淺談施工企業(yè)項目成本控制

摘 要：項目成本控制是一個較為龐大的概念，涵蓋了項目策劃與實施的各個階段與方方面面，但就施工企業(yè)來說，在時間上可以劃分為投標階段控制與施工階段控制兩個控制階段。

關鍵詞：施工企業(yè);成本控制;要點

引言：目前國內(nèi)土建工程僧多粥少的局面難以改變，市場競爭激烈， 中標價格低，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強項目成本控制，提高市場競控制爭力，企業(yè)才能不會被淘汰。下面結合自己20余年的地鐵施工成本管理經(jīng)驗，從投標階段和施工階段這兩個階段談談施工企業(yè)項目成本控制要點，與大家交流，歡迎指正。

1投標階段成本控制

1.1踏勘現(xiàn)場并提問

招標文件購買后，需要組織編標人員踏勘現(xiàn)場，并提出需澄清的問題，很多編標人員都有個疑問，就是踏勘現(xiàn)場看什么，注意什么，什么問題需要澄清。就業(yè)主的角度，招標文件的目的是讓投標人對擬投標工程有一個完整的認識，理解招標條件和雙方需要承擔的責任與義務，就發(fā)出的標的進行正確的投標報價并編制施工方案。

購買招標文件后，一般有一至三天的時間熟悉招標文件，在這個階段，主要需要熟悉招標文件條款、招標圖紙、總工期等影響投標報價的主要因素。

從地鐵項目招標文件來看，影響報價的主要因素集中在專用合同條款、特殊合同條款（部分地方招標有）、工程量清單編制說明，同時認真理解招標圖紙，并對工程量清單中影響報價的數(shù)量進行初步梳理，同時，要帶著這些理解與認識及發(fā)現(xiàn)的疑問去踏勘工地，看與自己的理解是否相符，疑問在現(xiàn)場得不到解決的，應書面提出。比如：在武漢地鐵的一次投標中，招標文件工程量清單編制說明中約定“隧道同步注漿工程量按管片外徑和盾構殼體外徑所形成的充填體積計算”，按常規(guī)盾構直徑6280mm考慮，盾構同步注漿充填體積為2.7立方米/延米，而反算招標文件中工程量清單數(shù)量同步注漿量達到4.6～7.2立方米/延米（兩個區(qū)間），若中標，則會有1.9～4.5立方米/延米的同步注漿量不能驗工。請問，報價中如何考慮超量部分？是否考慮修改同步注漿數(shù)量？在業(yè)主發(fā)出的澄清文件中就按照2.7立方米/延米修改了清單數(shù)量，避免了中標后的潛虧。其他比較集中的問題如：管線遷改的責任主體，費用由誰承擔;水電接駁、紅線范圍、場地面積及提供時間;不明地質(zhì)條件下所隱含的施工風險由誰承擔等問題。但同時需注意，對我方有利的招標文件錯誤或者不明之處不要提出，以便于給中標后的變更索賠留下余地。

1.2投標報價階段

報價前，我們應對施工方案以及地質(zhì)情況做充分的了解和認識，并結合技術標作出動態(tài)調(diào)整，采用正確的投標報價策略。

我們在投標過程中的第一個任務就是計算工程量，核實完數(shù)量后才能決定報價。常規(guī)的報價方法就是清單量比圖紙量大的，報低價;清單量比圖紙量小的，報高價，這里所說的報價高低是以成本價加上一定的費率作為基準。但有些地方業(yè)主要在中標后對不合理報價進行調(diào)整，在不得已的情況下，盡量不要采用極端不平衡報價，因為你要是業(yè)主，在清標時看見這種報價，中標前肯定要求你澄清或者更正，這樣反而達不到我們的目的。

1.3標前成本測算

在正式定價之前，需要對擬投標工程進行標前成本測算，來決定報價的高低，對開標前不公布標底價格的投標，測算成本尤其重要，報高了直接廢標，報低了沒有利潤、沒有競爭力，所以要結合《評標辦法》仔細進行成本測算，甚至模擬報價，計算排名。

標前成本測算是一個較全面的計算過程，在計算所有費用的同時注意千萬不要漏項，比如在車站圍護結構鉆孔樁或者連續(xù)墻，我們在計算成孔（成槽）、鋼筋籠制安、混凝土灌注費用后經(jīng)常容易將泥漿外運漏項，且數(shù)量大、分包單價高，往往造成成本測算的不準確，如果在測算過程中不注意這種錯誤，檢查人員反復查都發(fā)現(xiàn)不了，因此我們要把好第一道關;同時要充分評估中標后潛在的施工風險，在報價階段埋好伏筆，以便中標后進行變更設計。

