天然氣凈化廠外包業(yè)務“五位一體”管控探索與實踐

王俊杰

摘 要：高含硫天然氣凈化作為核心關鍵技術，在天然氣行業(yè)領域有著舉足輕重的地位。普光天然氣凈化廠為提高企業(yè)競爭力，堅持精干核心業(yè)務，推行非核心業(yè)務外包，走市場化發(fā)展道路。為強化外包管理，廠立足實際，提出了外包業(yè)務“五位一體”管控新思路并不斷探索實踐，為氣田安全高效開發(fā)運行提供了強有力保障。

關鍵詞：天然氣凈化;外包業(yè)務;五位一體;管控

引言

業(yè)務外包作為國際上廣泛采用的新型管理模式，為各國企業(yè)的成長與運營提供了強大的動力源泉。天然氣凈化廠作為亞洲最大、世界第二大的天然氣凈化廠，為保持在高含硫天然氣凈化領域的領軍優(yōu)勢，僅保留生產和科研核心業(yè)務，其它保障和服務性業(yè)務采取了業(yè)務外包或勞務輸入方式，在確?！鞍踩?、精干、高效”運行前提下，實現了成本的最大限度降低。

1 外包業(yè)務“五位一體”管控的產生背景

1.1 是企業(yè)順應市場化經濟發(fā)展的必然選擇

市場競爭日益激烈，企業(yè)生存壓力也越來越大，隨著經濟全球化程度的不斷提高，專業(yè)化分工越來越細，企業(yè)已經很難像以前靠“小而全”的一己之力解決生產經營中遇到的所有問題。這就要求企業(yè)改革運作模式，集中優(yōu)勢資源做大做強核心業(yè)務，同時借助外部優(yōu)質的專業(yè)化服務實現規(guī)模效益化，從而達到降低生產運營成本，提高生產效率和充分發(fā)揮自身核心競爭力的目的。

目前，歐美等很多發(fā)達國家都已經選擇利用這樣的服務，對產業(yè)結構進行調整，使企業(yè)更具競爭優(yōu)勢。因此，凈化廠要占領高含硫天然氣凈化領域高地，就必須集中優(yōu)勢力量搞發(fā)展，推行非核心業(yè)務外包，尋求互利共贏，這是企業(yè)適應國際經濟新形勢、走市場化發(fā)展道路的必然選擇。

1.2 是解決當前外包業(yè)務管理難題的需要

天然氣凈化廠隸屬于中原油田普光分公司，作為國內高含硫天然氣凈化領域的先行者，在生產、管理等方面可借鑒的經驗少，再加上裝置點多面廣、安全風險高，給外包業(yè)務管理提出了更高的要求。

目前，凈化廠保障層業(yè)務有工程施工、裝置保運維護維修等，依托油田及中石化專業(yè)隊伍，實行專業(yè)化服務。服務層業(yè)務有水處理、供熱、供電等整體外包給油田相關單位;環(huán)衛(wèi)、綠化等業(yè)務，外包給地方勞務公司。現階段長期服務的承包商有11家，其中油田內部單位8家，油田外部單位3家，用工總量達到1000余人。外包業(yè)務分散、隊伍雜、人員素質參差不齊等問題給管理及安全生產工作帶來了極大的挑戰(zhàn)。具體體現如下：

（1）外包業(yè)務分散。存在一項業(yè)務多家承包商分攬的現象，業(yè)務按區(qū)域劃分，條塊分割，崗位重復交叉，維保人員和維保機具重復配備，造成一定程度的資源浪費;也存在一家承包商，同時承攬多個項目現象，日常人員交叉使用，難以同時保證項目各自用工。

（2）隊伍雜。主要集中于油田內部單位，普遍存在借聘用工現象且勞務工占比大。用工形式的多樣性，導致薪酬、福利待遇標準難以統(tǒng)一，員工之間存在攀比現象，不利于外包隊伍穩(wěn)定。同時，由于人事關系不統(tǒng)一，職工歸屬感不強，對企業(yè)發(fā)展漠不關心，導致凝聚力不足。外包單位對借聘或勞務人員管理方面缺乏有效約束手段，導致人員流動頻繁，不利于外包隊伍技能水平的整體穩(wěn)定，降低了服務質量。

（3）人員素質參差不齊。主要表現為：①年齡結構偏大。45歲及以上人員占比52.51%，其學習接受新知識、新技能能力不強，難以快速適應崗位工作要求。②文化程度低。高中及以下學歷占比53.77%，低學歷人員占比偏高，其專業(yè)技能提升空間有限。③技能操作水平低。很大一部分為富余轉崗人員，上崗前僅經歷短期培訓取證，工作經驗不足、實際操作水平低，短期難以適應崗位要求。

