阿米巴經(jīng)營模式在我國商業(yè)服務(wù)企業(yè)的構(gòu)建

王曉燕 田穎 林大翔

摘 要：為順應(yīng)時代潮流而立于行業(yè)不敗地位，當(dāng)前許多企業(yè)紛紛走向經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型之路。阿米巴經(jīng)營模式曾幫助許多企業(yè)靈活適應(yīng)市場需求的變化，充分帶動全體員工積極性，十分值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。以S眾創(chuàng)空間有限公司（S公司）為研究對象，為其量身設(shè)計了阿米巴經(jīng)營模式的構(gòu)建方案，并提出了該公司實施阿米巴經(jīng)營模式的保障措施。以期為同行業(yè)其他企業(yè)引入、構(gòu)建阿米巴經(jīng)營模式提供借鑒。

關(guān)鍵詞：阿米巴;組織結(jié)構(gòu);會計核算;績效考核

0 引言

阿米巴經(jīng)營模式最早是由日本著名企業(yè)家，被譽(yù)為“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫提出并成功運(yùn)用于他所創(chuàng)辦的京瓷公司。所謂阿米巴經(jīng)營模式就是指根據(jù)公司的規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)，將一個公司細(xì)分成為一級、二級或更多層次地稱之為阿米巴單元的小組織，每個阿米巴單元都作為一個單獨的利潤中心進(jìn)行獨立核算，通過在公司內(nèi)部選拔和培養(yǎng)經(jīng)營人才出任阿米巴單元的負(fù)責(zé)人即阿米巴長，并對各級阿米巴單元充分授權(quán)，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營的經(jīng)營模式。應(yīng)日本國內(nèi)外的企業(yè)經(jīng)營者希望學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的呼聲，京瓷公司幫助了國內(nèi)外約750家各領(lǐng)域的企業(yè)成功落地阿米巴經(jīng)營模式，實現(xiàn)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，其中也包括德勝洋樓、固锝電子等中國企業(yè)。這足以說明阿米巴經(jīng)營模式具有獨到的魅力，是一種值得引入、學(xué)習(xí)和落實的經(jīng)營管理模式。

S公司是天津一家成立于2016年的民營商務(wù)服務(wù)有限責(zé)任公司，其經(jīng)營范圍涉及第三方中介服務(wù)、資質(zhì)認(rèn)定服務(wù)、物流服務(wù)等多個領(lǐng)域。隨著公司業(yè)務(wù)和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，細(xì)分獨立核算部門以提高經(jīng)營管理效率和全員參與程度的需要日益緊迫。在這種公司發(fā)展背景下，本研究為S公司設(shè)計了符合其實際情況的阿米巴經(jīng)營模式，以助其盡快適應(yīng)所處行業(yè)的市場變化，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

1 S公司概況

1.1 S公司簡介

S公司于2016年8月2日在天津市河西區(qū)成立，注冊資金1000萬元，是以提供代理記賬和審計服務(wù)為主，集資質(zhì)認(rèn)定服務(wù)、人事代理服務(wù)、勞務(wù)派遣服務(wù)與建筑服務(wù)于一體的有限責(zé)任公司。公司由于規(guī)模較小從而未設(shè)董事會和監(jiān)事會，設(shè)執(zhí)行董事和監(jiān)事各一名，執(zhí)行董事任經(jīng)理及法定代表人。從組織結(jié)構(gòu)來看，該公司采用的是直線職能式組織架構(gòu)。公司總部由財務(wù)中心、綜合中心和事業(yè)發(fā)展部三個部門組成，其下屬共有九個控股子公司，對外是經(jīng)營公司，對內(nèi)是企業(yè)部門。公司的各類業(yè)務(wù)分別由各子公司全權(quán)負(fù)責(zé)且子公司的各項活動都納入到總公司的統(tǒng)一管理中。公司組織結(jié)構(gòu)見圖1所示。

