制的需要。做好分工合作,將責(zé)任落實到每一個人身上,切實提高全體員工的成本控制意識和能力。
四、成本預(yù)控信息化的過程研究
(一)藍圖設(shè)計
成本資金管控和財稅一體化,打造精細化項目管理的第一階段工作重點是了解當(dāng)前系統(tǒng)運行情況以及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,梳理出主要的業(yè)務(wù)流和新的需求和要求,第二階段工作重點是結(jié)合公司對成本預(yù)控和資金管控進行方案的設(shè)計。即以合同為紐帶,項目目標(biāo)控制成本,一切成本受CBS成本控制,保障實際成本在預(yù)控范圍內(nèi)。付款受資金計劃管控,要求項目部每月提供月度支出計劃,合同類付款必須要與合同關(guān)聯(lián),形成完整的成本預(yù)控和資金管控體系。
(三)藍圖實現(xiàn)
在藍圖實現(xiàn)階段,根據(jù)解決方案進行軟件的配置和初始化,同時也開展相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼方案、權(quán)限方案的確認(rèn),并且整理系統(tǒng)相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過這一階段的工作,達到關(guān)鍵基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的編碼方案和操作權(quán)限的設(shè)定。
(三)優(yōu)化合同管理系統(tǒng)
優(yōu)化合同管理制度和流程,要求所有業(yè)務(wù)以合同為紐帶,一切計劃、結(jié)算和付款必須依托于合同。實現(xiàn)了事前CBS成本預(yù)控,事中付款申請受CBS成本管控,事后財務(wù)付款受資金計劃控制的“三控”把關(guān),嚴(yán)格執(zhí)行無合同不結(jié)算不付款原則。重新設(shè)定了科學(xué)的合同編碼和管理要求,所有合同錄入系統(tǒng),通過系統(tǒng)預(yù)警功能,對合同結(jié)算和付款超過70%的項目進行預(yù)警提醒,實現(xiàn)了合同流、物流、發(fā)票流、資金流四流合一。
(四)成本管控總體方案
1.成本管理業(yè)務(wù):項目中標(biāo)后由工程造價部編制項目部的目標(biāo)控制成本,按照費用科目(CBS)維度控制分包、勞務(wù)分包、租賃、采購合同簽訂金額,另支出金額不能超過合同金額。每月進行實際成本歸集。
2.資源需求清單:工程造價部在項目施工前或施工中,分批測算出項目各大宗材料用量、分包工程量閥值,實際項目材料用量和分包工程量不得超過預(yù)算閥值。
3.材料需求單:項目部根據(jù)施工計劃發(fā)起材料需求申請單,如果資源需求清單總物料是物料明細,則材料需求單中物料需引用資源需求清單,如果資源需求清單中物料是材料大類,則材料需求單中物料需引用物資庫中材料,但該材料需對應(yīng)資源需求清單中的材料大類。
(五)資金管控總體方案
公司和項目部分別設(shè)置資金賬戶,項目部資金賬戶中有余額則可進行資金支付,否則需先向公司或者其他項目部借款后才可還款。財務(wù)部資金付款依據(jù)項目部發(fā)起的應(yīng)付款申請和月度付款計劃才能完成最后的支付。
(六)成本預(yù)控信息化成效分析
1.對重要項目管理環(huán)節(jié)審核時間不超過12小時,業(yè)務(wù)審批效率得到了極大提升,流程審批效率提高40%。
2.以合同為紐帶,一切計劃、結(jié)算和付款必須依托于合同。實現(xiàn)了事前、事中、事后“三控”把關(guān),材料浪費情況相比之前項目至少降低了5%,從而有效降低了項目成本。實現(xiàn)了貨物流、發(fā)票流、資金流四流合一。項目所有付款先申請后執(zhí)行,財務(wù)付款必須根據(jù)項目部每月上報的月度支出計劃,無計劃不付款,嚴(yán)控資金流向,資金占用成本同比降低了20%。
五、結(jié)語
成本控制是一項系統(tǒng)工作,其對企業(yè)的長遠發(fā)展有重要影響。總之,建筑企業(yè)要想做好企業(yè)成本預(yù)控,理念、思路和意識的建立是第一位,信息化技術(shù)和手段只是輔助工具,必須從上到下、從頭到尾保持成本控制理念,設(shè)定目標(biāo)成本對比實際成本,實行動態(tài)成本控制,實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化[4]。
參考文獻:
[1]曹云.關(guān)于建筑工程管理中成本控制若干策略的探討[J].建材與裝飾,2017(4).
[2]張秀紅.工程項目成本管理中的問題與對策[J].中國管理信息化,2011,19(6).
[3]王漢杰.公路施工企業(yè)工程項目現(xiàn)場成本管理策略分析[J].新商務(wù)周刊,2012(11)房地產(chǎn)開發(fā).
[4]黃治國.試析建筑工程管理的優(yōu)化措施[J].中國總會計師,2016(1).