制造業(yè)企業(yè)財務(wù)困境應(yīng)對及思考

林松池

【摘要】? ?制造業(yè)企業(yè)由于存在投資盲目，市場決策失誤;投融資渠道單一，企業(yè)資金管理不到位;企業(yè)風(fēng)險管理體系不健全，缺少有經(jīng)驗的人才等問題，導(dǎo)致自身陷入財務(wù)困境。擺脫財務(wù)困境的路徑主要有企業(yè)內(nèi)部治理重組、資產(chǎn)重組、破產(chǎn)重組。為遠(yuǎn)離財務(wù)困境，企業(yè)應(yīng)建立健全財務(wù)困境預(yù)警機(jī)制，把控風(fēng)險管理;充分做好項目可行性分析，規(guī)避項目涉入風(fēng)險;優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險;合理選擇脫困途徑，協(xié)調(diào)處理各方利益關(guān)系;適度保持股權(quán)集中，適時引入戰(zhàn)略投資者。

【關(guān)鍵詞】? ?財務(wù)困境;應(yīng)對;制造業(yè)企業(yè)

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基石。當(dāng)前，我國制造業(yè)企業(yè)面臨著產(chǎn)品附加值低、利潤薄、經(jīng)營風(fēng)險大等窘迫局面;加之受供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的影響，制造業(yè)還面臨著“三去一降一補(bǔ)”的巨大壓力，導(dǎo)致部分制造業(yè)企業(yè)因財務(wù)狀況不良陷入財務(wù)困境。財務(wù)困境的形成原因多種多樣，其本質(zhì)是流動資金緊張，企業(yè)的正常經(jīng)營受到影響。制造業(yè)企業(yè)能否成功解困，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，同時還影響到了上下游企業(yè)和其他利益相關(guān)者。

一、制造業(yè)企業(yè)財務(wù)困境的成因分析

（一）企業(yè)投資盲目，市場決策失誤

部分制造業(yè)企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上沒有正確評估自身對資金的運(yùn)營能力，沒有很好地配置資源以及慎重考慮進(jìn)入新市場的風(fēng)險。在成熟市場中，為了鞏固市場地位和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，需投入更多的資金;而要想開拓新興領(lǐng)域，擴(kuò)大市場規(guī)模，使企業(yè)的產(chǎn)品更具有競爭優(yōu)勢，大規(guī)模的資金投入更是難以避免，可能會使制造業(yè)企業(yè)深陷財務(wù)困境泥潭，這一點在市場決策失誤時后果尤為嚴(yán)重。相關(guān)研究結(jié)論表明，陷入財務(wù)困境的制造業(yè)企業(yè)明顯缺乏對投資資金的運(yùn)作能力，在項目前期沒有對資金使用量進(jìn)行合理預(yù)測，缺乏有效的預(yù)算管理，導(dǎo)致項目盲目投資，造成資源浪費和資金風(fēng)險;在融資時明顯缺乏對自身財務(wù)狀況的評估，盲目融資，盲目擴(kuò)張，最終導(dǎo)致資金鏈斷裂，生產(chǎn)投入難以為繼。

（二）投融資渠道單一，企業(yè)資金管理不到位

目前我國企業(yè)的融資渠道主要集中在股票的發(fā)行、銀行貸款、債券融資等方式，其中銀行貸款是企業(yè)最常用的債權(quán)融資形式。企業(yè)的經(jīng)營和債務(wù)的償付都需要大量的資金儲備，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不穩(wěn)時，融資成本上升、融資方式變窄，往往會將企業(yè)拖入財務(wù)困境。在資金管理上，多數(shù)企業(yè)都沒有做好資金需求的預(yù)測和資金短缺時的預(yù)案，資金管理缺乏系統(tǒng)性和長期性。與大型企業(yè)相比，一些中小型制造業(yè)企業(yè)規(guī)模較小，財務(wù)狀況較差，先天的不足導(dǎo)致其融資渠道的選擇更為有限，主要來自銀行借款以及一些民間借貸。單一的融資渠道限制了企業(yè)資金的擴(kuò)張，負(fù)債總額增長率一直高于資產(chǎn)總額增長率，長期處于借新債還舊債的惡性循環(huán)，債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，融資風(fēng)險較大。