1.2 公司目前面臨的經(jīng)營問題

1.2.1 員工對高管的依賴過大

S公司自成立以來，企業(yè)高管除了掌控公司宏觀發(fā)展之外，還要對開發(fā)業(yè)務(wù)、維系客戶及其他日?，嵤率聼o巨細(xì)的經(jīng)辦。究其原因有幾點：首先，公司現(xiàn)有員工大多工齡在五年以內(nèi)，經(jīng)驗尚且不足，現(xiàn)階段很多工作還不能夠獨當(dāng)一面。其次，公司以女員工為主，這種員工性別比例對于公司拓展銷售，與客戶進(jìn)行交往應(yīng)酬十分不利，往往只能依靠高管一人開拓市場。最后，對于高管本人而言，事必躬親，遲遲不能放權(quán)也助長了員工的依賴心理。

1.2.2 銷售部門缺乏核心競爭力且銷售渠道過窄

公司目前沒有特色的服務(wù)項目或者精通業(yè)務(wù)的專業(yè)人才這些可以吸引客戶眼球的資源。不能博得客戶的青睞，也就無法擴(kuò)大銷售，公司也就發(fā)展無門。就天津本地而言，就有許多能夠提供成熟服務(wù)體系的專營人力資源、資質(zhì)認(rèn)定等單一業(yè)務(wù)的企業(yè)不斷沖擊著S公司原有和潛在的客戶資源。再者，由于挖掘客戶、開拓銷售這些具體工作對高管依賴過大，而高管難免精力、人脈有限，這就導(dǎo)致公司的銷售業(yè)務(wù)難有新的客戶群體。最后，公司目前都是采用電話溝通等傳統(tǒng)的方式開發(fā)和維系客戶，沒有充分利用起線上平臺展開銷售。

1.2.3 員工缺乏“公司人”意識

阿米巴經(jīng)營模式的精髓便是全員參與管理，人人成為經(jīng)營者。要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，每個員工就要有凡事為公司整體利益著想的“公司人”意識。而通過對S公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這種主動性只停留在公司高管和部分中層管理人員的腦海里，還沒有滲透到全體員工那里。

1.2.4 公司人員配置和部門分工不夠合理

在人員配置方面，有的部門外出活動和突發(fā)事件較多，但人手不足，以致工作效率低下，業(yè)績不高，而有的部門同一崗位員工冗雜，導(dǎo)致人力資源浪費。在部門分工方面，有些部門工作內(nèi)容相互重疊，分工不明，這種模糊的工作范圍劃定很可能導(dǎo)致各部門的沖突，不利于公司整體工作效率的提升和員工間的融洽相處。

1.2.5 企業(yè)文化匱乏

正所謂“思想是行動的先導(dǎo)”，而在與S公司員工交流的過程中卻發(fā)現(xiàn)，公司始終沒有具體的、能夠引起全體員工共鳴的企業(yè)文化，公司對新入職員工也沒有任何關(guān)于企業(yè)文化的培訓(xùn)。長此以往，員工在缺乏企業(yè)文化的公司中工作必然會產(chǎn)生迷茫甚至厭煩心理，這樣不僅不利于公司保留老員工，也會阻礙公司吸引新員工。

2 S公司阿米巴經(jīng)營模式的方案設(shè)計

2.1 劃分阿米巴組織結(jié)構(gòu)

2.1.1 S公司的阿米巴組織結(jié)構(gòu)劃分

在遵循阿米巴組織劃分條件即能夠成為獨立核算、能夠獨立完成一項業(yè)務(wù)、有利于貫徹公司整體的目標(biāo)和方針的基礎(chǔ)上，本研究認(rèn)為應(yīng)裁撤掉S公司原有的S資和S物這兩個經(jīng)營不佳、業(yè)務(wù)范圍與其他部門重合的部門，將其所屬的業(yè)務(wù)和人員歸入S企或S派部門，最終將整個公司劃分為8個能夠獨立核算的小阿米巴單元即業(yè)務(wù)部門和兩個非阿米巴單元即輔助職能部門，具體劃分見圖2。

