大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新

唐行

摘 要 目前，社會體系進(jìn)一步壯大，企業(yè)之間的競爭愈加激烈。企業(yè)為能夠獲得長足的發(fā)展，必須重視人力資源管理，做好人力資源績效管理工作。在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)需要充分應(yīng)用大數(shù)據(jù)，優(yōu)化自身組織架構(gòu)，挖掘企業(yè)員工的潛力，以此來使人力資源績效管理工作高質(zhì)、高效地開展，推動自身可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 大數(shù)據(jù)時(shí)代 企業(yè)人力資源 績效管理 創(chuàng)新

在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，社會大眾的生產(chǎn)、工作及生活均受到較大的影響，同時(shí)也在很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)具備了互聯(lián)網(wǎng)體系的發(fā)展模式。人力資源管理在企業(yè)整個(gè)管理活動中起著非常關(guān)鍵的作用，而這項(xiàng)工作的開展離不開績效管理。隨著企業(yè)之間的競爭愈加激烈，企業(yè)要想脫穎而出，必須積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，以此來創(chuàng)新自身人力資源績效管理途徑。

一、大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下開展人力資源績效管理的價(jià)值

（一）有利于挖掘企業(yè)員工的潛力和價(jià)值

對于企業(yè)而言，員工是其發(fā)展的重要基石，大數(shù)據(jù)時(shí)代，挖掘員工的價(jià)值和潛力，能夠有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)開始進(jìn)一步創(chuàng)新工作理念，改革人力資源績效管理模式，以此來增強(qiáng)企業(yè)人力資源績效管理的有效性。然而，在借助大數(shù)據(jù)技術(shù)來挖掘企業(yè)員工的潛力和價(jià)值的過程中，企業(yè)必須結(jié)合自身實(shí)際情況來有效整合員工的工作信息，明確信息內(nèi)容之間存在的關(guān)聯(lián)性，掌握員工的工作需求，從而有針對性地制定相關(guān)規(guī)章制度，調(diào)動員工的積極性，大大提高員工的工作效率。

（二）有利于優(yōu)化組織架構(gòu)，達(dá)到扁平化管理的目的

在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)借助現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)媒介，可使其組織架構(gòu)更加扁平化，并建立起更加完善的人力資源管理系統(tǒng)。對各地域、各層級、跨部門的員工進(jìn)行有效管理，進(jìn)而提高數(shù)據(jù)傳遞的質(zhì)量，大大加快了數(shù)據(jù)傳遞的速度。對企業(yè)人力資源績效數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，企業(yè)可得到有利于開展績效管理的核心信息，充分利用這些核心信息，即可強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部所有員工的溝通與交通。這可以有效處理各種爭端，并促使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者及員工之間建立起融洽、和諧的關(guān)系，最終促使企業(yè)形成良好的企業(yè)文化及組織結(jié)構(gòu)。

（三）有利于正確規(guī)劃企業(yè)人才

企業(yè)人力資源績效管理的競爭，本質(zhì)上就是人才的競爭，因此，企業(yè)必須準(zhǔn)確地規(guī)劃人才，充分挖掘員工的能力，這樣才能夠全方位地發(fā)揮出人才的價(jià)值。在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)通過有效開展人力資源績效管理工作，來實(shí)現(xiàn)人才管理的科學(xué)規(guī)劃，并確保企業(yè)人才的恰當(dāng)配置，從而有效增強(qiáng)人才規(guī)劃管理的有效性。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)立足于大數(shù)據(jù)技術(shù)，有效應(yīng)用大數(shù)據(jù)信息，正確分析企業(yè)員工的優(yōu)點(diǎn)和特長，然后有針對性地制定人才培養(yǎng)策略，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)人力資源績效管理創(chuàng)新的長遠(yuǎn)發(fā)展。[1]

二、企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

（一）考核體系存在漏洞

在人力資源績效管理中，大多數(shù)企業(yè)的績效管理工作重心是員工的能力和貢獻(xiàn)程度，但是這種管理方式是不正確的、不合理的。相關(guān)學(xué)者提出，“關(guān)于員工個(gè)人績效的考核，不應(yīng)局限在員工能力和貢獻(xiàn)程度”。關(guān)于員工個(gè)人能力的考核，應(yīng)重視其合作意識、團(tuán)隊(duì)意識等方面。然而，由于無法定量考核這幾個(gè)方面，就影響到了考核評價(jià)的合理性。有的考核人員開展評價(jià)工作時(shí)極易從主觀意識出發(fā)獲得結(jié)論，這就導(dǎo)致考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，并在一定程度上影響考核工作的質(zhì)量。此外，在人力資源績效考核中，企業(yè)無法合理地運(yùn)用量化指標(biāo)和定性指標(biāo)來開展相關(guān)工作，不同企業(yè)選擇的方式也存在較大的區(qū)別，這就導(dǎo)致績效考核結(jié)果存在一定的區(qū)別，造成績效考核結(jié)果不合理、不客觀。[2]