由于普光分公司及凈化廠承擔著為油田“創(chuàng)效減負”的責任，作為油田兄弟單位，必須榮辱與共，不能簡單以托代管，因此強化外包業(yè)務管理勢在必行。

2 外包業(yè)務“五位一體”管控的探索與實踐

天然氣凈化廠立足打造“中國高含硫天然氣凈化第一品牌”定位，在精干核心業(yè)務的同時，以提升外包服務質量為目標，不斷強化管理創(chuàng)新，對外包單位安全、黨建、人員、培訓、考核實行“五位一體”全方位管控，取得了一定成效。其主要做法如下：

2.1 優(yōu)化專業(yè)資源整合

按照業(yè)務相近、專業(yè)相近的原則，將裝置維保業(yè)務和水處理業(yè)務分別進行專業(yè)化整合，精簡組織機構、減少承攬單位數量。既便于人員綜合利用、統(tǒng)一調派，又進一步提高專業(yè)化服務水平。

2.2 強化安全管控

堅持HSE管理一體化，實行統(tǒng)一體系、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求，規(guī)范承包商資質審核、過程監(jiān)管、積分考核全過程管理。（1）強化外包單位安全教育培訓。定期組織開展廠、基層單位、外包單位三級聯動應急演練，提升外包人員應急逃生及現場應急處置能力;堅持HSE教育培訓常態(tài)化，強化制度共守，有效提升員工的安全意識和技能。（2）加強現場施工管理。對重點作業(yè)環(huán)節(jié)采取全過程管控，實行工作票簽發(fā)制度;推行“雙監(jiān)護”管理制度，要求現場安全負責人、監(jiān)護人落實安全措施，現場進行技術交底;施工期間，借助工區(qū)內HSE監(jiān)管力量，不定時組織開展聯合監(jiān)督檢查，從嚴施工項目過程監(jiān)管，保證現場施工安全。

2.3 實行黨建區(qū)域一體化管理

整合黨組資源，形成合力，實現區(qū)域內資源共享、優(yōu)勢互補、協調發(fā)展。（1）實行工作聯建。建立 “班子共建、隊伍共抓、安全共管”的基層一體化管理模式，定期召開聯席會議，相互支持配合，強化協作融合，提高工作執(zhí)行力和行動效率。在業(yè)務工作安排上，實行同布置、同檢查、同考核。共同推行領導帶班、干部盯現場管理制度，確?，F場操作標準化全過程監(jiān)督。（2）實行活動聯辦。以“黨建示范點”創(chuàng)建為抓手，聯合開展實踐式組織生活、群眾性文體、“五小文明”達標考核、黨員立項攻關等活動，做到活動聯辦、成果共享。（3）堅持穩(wěn)定共抓。按照“屬地管理、分級負責”原則，各負其責、齊抓共管，建立暢通、有序、高效的信訪穩(wěn)定工作機制，自覺維護穩(wěn)定局面。

2.4強化人員及用工監(jiān)管

（1）嚴格人員準入制度，推行全員持證上崗。新調入外包人員，必須具備相應資質經逐級審批同意并通過相應考核后，方可辦理準入手續(xù)。（2）嚴格控制人員調換，每年調換比例限定在20%以內。擬調換退出人員，須在補充接替人員到崗并考核合格后方可離崗，保證人員及工作的有序銜接。（3）強化日常監(jiān)管，定期組織開展外包用工監(jiān)督檢查，核查人員到位、工資社保支付、人員取證復審情況，確保規(guī)范、安全用工。

2.5 堅持開展大培訓

（1）幫助指導外包單位強化員工崗位培訓，通過開展“維保夜?！?、“專業(yè)講堂”等活動，為同類專業(yè)外包人員提供學習交流平臺，促進專業(yè)化服務水平的共同提升。（2）培育和弘揚工匠精神，將外包崗位人員一并納入到普光分公司、廠職業(yè)技能競賽項目中去，拓寬比賽范圍，不斷發(fā)掘培養(yǎng)外包隊伍中的高技能技術人才。（3）加強外包培訓考核監(jiān)督。堅持以考促培，通過不定期現場抽考提問與定期統(tǒng)考相結合，給外包人員強化加壓，激發(fā)其自主學習的緊迫感。

2.6? 嚴格規(guī)范考核

統(tǒng)一工作標準，明確考核內容，細化考核標準，定期按照考核分值高低進行排名，并形成考核公報。通過排名公示，使管理和服務質量較差的外包單位“紅紅臉、出出汗”，達到激勵和警示的效果。對排名靠后的外包單位，定期組織約談，幫助提升管理水平和服務質量。

3 結束語

業(yè)務外包，是企業(yè)順應市場經濟發(fā)展的必然選擇。天然氣凈化廠秉承“一流的企業(yè)要配備一流的承包商”這一發(fā)展理念，不斷探索創(chuàng)新外包業(yè)務管理新模式，為中原油田外闖市場、打造“中原氣服”品牌提供了強有力的管理和人才支撐。

參考文獻：

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