在新的組織劃分中，劃分出來的阿米巴單元之所以能夠獨立核算，重要的依據(jù)是它們能夠產(chǎn)生收益。上述8個阿米巴單元的收益來源有外部、內(nèi)部和內(nèi)外兼有三類：S發(fā)、S商、S派、S會所和S稅所主營對外提供服務(wù)來獲取收益;事業(yè)發(fā)展部的收益則主要來自企業(yè)內(nèi)部交易;S財和S企一方面對外提相應(yīng)服務(wù)獲得收益，一方面對內(nèi)發(fā)生交易產(chǎn)生收入。

2.1.2 各部門核心職責(zé)

明確了公司的組織結(jié)構(gòu)后，還要明確各部門的核心工作職責(zé)即主要業(yè)務(wù)內(nèi)容，具體內(nèi)容見表1。

2.2 構(gòu)建阿米巴會計核算體系

2.2.1 收入、費用的分?jǐn)?/p>

S公司各業(yè)務(wù)部門的收入、費用均實行“三七分”政策：由公司總部為各阿米巴單元分配業(yè)務(wù)，或由各阿米巴單元自主發(fā)展業(yè)務(wù)，每項業(yè)務(wù)的預(yù)算支出中70%用于完成工作，剩余30%用于本部門的培訓(xùn)、團(tuán)建等后續(xù)支出儲備。同理，每個阿米巴單元在每項業(yè)務(wù)中實現(xiàn)的收入70%的部分上交總部，余下30%的部分作為本部門的收益，再扣除本部門為完成該項業(yè)務(wù)發(fā)生的費用，即是該阿米巴單元的利潤部分，具體分配見圖3。

2.2.2 公司內(nèi)部交易

當(dāng)公司發(fā)生具體內(nèi)部交易業(yè)務(wù)時，提供服務(wù)的一方的提成金額由當(dāng)事阿米巴長之間交涉決定，當(dāng)出現(xiàn)分歧而無法談妥時公司高管也要參與提成標(biāo)準(zhǔn)的決定，以避免部門間的核算出現(xiàn)過大差異。另外，對于經(jīng)常性的內(nèi)部交易，公司可制定定價規(guī)則，以提高工作效率，具體交易情況見圖4。

S財除了對外提供代理記賬服務(wù)外，還可為公司內(nèi)有時因特殊原因?qū)е仑攧?wù)人員人手不足的部門，如財務(wù)中心，或未設(shè)財務(wù)專員的部門，如S派、S企、事業(yè)發(fā)展部、綜合中心等提供代理記賬服務(wù)。

2.2.3 編制單位時間核算表

為了實現(xiàn)全員參與經(jīng)營，就需要通過編制核算表來使沒有專業(yè)會計知識的員工也能理解自己部門的經(jīng)營狀況，進(jìn)而積極融入公司日常管理。根據(jù)S公司的部門和業(yè)務(wù)特征，該公司各個阿米巴單元的單位時間核算表應(yīng)每月一制。具體內(nèi)容見表2。

單位時間核算表將工作成果對應(yīng)到每個小時，可以增強(qiáng)員工的時間觀念，注重工作效率。此外，各阿米巴單元均采用統(tǒng)一格式的單位時間核算表，即統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人均附加值和單位時間附加價值計算方法，即使每個阿米巴單元的主要業(yè)務(wù)各不相同，都可以方便的進(jìn)行管理。

2.3 建立阿米巴績效考核制度

2.3.1 績效考核指標(biāo)及權(quán)重

根據(jù)S公司的業(yè)務(wù)特征，個各阿米巴單元績效考核的依據(jù)應(yīng)為該單元當(dāng)月的單位時間核算表中的各項內(nèi)容，而針對具體每位員工的績效考核，現(xiàn)設(shè)置財務(wù)、運(yùn)營、客戶、素質(zhì)發(fā)展、專業(yè)技術(shù)五項指標(biāo)，以季度為單位進(jìn)行考核，具體內(nèi)容見表3。

