基于戰(zhàn)略地圖的HD醫(yī)院全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

袁偉

摘 要 從2011年至今，財(cái)政部、國家衛(wèi)健委等部委連續(xù)出臺(tái)制度明確“醫(yī)院要實(shí)行全面預(yù)算管理”。預(yù)算管理顯然成為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的必備保障。公立醫(yī)院是具有公益屬性的特殊事業(yè)單位，在新醫(yī)改新形勢(shì)下，醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，醫(yī)院探索現(xiàn)代化醫(yī)療管理模式應(yīng)先從全面預(yù)算入手。那么，如何使預(yù)算管理具有戰(zhàn)略性、全局性、高效性，能夠貼合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。這是亟待醫(yī)院管理者研究探討的問題。將戰(zhàn)略地圖引入公立醫(yī)院預(yù)算管理能夠解決這個(gè)問題。因?yàn)橥ㄟ^因素分析繪制的戰(zhàn)略地圖確立了4個(gè)戰(zhàn)略層面，各個(gè)層面的組成因素化解為指標(biāo)和行動(dòng)方案，然后預(yù)算單位內(nèi)層層分解落實(shí)，無形的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)，醫(yī)院預(yù)算管理能夠有的放矢、行之有效地提高醫(yī)院運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精細(xì)化管理，快速達(dá)成醫(yī)院的愿景和發(fā)展目標(biāo)。為了建立HD醫(yī)院基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理體系，要按照其戰(zhàn)略目標(biāo)，繪制適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境分析的戰(zhàn)略地圖。再將行動(dòng)方案特定細(xì)化指標(biāo)分配到預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，將醫(yī)院戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合，形成完整的管理體系。希望對(duì)同類型公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理方法帶來啟發(fā)和參考。

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 預(yù)算管理 SWOT分析 戰(zhàn)略地圖

一、HD醫(yī)院SWOT分析

（一）優(yōu)勢(shì)分析（Strengths）

根據(jù)HD醫(yī)院近5年來的發(fā)展?fàn)顩r，基于SWOT分析法，進(jìn)行內(nèi)部優(yōu)勢(shì)分析。

1.地理優(yōu)勢(shì)。HD醫(yī)院地處海淀區(qū)中關(guān)村腹地，科教處于前沿，人才最為集中，周邊商圈、學(xué)校、居民區(qū)等林立，人口密集，交通十分便利，對(duì)醫(yī)療保障的需求非常迫切。

2.口碑優(yōu)勢(shì)。作為海淀區(qū)屬最大的綜合醫(yī)院，HD醫(yī)院擁有一定的知名度和美譽(yù)度，擁有相當(dāng)數(shù)量的忠實(shí)患者。2003年非典型性肺炎發(fā)生時(shí)更是作為定點(diǎn)醫(yī)院，承擔(dān)起海淀區(qū)確診病人的救治工作，充分展示了整體醫(yī)療實(shí)力和對(duì)人民群眾高度負(fù)責(zé)的擔(dān)當(dāng)精神。

3.深度融合優(yōu)勢(shì)。在新醫(yī)改精神的指引下，建立緊密型醫(yī)聯(lián)體已成為趨勢(shì)。2013年由BYDS醫(yī)院全方位對(duì)海淀醫(yī)院行政及業(yè)務(wù)進(jìn)行托管以來，從醫(yī)療收入、醫(yī)療指標(biāo)、職工收入等結(jié)果可以明顯看出，5年來各項(xiàng)指標(biāo)均呈上升態(tài)勢(shì)，尤其是解決了廣大患者看病難、看病貴，一流專家難掛號(hào)等問題，顯著提高了區(qū)域醫(yī)療水平。

4.財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)。近年來，特別是“兩院融合”以后，醫(yī)院財(cái)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)逐年保持持續(xù)增長勢(shì)頭，醫(yī)院收入預(yù)算達(dá)標(biāo)率各年圓滿完成。在財(cái)政的重點(diǎn)保障和大力支持下，醫(yī)院資金流比較充裕，資產(chǎn)管理規(guī)范、經(jīng)濟(jì)效益逐年向好，職工收入穩(wěn)中有增，整體財(cái)務(wù)運(yùn)行良好。

5.文化建設(shè)相對(duì)完善。醫(yī)院把醫(yī)療質(zhì)量視為“生命線”，堅(jiān)持把“醫(yī)德醫(yī)風(fēng)”建設(shè)放在首位?！翱萍己ａt(yī)、人文服務(wù)”已經(jīng)注入每個(gè)員工工作指導(dǎo)思想之中。在“以病人為中心”的深層次探索最佳服務(wù)模式過程中，找到“醫(yī)患關(guān)系”的最佳平衡點(diǎn)，全力打造區(qū)域人民最值得信賴的醫(yī)院。