（三）企業(yè)風(fēng)險管理體系不健全，缺少有經(jīng)驗的人才

制造業(yè)企業(yè)風(fēng)險控制的關(guān)鍵是建立一套完善的風(fēng)險管理體系，在這個體系中，風(fēng)險管理人員扮演著重要角色。風(fēng)險管理人員的主要職責(zé)是對企業(yè)潛在的風(fēng)險進(jìn)行實時評估，分析其形成的原因以及降低風(fēng)險損失的途徑，將風(fēng)險控制在企業(yè)所能承受的范圍內(nèi)。同時企業(yè)要建立一套針對財務(wù)困境的預(yù)警系統(tǒng)，運(yùn)用指標(biāo)評估的方法系統(tǒng)地預(yù)警各類風(fēng)險，提示管理層及時制定措施予以應(yīng)對。

陷入財務(wù)困境的制造業(yè)企業(yè)往往沒有配備專業(yè)的風(fēng)險管理人員，同時也沒有組建針對風(fēng)險控制的部門，風(fēng)險管理制度匱乏，風(fēng)險控制環(huán)節(jié)薄弱。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)的投融資行為幾乎就是財務(wù)部門與管理層之間的決策問題。由于缺乏事先的融資風(fēng)險評估和事后的控制，一旦發(fā)生融資風(fēng)險，管理層無法及時作出應(yīng)對。同時，由于缺乏專業(yè)的分析作為決策支持，企業(yè)管理者難以了解風(fēng)險與業(yè)務(wù)層的關(guān)系，無法制定針對性強(qiáng)的措施去平衡風(fēng)險與業(yè)務(wù)利益。

二、財務(wù)困境的脫困路徑

（一）公司內(nèi)部治理重組

1.管理層的變更和內(nèi)部控制的優(yōu)化。財務(wù)困境的產(chǎn)生往往源于薄弱的控制環(huán)境。具備有效的控制環(huán)境的前提是完善的管理制度、成熟的治理結(jié)構(gòu)以及完備的內(nèi)部控制體系。鑒于困境企業(yè)管理層的管理經(jīng)驗往往不足，可以考慮對外引入具備職業(yè)經(jīng)驗的管理者，以制定和完善管理制度、優(yōu)化組織架構(gòu)、重新整理籌劃經(jīng)濟(jì)資源，以獲取可持續(xù)經(jīng)營的能力。此外，在治理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)對高層管理者加強(qiáng)約束，嚴(yán)格控制董事規(guī)模，保持合理的獨立董事結(jié)構(gòu)，制定有效的高管激勵體制，建立風(fēng)險管理部門，該部門獨立于業(yè)務(wù)部門，直接對董事會負(fù)責(zé)。完善財務(wù)信息審計制度，確保財務(wù)信息的真實透明，可以避免陷入財務(wù)困境。

2.戰(zhàn)略和運(yùn)營重組。戰(zhàn)略和運(yùn)營重組主要通過控制成本、改進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略等手段提高資產(chǎn)的使用效率，改善企業(yè)的現(xiàn)金流，提升企業(yè)價值。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的程度，戰(zhàn)略和運(yùn)營重組一般可以分為完全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和收縮型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。完全業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是指企業(yè)完全退出原市場而重新建立業(yè)務(wù)的模式，往往發(fā)生于衰退環(huán)境中的企業(yè)，主要采用完全轉(zhuǎn)移控制權(quán)的方式實現(xiàn)。部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型則是在保留核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上脫離部分缺乏競爭力的業(yè)務(wù)，這在多元化企業(yè)中比較多見。而收縮型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型則介于兩者之間，通過量的逐漸縮減將無利可圖的業(yè)務(wù)逐漸分離出企業(yè)，而后等條件成熟時再尋求質(zhì)的轉(zhuǎn)型。

（二）資產(chǎn)重組

資產(chǎn)重組是重新整合分配企業(yè)資源的過程，能夠提高企業(yè)的運(yùn)行效率，從整體上提高企業(yè)的效益。資產(chǎn)重組主要包括資產(chǎn)收購、資產(chǎn)出售和資產(chǎn)置換。