公司員工每季度根據(jù)各項指標(biāo)表現(xiàn)情況評分然后按照各指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行分值計算：績效考核得分=∑（各單項指標(biāo)得分×指標(biāo)權(quán)重）。年終績效考核分?jǐn)?shù)取本年度各次的績效考核得分的算術(shù)平均值，并據(jù)此得到年終獎金數(shù)：年終獎金=（∑各季度績效考核分?jǐn)?shù)/4）* 績效獎金。

2.3.2 績效反饋

績效評價結(jié)束后，直屬上級應(yīng)就績效評價結(jié)果及時與員工進(jìn)行溝通反饋，肯定員工在本次考核期內(nèi)表現(xiàn)突出之處，同時找出問題和不足，幫助其分析與績效目標(biāo)之間差距的原因，明確提升的方向。

3 S公司順利推行阿米巴經(jīng)營模式的建議

3.1 增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的互動交流

S公司各部門辦公區(qū)域劃分涇渭分明，部門間的溝通也主要發(fā)生在部門負(fù)責(zé)人之間，公司員工平時很少有跨部門的交流。在阿米巴經(jīng)營模式下，公司各部門之間存在業(yè)績競爭的同時，也要保持良好的協(xié)作。為此，公司可以通過聯(lián)誼會、團(tuán)建、上下級談話、頭腦風(fēng)暴等多種方式促進(jìn)上下級之間、部門之間和員工之間的交流，為各個阿米巴單元的良性競爭和協(xié)作共贏營造良好的氛圍。

3.2 建立內(nèi)部信息分享制度

S公司目前各部門的工作資料主要還是集中在本部門內(nèi)部，若有部門需要其他部門的信息協(xié)助常常不能第一時間找到掌握這些資料的員工，既降低了工作效率，又阻礙了信息的公開透明。對此應(yīng)從兩方面下手，一是引入適合本公司的辦公軟件，將各部門工作匯報、單位時間核算表等文件以及日常工作的批復(fù)手續(xù)等工作內(nèi)容移至線上。二是設(shè)立公共郵箱或資料分享專用群，將所有重要的和與其他部門工作相關(guān)的資料文獻(xiàn)全部備份，人人可查，時時可用。

3.3 向中層管理者充分下放權(quán)力

企業(yè)中層是傳達(dá)高管意愿，管理普通員工的橋梁，當(dāng)中層管理者具備了成為優(yōu)秀經(jīng)營者的素質(zhì)，他們也會產(chǎn)生發(fā)掘下屬潛能，實現(xiàn)員工價值最大化的意識，如此便可形成良性循環(huán)，從高管到普通員工，一層一層不斷涌現(xiàn)管理人才，既為公司留住了人才，也為員工提供了發(fā)揮才干的機(jī)會，更推動了公司的發(fā)展。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

為了將阿米巴思維融入企業(yè)文化，S公司首先要做的就是對員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，以專題會和研討會的形式讓員工系統(tǒng)的了解、接受阿米巴經(jīng)營模式。還有重要的一點就是強(qiáng)化以人為本的工作氛圍，如增加福利、美化工作環(huán)境、為員工提供工作之余可以放松的休息室或娛樂室等。員工切身感受到了人文關(guān)懷，也有助于公司阿米巴經(jīng)營模式的建設(shè)有條不紊地穩(wěn)步推進(jìn)。

4 結(jié)論

本文以阿米巴思想為指導(dǎo)，認(rèn)為一個企業(yè)要想引入阿米巴經(jīng)營模式并予以實施，主要應(yīng)從三方面下手：組織結(jié)構(gòu)劃分、會計核算體系構(gòu)建、績效考核制度建立。目前我國市場變化日新月異，這種經(jīng)營模式非常適合S公司這種對市場需求十分敏感的第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)，而本研究對S公司阿米巴經(jīng)營模式的構(gòu)建也可以為同行業(yè)其他企業(yè)乃至其他行業(yè)企業(yè)引入并應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式提供借鑒。

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