（二）劣勢(shì)分析（Weakness）

1.醫(yī)院面積限制。由于醫(yī)院地處海淀中關(guān)村腹地，寸土寸金。醫(yī)院空間限制給本院職工和就診患者車輛停放帶來了諸多困難和安全隱患。醫(yī)院想發(fā)展，只能最大限度利用原有的土地面積，這勢(shì)必會(huì)加重醫(yī)院內(nèi)外部的管理成本。

2.醫(yī)護(hù)人員職稱結(jié)構(gòu)失衡。醫(yī)院整體高級(jí)職稱占比不到12%，中級(jí)職稱占比28%，這種不均衡會(huì)拉低整體醫(yī)療技術(shù)水準(zhǔn)。而護(hù)士的職稱則普遍偏低。

3.科研意識(shí)不強(qiáng)?？蒲泄ぷ饕恢辈皇轻t(yī)院的強(qiáng)項(xiàng)，兩院融合以后，雖然加速了醫(yī)院科研教學(xué)的步伐，但由于和市級(jí)醫(yī)院的差異性，導(dǎo)致主要承擔(dān)的科研項(xiàng)目也具有較大的差異。HD醫(yī)院的科研項(xiàng)目大多以市級(jí)項(xiàng)目為主，缺少學(xué)科帶頭人，醫(yī)務(wù)人員科研積極性不高，缺乏科研熱情。對(duì)醫(yī)院的人才梯隊(duì)建設(shè)形成斷層和長遠(yuǎn)發(fā)展造成瓶頸。

4.高層次人才匱乏。這是醫(yī)院多層次原因造成的結(jié)果。醫(yī)院的綜合實(shí)力是吸引和留住人才的資本，相反，高層次人才的引進(jìn)規(guī)模又會(huì)促進(jìn)醫(yī)院整體實(shí)力的增強(qiáng)。而人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重亦會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致科室用人荒，患者體驗(yàn)下降。

5.信息化建設(shè)落后。信息化程度某種程度上決定了醫(yī)院管理的精細(xì)化程度。醫(yī)院的財(cái)務(wù)、信息、薪酬、績效、固定資產(chǎn)管理等系統(tǒng)各自為營，成為“孤島”。

（三）機(jī)會(huì)分析（Opportunity）

1.居民醫(yī)療需求旺盛。醫(yī)院處于中關(guān)村核心區(qū)域，居民追求身體、精神健康等方面的需求尤其迫切，對(duì)醫(yī)療保健的需求越大，導(dǎo)致醫(yī)療消費(fèi)支出不斷增加。

2.政府的支持與重視。醫(yī)院整體規(guī)模在全區(qū)區(qū)屬醫(yī)院中處于首位，戰(zhàn)略發(fā)展定位關(guān)系到區(qū)域衛(wèi)生發(fā)展的布局，為此，區(qū)委、區(qū)政府對(duì)醫(yī)院各方面的發(fā)展高度重視，對(duì)資金調(diào)配及醫(yī)院硬件改善更新給予大力的支持。

3.老年化社會(huì)的來臨。醫(yī)院作為區(qū)域醫(yī)療中心，是老年化社會(huì)的中堅(jiān)力量，老年患者都有長期醫(yī)療的需求，而對(duì)老年人健康的保障必將給醫(yī)院拓展更廣闊的領(lǐng)域，政府鼓勵(lì)的“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”新理念也會(huì)給醫(yī)院帶來資金支持。

4.二孩政策的影響。我國已經(jīng)全面放開二孩政策。近幾年，醫(yī)院婦產(chǎn)科變得“一床難求”，將來相關(guān)的醫(yī)療服務(wù)需求可能達(dá)到峰值。而對(duì)于兒科這種投入產(chǎn)出相對(duì)失衡的科室，如何變?nèi)蹴?xiàng)為強(qiáng)項(xiàng)、變困境為機(jī)遇都是值得醫(yī)院應(yīng)該深入思考的問題。