（二）數(shù)據(jù)的挖掘比較淺顯

在人力資源績效管理過程中，有的企業(yè)管理者沒有對績效信息的處理結(jié)果和分析結(jié)果進(jìn)行深入挖掘，也沒有充分了解數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)信息;僅僅關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營情況和所獲得的利潤，并沒有分析數(shù)據(jù)中存在的問題。同時(shí)也不重視員工的工作環(huán)境、飲食狀況等一些看似不相關(guān)的數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)也是值得領(lǐng)導(dǎo)人員重視起來的。整合分析這些看似不相關(guān)的數(shù)據(jù)，有利于更加合理地分析員工當(dāng)前的績效狀況，從而更加合理地完善人力資源管理方法。人力資源管理是每個(gè)企業(yè)經(jīng)營活動中的一項(xiàng)重要工作，要想有效取得績效管理成果，就必須保證員工和管理者之間的充分交流。但是，大多數(shù)企業(yè)管理者并未認(rèn)識到人力資源績效管理的重要性，也不重視與員工的溝通交流，從而在極大程度上影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）企業(yè)缺乏數(shù)據(jù)復(fù)合型人才

關(guān)于人力資源績效管理中的信息處理工作，大多數(shù)企業(yè)都是安排某一職位的人員負(fù)責(zé)，加上受到企業(yè)相關(guān)管理制度的影響，導(dǎo)致其難以引進(jìn)高素質(zhì)的人才。有的企業(yè)的績效管理僅僅流于形式，管理者也只是依據(jù)有限的材料來評判員工的工作情況。雖然有的企業(yè)不斷完善自己的企業(yè)文化與管理制度，但是在績效考核方面依據(jù)無任何改變。有的企業(yè)將員工薪酬和績效考核掛鉤，過于重視員工的業(yè)績情況，而忽視了其工作表現(xiàn)，這就打擊了員工的工作熱情。對于這種情況，企業(yè)通過對大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行有效應(yīng)用，即可合理評價(jià)員工每個(gè)方面的數(shù)據(jù)信息，并得到公平、公正的考核結(jié)果。[3]

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)人力資源績效管理的創(chuàng)新路徑

（一）拓展數(shù)據(jù)收集渠道

在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)開展人力資源績效管理工作已離不開數(shù)據(jù)的支持。這里提到的數(shù)據(jù)一般指企業(yè)人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)、企業(yè)人力資源動態(tài)變化數(shù)據(jù)、企業(yè)人力資源質(zhì)量狀況數(shù)據(jù)，其中，人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)指員工的基本信息、所在職位、工作經(jīng)歷等。通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，企業(yè)管理者能夠更加深入地了解員工的基本情況和人力資源情況，且通過對人力資源管理現(xiàn)場的變化數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，有利于管理者更加全面地了解企業(yè)內(nèi)部的人力資源變動情況，從而更加合理地開展后續(xù)工作。對于該類數(shù)據(jù)的收集，企業(yè)可在員工入職時(shí)就要求其填寫個(gè)人信息，且要求各個(gè)部門負(fù)責(zé)人做好該部門的員工信息統(tǒng)計(jì)工作，再由人力資源部門將這些員工信息保存至企業(yè)人力資源管理數(shù)據(jù)庫中。企業(yè)人力資源動態(tài)變化數(shù)據(jù)主要包括企業(yè)招聘率數(shù)據(jù)、人力資源變動率數(shù)據(jù)、企業(yè)成員流動率數(shù)據(jù)、企業(yè)人力資源流失數(shù)據(jù)等。管理者可通過對企業(yè)的招聘率數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，明確自身在同行業(yè)中所處的地位，若企業(yè)在較短時(shí)間內(nèi)提升招聘率，則表明企業(yè)具備較高的地位，深受求職者的歡迎。企業(yè)人力資源質(zhì)量狀況數(shù)據(jù)，具體指企業(yè)員工的個(gè)人工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)，即員工工作效率、員工出勤率、人力資源回報(bào)率等。通過對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和仔細(xì)分析，可以獲得高價(jià)值的信息，有利于企業(yè)更加高效地開展人力資源績效管理工作。[4]