1.資產(chǎn)收購。資產(chǎn)收購是指交易的購買方為取得被購買方的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)而進(jìn)行的重組交易，其結(jié)果往往是被購買方出售全部業(yè)務(wù)而解散。資產(chǎn)收購交易可以通過貨幣資金、也可以通過股票等有價證券等方式進(jìn)行;資產(chǎn)收購?fù)ǔ槠絻r收購，而股權(quán)收購則為溢價收購。由于資產(chǎn)收購后，收購方不承擔(dān)被收購方的債務(wù)，所以在實務(wù)中，資產(chǎn)收購?fù)粫黾邮召彿降膫鶆?wù)風(fēng)險。正因如此，資產(chǎn)收購對于困境企業(yè)而言，能夠在不增加債務(wù)負(fù)擔(dān)的前提下，獲取優(yōu)質(zhì)廉價資產(chǎn)以支持其持續(xù)經(jīng)營。但資產(chǎn)收購也存在一定的風(fēng)險，如何保證交易價格的合理以及交易資產(chǎn)標(biāo)的的質(zhì)量是資產(chǎn)交易過程中必須著力解決的問題。困境企業(yè)必須謹(jǐn)慎權(quán)衡交易的利弊，評估收購過程中存在的風(fēng)險，以確保資產(chǎn)能給企業(yè)帶來利益。

2.資產(chǎn)剝離。資產(chǎn)剝離是指企業(yè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整而出售部分資產(chǎn)，以獲取現(xiàn)金及其他有價證券的行為。企業(yè)做出資產(chǎn)剝離的決定往往是基于利潤最大化的目標(biāo)，因為如果剝離的是企業(yè)的劣質(zhì)資產(chǎn)，則可以使企業(yè)減少虧損，提高發(fā)展質(zhì)量;如果剝離的是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也可以使企業(yè)在短時間內(nèi)增加收入和現(xiàn)金流。困境企業(yè)往往通過剝離企業(yè)內(nèi)的不良資產(chǎn)以化解困境，但這種方式只能在短時間內(nèi)緩解企業(yè)的經(jīng)營困難，缺乏可持續(xù)性。困境企業(yè)依舊需要不斷注入新的資源才能從根本上解決問題。

3.資產(chǎn)置換。資產(chǎn)置換往往發(fā)生在企業(yè)和其控股股東之間，其形式就是雙方不良資產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)間的交換。資產(chǎn)置換對于困境企業(yè)而言往往有以下影響：第一，如果換入的資產(chǎn)與企業(yè)的業(yè)務(wù)方向一致，可以加強(qiáng)困境企業(yè)的主營業(yè)務(wù)盈利能力。第二，如果困境企業(yè)的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)衰退，換入新資產(chǎn)意味著可以進(jìn)入新的市場開展新的業(yè)務(wù)，增加了企業(yè)脫困的途徑。第三，由于困境企業(yè)換出了不良資產(chǎn)，所以一定程度上提高了企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量，減少了不必要的成本費用支出。所以資產(chǎn)置換對于脫困企業(yè)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提升協(xié)同效應(yīng)至關(guān)重要，但由于該方式多是股東對企業(yè)的援助行為，能否采用取決于股東的態(tài)度、資源和實力，所以應(yīng)用面往往較窄。

（三）破產(chǎn)重組

破產(chǎn)重組主要針對的是一些已經(jīng)具備破產(chǎn)條件，但通過資產(chǎn)整合清理能夠?qū)崿F(xiàn)價值再生的企業(yè)，其形式一般包括股權(quán)重組和債務(wù)重組。

1.股權(quán)重組。股權(quán)重組一般會涉及到企業(yè)股權(quán)的變更以及引入新的戰(zhàn)略投資者。對于困境企業(yè)而言，則是從其他方直接獲取到了資金和其他經(jīng)營資源，企業(yè)能夠吸收新股東優(yōu)良的管理經(jīng)驗，整合資源，改善經(jīng)營現(xiàn)狀，提升生產(chǎn)經(jīng)營水平。但引入新的投資者也會帶來許多問題，比如會增加企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散度，企業(yè)原有的經(jīng)營文化會受到?jīng)_擊等。所以困境企業(yè)要開展股權(quán)重組必須對新股東做好考察，了解其背景和資源，因為只有經(jīng)營狀況良好的新股東才能幫助企業(yè)盡快脫困。

2.債務(wù)重組。債務(wù)重組是實務(wù)中非常常見的重組形式，一般是通過債務(wù)人和債權(quán)人之間達(dá)成的協(xié)議或者法院裁定，以實現(xiàn)債權(quán)人對債務(wù)人債務(wù)的優(yōu)惠。債務(wù)重組的前提是債權(quán)人必須犧牲自身的利益以換取債務(wù)人重組的機(jī)會，其成功有賴于債權(quán)人的合作。如果債務(wù)重組能夠順利通過，則可以在很大程度上減少困境企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，減少利息支出，降低負(fù)債比率，有助于企業(yè)走出困境，重新走上經(jīng)營的正途。