（四）威脅分析（Threat）

1.新醫(yī)改政策的逐步實(shí)施。醫(yī)療改革的步伐從未停止，新政策、新制度、新形勢(shì)都需要審時(shí)度勢(shì)，隨時(shí)修改戰(zhàn)略目標(biāo)，以適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境。醫(yī)院對(duì)急危重癥和疑難雜癥的診療服務(wù)顯然不能與國家級(jí)、市級(jí)重點(diǎn)醫(yī)院相抗衡，醫(yī)療定位必須準(zhǔn)確。隨著基層的醫(yī)療資源傾斜，患者在選擇醫(yī)療機(jī)構(gòu)時(shí)會(huì)更加靈活。醫(yī)院在失去一部分患者的同時(shí)還要面臨取消藥品加成和耗材加成等問題，將極大地影響總體收入的穩(wěn)定。

2.患者維權(quán)意識(shí)增強(qiáng)。高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)早已成為患者需求和期望。在逐漸高端化、多樣化醫(yī)療服務(wù)的激烈角逐中，醫(yī)院如果不能提升自身的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，患者就醫(yī)體驗(yàn)不佳，就很容易失去患者的信任，造成客戶資源流失。醫(yī)患糾紛甚至暴力傷醫(yī)事件的頻頻發(fā)生應(yīng)該引起我們足夠的重視。

3.醫(yī)療市場(chǎng)化加深。醫(yī)療改革讓醫(yī)療模式靈活多樣，各種體制的醫(yī)院都想在有限的醫(yī)療資源中占位。在不久的將來，醫(yī)療保障的主要力量也許不只是公立醫(yī)院，競(jìng)爭(zhēng)程度也就可想而知。只有先生存，才能談發(fā)展。

二、繪制HD醫(yī)院戰(zhàn)略地圖

通過對(duì)HD醫(yī)院SWOT關(guān)鍵因素矩陣的分析，可以確定醫(yī)院的發(fā)展愿景，由此因地制宜地繪制戰(zhàn)略地圖。

（一）財(cái)務(wù)層面

醫(yī)院實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化的最佳途徑就是調(diào)整收入成本規(guī)模和結(jié)構(gòu)，涉及優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)和成本管控兩個(gè)方面。

（二）客戶層面

公立醫(yī)院的客戶主要是患者及協(xié)作方，以這兩個(gè)維度為基準(zhǔn)。通過醫(yī)院戰(zhàn)略分析定位，患者滿意度和就醫(yī)體驗(yàn)指標(biāo)直接影響建設(shè)區(qū)域醫(yī)療中心戰(zhàn)略目標(biāo)，這一目標(biāo)又對(duì)財(cái)務(wù)層面收入結(jié)構(gòu)起關(guān)鍵作用;加強(qiáng)協(xié)作方相應(yīng)渠道建設(shè)，構(gòu)建共贏協(xié)作關(guān)系會(huì)直接作用于財(cái)務(wù)層面的控本降費(fèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面起著承上啟下的重要角色。它決定著如何把學(xué)習(xí)成長轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，即對(duì)醫(yī)院極其重要的客戶層面的保障。醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)全面精細(xì)化管理，需要在這個(gè)層面做精做細(xì)。首先，醫(yī)院運(yùn)營質(zhì)量和效率是測(cè)試其能否健康發(fā)展的“試金石”，應(yīng)著重從優(yōu)化資源配置和在效率上設(shè)定指標(biāo)。其次，構(gòu)建醫(yī)療質(zhì)量安全管理體系是醫(yī)院的生命線，必須設(shè)立全面質(zhì)量管理體系和全面安全體系兩個(gè)指標(biāo)。再次，提高科研和診療技術(shù)水平，從加強(qiáng)科研和技術(shù)創(chuàng)新以及學(xué)科建設(shè)入手。最后，建立臨床醫(yī)學(xué)院和國家培訓(xùn)基地都是提升教學(xué)水平的有效途徑。而這4個(gè)指標(biāo)都會(huì)提升患者的滿意度，從而實(shí)現(xiàn)向總目標(biāo)邁進(jìn)。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)與成長層面是為了給內(nèi)部流程層面順利實(shí)施注入能量。要想提升醫(yī)院的組織能力，必須先提高組織執(zhí)行力，包括科學(xué)的組織架構(gòu)和職責(zé)劃分。其次，應(yīng)建立職業(yè)化培訓(xùn)體系，優(yōu)化人力資源配置來實(shí)現(xiàn)員工整體能力的提升，壯大醫(yī)療技術(shù)人才隊(duì)伍規(guī)模，高度重視醫(yī)療團(tuán)隊(duì)和科室梯隊(duì)建設(shè)。再次，建立健全信息系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)醫(yī)院系統(tǒng)功能相互連通、數(shù)據(jù)對(duì)接共享，建立起醫(yī)院一體化信息平臺(tái)。