（二）優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人才評估模式

在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，企業(yè)在人力資源績效管理創(chuàng)新過程中，應(yīng)對自身組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，即精簡不必要的崗位，提高人才與崗位的匹配度，確保企業(yè)具備良好的組織結(jié)構(gòu)。對于以往人力資源績效管理中存在的不足之處，企業(yè)可借助大數(shù)據(jù)技術(shù)來構(gòu)建對應(yīng)的績效管理系統(tǒng)，注重績效管理的記錄過程，確保每個(gè)部門和領(lǐng)域之間能夠密切聯(lián)系起來。這樣做有利于管理者得到更加全面的信息數(shù)據(jù)，從而更加高效、合理地作出決策。同時(shí)，企業(yè)借助大數(shù)據(jù)技術(shù)來開展人力資源績效管理工作，能夠縮減人力資本投入，保證各個(gè)部門、各個(gè)層級的員工都享受到公平的待遇。借助大數(shù)據(jù)技術(shù)來判斷績效管理人才，制定出科學(xué)合理的人才評估模式，從而確保員工薪酬制度的合理性，有效調(diào)動員工的工作熱情。此外，企業(yè)管理者借助大數(shù)據(jù)技術(shù)作出較為合理的決策，能在一定程度上保證自身人力資源績效管理的公正與公平。企業(yè)可借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和云技術(shù)，進(jìn)一步創(chuàng)新績效管理，獲得更加全面的信息數(shù)據(jù)，將這些數(shù)據(jù)和自身實(shí)際績效管理相聯(lián)系，可大大增強(qiáng)企業(yè)績效管理的有效性和精準(zhǔn)性。例如，企業(yè)通過對企業(yè)員工工作內(nèi)容、工作效率等信息數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，并將這些數(shù)據(jù)作為人才評估用具，進(jìn)而確保人力資源績效的公平公正，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。[5]

（三）創(chuàng)新人力資源績效管理途徑

在大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，對于人力資源績效管理的創(chuàng)新，企業(yè)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，完善績效考評方法。企業(yè)應(yīng)摒棄以往不合理的績效考評方法，如結(jié)果導(dǎo)向型績效考評法、行為導(dǎo)向型績效考評法;可選擇綜合型績效考評法，主要有評價(jià)中心法、合成考評法、圖解式評價(jià)量表法等。這些績效考評法具有較強(qiáng)的適用性，企業(yè)需結(jié)合自身實(shí)際情況來選擇和設(shè)計(jì)對應(yīng)的綜合型績效考評法。例如，圖解式評價(jià)量表法涵蓋了較大的測試內(nèi)容范圍，包括員工的工作情況、員工個(gè)人的品質(zhì)特征等。在以往的績效考核中，考核人員需要顧慮較多的因素，這就極易導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差。對于這一情況，企業(yè)需借助大數(shù)據(jù)技術(shù)來收集和分析企業(yè)員工的多次考核數(shù)據(jù)，這樣就能夠大大增強(qiáng)考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和合理性。企業(yè)也可選擇合成的考評表來開展績效管理工作，依據(jù)員工的特點(diǎn)進(jìn)一步完善績效管理模式，并通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和分析來制訂出更加科學(xué)合理的執(zhí)行方案。[6]第二，恰當(dāng)設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)規(guī)范和機(jī)制。相關(guān)管理者應(yīng)明確與考核工作崗位有關(guān)的要素，然后制定出績效考評指標(biāo)體系，并邀請專業(yè)人士對這一體系進(jìn)行評估，企業(yè)再根據(jù)專業(yè)人士的建議來對績效考評指標(biāo)體系進(jìn)行改進(jìn)。例如，企業(yè)可依據(jù)銷售人員的崗位性質(zhì)，選擇這一方法反復(fù)分析銷售人員的績效考評體系。對于銷售人員的績效考核內(nèi)容，可設(shè)定為客戶投訴率、服務(wù)態(tài)度、銷售額、銷售增長率等。績效考核人員通過對銷售人員的這些數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析和整理，即可明確銷售人員績效考核管理工作存在的問題，并及時(shí)有效解決。第三，明確和運(yùn)用核心績效指標(biāo)。核心績效指標(biāo)主要指在企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)重要位置、可充分反映客觀問題且制約其他標(biāo)量的績效指標(biāo)。企業(yè)通過對核心績效指標(biāo)進(jìn)行明確和運(yùn)用，即可明確績效管理決策執(zhí)行成效，有利于企業(yè)立足于多個(gè)維度來有效監(jiān)控人力資源績效，以此來使人力資源績效管理工作高質(zhì)、高效地開展，推動自身健康穩(wěn)定發(fā)展。[7]

四、結(jié)語

隨著信息技術(shù)在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，企業(yè)為能增強(qiáng)自己在市場中的競爭力，必須積極應(yīng)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，以此來實(shí)現(xiàn)人力資源績效管理創(chuàng)新。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識大數(shù)據(jù)技術(shù)對人力資源績效管理的價(jià)值，找出自身現(xiàn)階段人力資源績效管理方面存在的不足;然后結(jié)合自身實(shí)際情況來對大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行有效應(yīng)用，找出人力資源績效管理創(chuàng)新途徑。企業(yè)通過拓展數(shù)據(jù)收集渠道，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人才評估模式，創(chuàng)新人力資源績效管理途徑，以此來確保人力資源績效管理的有效性和公平性，提升企業(yè)的經(jīng)營實(shí)力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為北部灣財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司）

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