2施工階段成本控制

影響項目成本的主要因素有13個：勞務分包模式與分包價格、材料采購價格與現(xiàn)場消耗、機械設備租賃單價與消耗、施工技術方案與資源配置、項目工期與進度安排、質(zhì)量標準與施工控制水平、施工安全狀況、大小臨設置方案與標準、項目外部環(huán)境、項目資金支付情況、技術創(chuàng)新能力與應用、項目管理體制機制管理水平及項目定位等，要將其作為成本管控重點。各個方面和環(huán)節(jié)均是成本控制重點。因篇幅限制，本文選取3個方面進行講述。

2.1項目定位

項目部成立之后，一般都開始人員配置、臨時建點、籌劃開工，但往往忽略了項目定位思考這一個環(huán)節(jié)。

“定位”，詞典有一種字面理解為“確定事物的名位”，拿施工企事業(yè)來說，可以理解為對建筑產(chǎn)品的定位，我們要修的到底是“魯班獎”、“市政金杯獎”、還是“優(yōu)良樣板工地”，或者我什么獎都不要，盡量快速完成任務，這在施工過程中體現(xiàn)的成本投入有可能完全不同，或者說我前期是“魯班工程”的投入，后期又是“合格工程”的投入，那最終估計也只會生產(chǎn)出“合格工程”。

2.2進度管理中的成本控制

進度管理在公司現(xiàn)在所有項目中體現(xiàn)有兩種管理模式，一種是按計劃目標按部就班的完成;另一種是穩(wěn)中有快，并且是能有多快有多快。個人更傾向于后面一種進度管理模式。原因有以下幾點：

首先，工程項目的工期計劃是根據(jù)工程實際不斷發(fā)生變化的，你或許永遠不知道下一根圍護樁會不會碰到孤石，下一個沖擊鉆頭會不會掉到孔底，盾構推進中地表會不會下沉，這些都是需要時間處理的，都是要占用工期的，故在排定的工期計劃中，要將工期適當提前，把工期的主動權牢牢控制在自己手中。簡單算一筆賬，盾構項目部工期提前一個月，可以節(jié)約成本約100萬元，那提前半年甚至一年呢，那就相當可觀了。

其次，施工進度快具有市場效應。在廣州地鐵五號線魚大區(qū)間時，項目部在2006年9月份分別以雙線24環(huán)、27環(huán)、32環(huán)的成績連續(xù)三次刷新廣州地鐵盾構施工的日最高掘進紀錄，并以月成洞516環(huán)（774延米）創(chuàng)造全國同類全斷面微風化花崗巖地質(zhì)情況下的掘進施工記錄，并成功申報中國施工新紀錄。在這種情況下，各種采訪、報道、宣傳就緊跟而來，成功的將公司盾構品牌在廣州乃至珠三角地區(qū)進行了一次免費宣傳，為公司后期在珠三角地區(qū)連續(xù)中標貢獻了一定力量。由此可見，進度產(chǎn)生的市場效應不可估量，也不能以簡單的金額計算來衡量其價值大小。

2.3項目分包管理中的成本控制

談到項目成本控制，不得不提分包管理環(huán)節(jié)，分包商的好壞，可以直接決定項目的成敗，這在公司已經(jīng)不是秘密，為了選擇好的分包商，我們必須嚴格按照公司制定的選擇程序來進行選擇，同時做好市場調(diào)查，要堅持自己的原則，不能人云亦云，真正起到把關的作用，積極參與合同談判，提出自己的觀點，不一定正確，但要敢于提。其次是分包合同的起草與項目評審，分包合同的起草要堅持采用公司的固定格式合同，防止履約風險，對分包單價的責任劃分、工作內(nèi)容一定要明確，不能模棱兩可，原則上杜絕部分事項未定、再行商議的合同;合同項目評審階段，項目各部門應充分發(fā)表意見，不能只簡單的簽兩個字“同意”。工經(jīng)部門不可能將各專業(yè)部門的意見寫全，不可能面面俱到。

3結束語

影響項目成本的因素較多，因篇幅限制，本文僅從幾個方面講述了成本控制的要點。在以后的工作中，我將進一步總結相關經(jīng)驗和教訓，為提高企業(yè)的成本控制水平獻計獻策。

作者簡介：

鄒正洪（1978-），中鐵二局工程有限公司城通分公司高級工程師，長期從事城市軌道交通成本管理工作。

（中鐵二局集團有限公司城通分公司，四川 成都 610032）