三、基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算編制

基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理模式就是要根據(jù)整體戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，分配細(xì)化到歸口科室，各科室再根據(jù)科室小環(huán)境分析，細(xì)化制定適應(yīng)本科室發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)及其實(shí)施方法。最后將各科室戰(zhàn)略逐級(jí)匯總，和醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)比較、調(diào)整差異，最終達(dá)到步調(diào)一致。

整體戰(zhàn)略的4個(gè)層面所確定的關(guān)鍵指標(biāo)將作為科室預(yù)算編制的依據(jù)，歸口科室對(duì)此項(xiàng)考核指標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)，為此指標(biāo)的第一責(zé)任人。建立部門級(jí)平衡記分卡時(shí)進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)，支持指標(biāo)目標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)，并最后確定預(yù)算金額?？剖抑笜?biāo)字典需要列示指標(biāo)名稱、指標(biāo)號(hào)、指標(biāo)級(jí)別、責(zé)任人等。

（一）財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面選取資產(chǎn)運(yùn)營能力、成本管控和發(fā)展能力三方面作為戰(zhàn)略目標(biāo)。資產(chǎn)運(yùn)營能力的關(guān)鍵指標(biāo)為總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、業(yè)務(wù)收入增長率和百元醫(yī)療設(shè)備收入;成本管控關(guān)鍵指標(biāo)為藥占比、耗占比、醫(yī)療收入成本率、管理費(fèi)用率和百元醫(yī)療收入成本。發(fā)展?jié)摿﹃P(guān)鍵指標(biāo)包括總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率和科研收入增長率。關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值逐一確定后，歸口部門根據(jù)往年情況確立實(shí)施方案和預(yù)算金額。

（二）客戶層面

客戶層面設(shè)定患者滿意度、患者就診比例和協(xié)作方渠道建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)?；颊邼M意度主要指標(biāo)為患者滿意度和醫(yī)療糾紛密度;患者就診比例主要指標(biāo)為門診住院人次和區(qū)域居民就診率;協(xié)作方渠道建設(shè)主要考察渠道建設(shè)是否完善優(yōu)化，是否建立了良好的共贏關(guān)系。

（三）內(nèi)部流程層面

內(nèi)部流程層面從7個(gè)方面制定戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)。第一，為提高臨床效率設(shè)立平均住院日、病床使用率及周轉(zhuǎn)次數(shù)、醫(yī)療感染患病率、門診醫(yī)生準(zhǔn)時(shí)開診率和醫(yī)技檢查預(yù)約按時(shí)完成率等。第二，為提高資產(chǎn)運(yùn)營效率設(shè)立大型設(shè)備功能利用率指標(biāo)。第三，為保障生產(chǎn)安全設(shè)立每年安全生產(chǎn)事故數(shù)指標(biāo)。第四，為優(yōu)化內(nèi)部控制設(shè)立制度流程修訂率和管理信息化指標(biāo)。第五，為降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立資產(chǎn)負(fù)債率和流動(dòng)比率指標(biāo)。第六，為衡量財(cái)政保障水平設(shè)立財(cái)政補(bǔ)助收入占比和財(cái)政基本支出補(bǔ)助占比指標(biāo)。第七，為提高醫(yī)院運(yùn)行效率設(shè)立百元醫(yī)療收入占用人員費(fèi)用比、百元醫(yī)療收入占用衛(wèi)生材料比、醫(yī)療設(shè)備收益率和在職職工人均業(yè)務(wù)收入水平。

（四）學(xué)習(xí)與成長層面

設(shè)定指標(biāo)：提高專業(yè)技術(shù)水平可以采用繼續(xù)教育達(dá)標(biāo)率、市級(jí)以上重點(diǎn)學(xué)科數(shù)、國家級(jí)課題成果數(shù)、SCI論文數(shù)量、新技術(shù)新項(xiàng)目開展情況等指標(biāo);加強(qiáng)科室梯隊(duì)建設(shè)采用學(xué)科帶頭人數(shù)量、規(guī)培生人數(shù)等指標(biāo);加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)可以根據(jù)醫(yī)院文化宣傳范圍力度、職工認(rèn)可度滿意度和榮譽(yù)感、職代會(huì)提案通過率等指標(biāo);完善信息系統(tǒng)建設(shè)采用信息系統(tǒng)上線新增數(shù)量和改造完成率指標(biāo)。