三、制造業(yè)企業(yè)應(yīng)對財務(wù)困境的思考

（一）建立健全財務(wù)困境預(yù)警機(jī)制，把控風(fēng)險管理

通過對制造業(yè)企業(yè)陷入財務(wù)困境的成因進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致財務(wù)困境的因素根源于企業(yè)的日常管理，缺乏對風(fēng)險的有效識別、正確評價和積極控制是導(dǎo)致財務(wù)困境的直接原因。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營狀況比較穩(wěn)定且可以保證一定盈利能力時，如果沒有提前布局資源做好風(fēng)險防范工作，就可能導(dǎo)致無法應(yīng)對國內(nèi)外環(huán)境突變帶來的各種風(fēng)險。風(fēng)險一旦超過企業(yè)自身的承受能力，企業(yè)管理便會陷入被動。

解決財務(wù)困境難題，首先要從企業(yè)的業(yè)務(wù)層著手，了解業(yè)務(wù)運(yùn)行的流程，分析在此過程中存在的風(fēng)險，建立全面有效的風(fēng)控管理體制。其次管理層要及時跟進(jìn)國家法律法規(guī)的變化，綜合分析內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)的實際情況后進(jìn)行風(fēng)險管理，減少由于環(huán)境變化所帶來的風(fēng)險。最后企業(yè)必須建立健全財務(wù)困境預(yù)警機(jī)制，對償債能力、營運(yùn)情況、盈利能力進(jìn)行全面監(jiān)控，以完善全面風(fēng)險管理系統(tǒng)。

（二）充分做好項目可行性分析，規(guī)避項目涉入風(fēng)險

對于一些周期長、資金回籠慢、前期投入高的項目，企業(yè)管理層需慎重考慮開拓新市場項目的可行性及風(fēng)險。項目決策一般需事先經(jīng)過市場調(diào)研，了解當(dāng)?shù)氐南M行情、購買力、政策等因素，形成調(diào)研報告。管理層需制定一定的投資效益標(biāo)準(zhǔn)以評定項目的預(yù)期效益，結(jié)合調(diào)研報告，分析風(fēng)險收益，形成投資決策實施方案。后續(xù)還需根據(jù)實際的變化不斷對實施方案進(jìn)行調(diào)整修訂，針對復(fù)雜項目的實施需著重考慮資金、技術(shù)和社會方面的風(fēng)險，尋求最佳投資方案。管理者可在實施風(fēng)險優(yōu)化的過程中形成一套針對項目投入的風(fēng)險效益指標(biāo)體系，以后可直接根據(jù)指標(biāo)提示查找項目存在的風(fēng)險，以及時調(diào)整投資決策，減少投資損失。

（三）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險最直接的反映便是不良的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)。企業(yè)無休止地以借貸的方式擴(kuò)張，加大負(fù)債比重，若投入無法及時產(chǎn)生利潤，便會加大企業(yè)運(yùn)營的財務(wù)風(fēng)險，從而對經(jīng)營造成巨大壓力。所以困境企業(yè)在選擇脫困方式時，務(wù)必要考慮融資方式對企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的影響。優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)必須從股權(quán)和債權(quán)著手，基于自身的風(fēng)險承受能力、資源、償還能力以及未來的競爭實力去選擇合適的融資渠道。一般的股權(quán)融資能夠直接降低企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率，減輕企業(yè)的償債壓力，但同時也會面臨股東對企業(yè)盈利的要求及股利的壓力。負(fù)債融資雖有償債風(fēng)險，但如果項目具備足夠的市場競爭力，則能夠使企業(yè)借助杠桿，獲取更大的利潤。

困境企業(yè)應(yīng)努力尋求股權(quán)負(fù)債的最佳比值，以保證企業(yè)價值的最大化。在融資方式上，除了傳統(tǒng)融資外，可以考慮優(yōu)先股或者可轉(zhuǎn)換債券，靈活配置資產(chǎn)，分散融資風(fēng)險。企業(yè)的融資管理人員需要充分重視資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題，針對不同經(jīng)營狀態(tài)下的不同利率、期限，設(shè)計出與企業(yè)經(jīng)營實際相匹配的負(fù)債水平。此外，還需加強(qiáng)對應(yīng)收款和應(yīng)付款的監(jiān)管，及時規(guī)避壞賬風(fēng)險及還款風(fēng)險。