四、基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算執(zhí)行與控制

經(jīng)院長辦公會(huì)議決議通過，預(yù)算正式下達(dá)科室執(zhí)行。預(yù)算是按照醫(yī)院的綜合戰(zhàn)略目標(biāo)編制而成的，各個(gè)科室已經(jīng)明確全面預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解過程，各科室的每位職工每個(gè)崗位都已經(jīng)明確自己應(yīng)完成的績效，將年度預(yù)算落實(shí)到季度和月度，甚至落實(shí)到每天的工作目標(biāo)。

預(yù)算執(zhí)行控制應(yīng)該遵循以下原則：第一，無預(yù)算的項(xiàng)目不報(bào)銷、不采買、不支出，超預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整預(yù)算后再支出。執(zhí)行控制應(yīng)該以剛性執(zhí)行為主，體現(xiàn)預(yù)算的嚴(yán)肅性。第二，進(jìn)一步完善和升級(jí)全面預(yù)算信息系統(tǒng)，特別是合同管理模塊的嵌入，可以極大地解決支出預(yù)算管理控制的難題。第三，成本核算應(yīng)由各科室歸口管理，并在全面預(yù)算中加入實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)環(huán)節(jié)，在整個(gè)環(huán)節(jié)中隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行控制管理。

五、基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算分析

全面預(yù)算分析應(yīng)采用院級(jí)總體分析和科室自我分析兩個(gè)層面。配套建立起事前調(diào)研分析、事中動(dòng)態(tài)分析、事后跟蹤分析的工作模式，以各科室制定的平衡計(jì)分卡為參照，利用預(yù)算信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，從目標(biāo)、行動(dòng)方案、產(chǎn)出、預(yù)算、下一步計(jì)劃5個(gè)維度看差異、找原因、糾正偏差。預(yù)算分析不一定要定期，也可以設(shè)定專門事項(xiàng)的預(yù)算分析，特別是一些大型項(xiàng)目和特殊項(xiàng)目。預(yù)算管理部門要定期向預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)全面預(yù)算執(zhí)行情況，確保全面預(yù)算管理的各項(xiàng)工作緊緊圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略有序進(jìn)行。

六、基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算調(diào)整

在保證預(yù)算的剛性執(zhí)行的基礎(chǔ)上，如果發(fā)生政策性等調(diào)整，那么醫(yī)院的整體戰(zhàn)略也要隨之調(diào)整。針對(duì)修改后的戰(zhàn)略目標(biāo)，重新下達(dá)科室并遵照?qǐng)?zhí)行。預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整流程進(jìn)行。預(yù)算調(diào)整流程如圖1所示。

七、基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算考核體系

作為預(yù)算管理體系的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，預(yù)算考核體系完全可以反映出醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略而制定的戰(zhàn)略地圖是否科學(xué)、是否高效、是否真正和醫(yī)院發(fā)展無縫對(duì)接，考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)得合不合理，很大程度上需要預(yù)算考評(píng)體系來檢驗(yàn)。綜上，醫(yī)院應(yīng)重點(diǎn)對(duì)預(yù)算執(zhí)行率進(jìn)行考核，預(yù)算執(zhí)行率可以直接反映醫(yī)院年度預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量，要求收入預(yù)算考核到科室，支出預(yù)算考核到歸口管理部門。預(yù)算管理主要考核預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整占比、預(yù)算執(zhí)行率、預(yù)算培訓(xùn)4個(gè)方面。

考核采取日常監(jiān)督和重點(diǎn)專項(xiàng)監(jiān)督相結(jié)合的方式，按季度考核和年度綜合考評(píng)的方式展開。按照預(yù)算管理的全過程，對(duì)預(yù)算指標(biāo)考核情況進(jìn)行打分，年終匯總考評(píng)?？己诵〗M根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算目標(biāo)對(duì)各部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

八、結(jié)語

從基于戰(zhàn)略地圖的HD醫(yī)院全面預(yù)算管理體系構(gòu)建可以看出，醫(yī)院根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算管理，可以消除盲目、主觀、隨意的弊端，準(zhǔn)確高效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略的4個(gè)層面完美展現(xiàn)出因果關(guān)系鏈條，行動(dòng)方案的細(xì)化指標(biāo)嵌入預(yù)算管理流程中，促使醫(yī)院戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，得以全方位落地。這種以戰(zhàn)略為核心的預(yù)算管理模式的推廣和使用，會(huì)極大地提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的精細(xì)化管理。

（作者單位為北京市海淀醫(yī)院）

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