（四）合理選擇脫困途徑，協(xié)調(diào)處理各方利益關(guān)系

企業(yè)的經(jīng)營狀況牽涉著多方的利益，如果在陷入困境時，各方關(guān)系都能對企業(yè)施以援助，則可以大大減輕企業(yè)的經(jīng)營壓力。比如股東可以追加新的投資，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu);引入新的職業(yè)經(jīng)理人，優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理制度等，幫助企業(yè)重新獲得持續(xù)經(jīng)營的資本。債權(quán)人可以與困境企業(yè)達(dá)成協(xié)議，通過延期債務(wù)、減免債務(wù)或者債轉(zhuǎn)股等方式幫助企業(yè)渡過財務(wù)困難，重新走上健康的經(jīng)營道路。

企業(yè)在重新獲取資源的同時，如何合理地選擇脫困路徑才是解決財務(wù)困境的根本?；饫Ь车姆绞接泻芏?，每種脫困路徑都有其適用的情形、對象和要求。困境企業(yè)要充分考慮自身的情況，對各種脫困方式進(jìn)行深入研究，權(quán)衡利弊后選擇對企業(yè)最適合的方式。

（五）適度保持股權(quán)集中，適時引入戰(zhàn)略投資者

適度的股權(quán)集中有利于減少股東和管理者之間的代理成本，保持企業(yè)文化的統(tǒng)一，提高管理決策效率，充分發(fā)揮公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢。如果大股東的資金實力雄厚且具備充足的經(jīng)營管理經(jīng)驗，則集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)有助于股東達(dá)成一致意見，充分保障大股東的權(quán)益，并集中資源，以應(yīng)對財務(wù)困境。但股權(quán)并非越集中越好，一般陷入財務(wù)困境的企業(yè)，其管理層往往缺乏管理經(jīng)驗，面對財務(wù)困境，決策缺乏制約，過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際，最終股權(quán)集中反而惡化了結(jié)果，加大了脫困難度。所以困境企業(yè)在其本身資金和管理經(jīng)驗匱乏的前提下，如果本身具備成長性，則可以考慮對外引進(jìn)新股東作為戰(zhàn)略投資者，并給予戰(zhàn)略投資者一定的股權(quán)，激勵戰(zhàn)略投資者參與公司治理，改善企業(yè)績效，解決管理難題。引入的方式可以是股權(quán)出售、股權(quán)置換，或者是附帶控制權(quán)的債權(quán)?？傊?，要通過犧牲一定的原有的控制權(quán)來換取戰(zhàn)略投資者的資金和管理經(jīng)驗，從而推進(jìn)企業(yè)的資源配置，提升價值。困境企業(yè)必須深入評價戰(zhàn)略投資者所具備的資金、實力及過往的投資經(jīng)歷，考慮其是否符合企業(yè)未來的發(fā)展，業(yè)務(wù)上能否與企業(yè)相互促進(jìn)，以及在現(xiàn)階段能否在資金上幫助企業(yè)脫離困境。企業(yè)對外引入戰(zhàn)略投資者非常重要，若引入的投資者與企業(yè)現(xiàn)階段的需求不符，則會給企業(yè)帶來不可估量的損失。

制造業(yè)企業(yè)財務(wù)困境的成因多種多樣，脫困路徑也多種多樣，對制造業(yè)企業(yè)財務(wù)困境進(jìn)行探討，有利于企業(yè)經(jīng)營者預(yù)測本企業(yè)是否存在破產(chǎn)風(fēng)險，有效防范經(jīng)營風(fēng)險;有利于權(quán)益投資者以及債權(quán)人研究制造業(yè)企業(yè)的財務(wù)困境，對企業(yè)陷入困境的程度進(jìn)行理性分析，并對困境企業(yè)的未來發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，從而及時調(diào)整現(xiàn)有的投資組合和投資方向，分散投資風(fēng)險;有助于推進(jìn)政府部門更好地實施監(jiān)督管理工作，為企業(yè)擺脫困境步入正軌營造良好的宏觀環(huán)境。

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