探究業(yè)財融合在醫(yī)院中的運用

陸影

摘 要：業(yè)財融合是一種新型管理模式，其具有典型的整合性特征?；诖?，本文主要針對業(yè)財融合的功能進行分析;并細化探討了當前醫(yī)院推行業(yè)財融合所面臨的困境;最后提出運用加強財務人員培訓、建立信息共享平臺、重視各部門分工、優(yōu)化資金及制度支持策略，加速醫(yī)院業(yè)財融合模式的實現(xiàn)，為醫(yī)院財務管理改革提供可靠支持。

關鍵詞：業(yè)財融合 ?醫(yī)院 ?財務管理

近年來，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的發(fā)展對醫(yī)院管理工作提出了較高的要求。業(yè)財融合是一種強調(diào)業(yè)務與財務整合的新型管理模式，該模式對業(yè)務工作及財務工作的融合處理，有助于提高醫(yī)院管理質(zhì)量。因此，分析業(yè)財融合在醫(yī)院管理中的運用具有一定必要性。

一、業(yè)財融合的功能

對于醫(yī)院而言，業(yè)財融合的功能主要包含：

（一）提高信息獲取、處理便捷性

業(yè)財融合的核心為：實現(xiàn)業(yè)務、財務一體化。在這一模式下，醫(yī)院的財務、業(yè)務（診療工作）信息獲取、處理工作可變得更加便捷。從醫(yī)院管理角度來看，高效、準確性的信息獲取、處理，可為管理決策的制定提供良好支持。

（二）清晰反映醫(yī)院運營狀況

推行業(yè)財融合后，在業(yè)財一體化模式下，財務人員可通過對醫(yī)院業(yè)務數(shù)據(jù)（包含患者病歷、藥物供應商等）、財務數(shù)據(jù)的整合處理，以柱狀圖、扇形圖等形式，展示醫(yī)院的當前運營狀況，為醫(yī)院管理層人員的決策提供依據(jù)，并為后續(xù)資源優(yōu)化配置工作提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

（三）促進精細化管理模式的實現(xiàn)

精細化管理是當前新醫(yī)改背景對醫(yī)院發(fā)展提出的主要要求，也是保障醫(yī)院良好發(fā)展的關鍵所在。醫(yī)院推行業(yè)財融合后，醫(yī)院關鍵業(yè)務、財務工作的整合，可提高財務管理工作效率，并為財務人員提供必要的數(shù)據(jù)信息支持，進一步促進醫(yī)院精細化管理模式的構建。

二、醫(yī)院推行業(yè)財融合面臨的困境

結合當前現(xiàn)狀可知，醫(yī)院推行業(yè)財融合面臨的困境主要包含：

（一）財務人員對醫(yī)院業(yè)務了解不足

醫(yī)院實現(xiàn)業(yè)財融合的關鍵在于：構建一體化的數(shù)據(jù)管理體系，便于財務人員針對醫(yī)院業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)進行深度整合、處理。結合當前醫(yī)院運行現(xiàn)狀可知，醫(yī)院業(yè)務的專業(yè)性較強，財務人員對醫(yī)院業(yè)務流程、特征等的了解有限，其分析業(yè)務數(shù)據(jù)的能力相對較弱，這一狀況限制了業(yè)財融合模式的實現(xiàn)。

（二）尚未實現(xiàn)全面信息共享

業(yè)財融合建立在各部門積極溝通、相互協(xié)調(diào)、分享相關數(shù)據(jù)信息的基礎上。近年來，各大醫(yī)院均已建立了信息管理系統(tǒng)，基本實現(xiàn)了業(yè)務、財務的信息化處理。但從醫(yī)院內(nèi)部的信息分享狀況來看，當前部分醫(yī)院尚未實現(xiàn)全面信息共享，信息孤島現(xiàn)象仍然存在，導致財務人員難以及時、全面地獲取相關業(yè)務信息。

（三）部門分工不明確

相對于傳統(tǒng)模式而言，業(yè)財融合模式可為醫(yī)院財務管理、業(yè)務管理工作提供諸多便捷。由于業(yè)財融合模式與傳統(tǒng)管理模式的差異較大，當醫(yī)院推行業(yè)財融合模式后，醫(yī)院業(yè)務部門、財務部門原本的分工模式不再適用于新型業(yè)財融合管理模式。在這種情況下，財務部門、業(yè)務部門需重新建立適宜的分工模式。而如未能參照業(yè)財融合模式的要求調(diào)整各部門分工，業(yè)財融合模式的運行很容易受到干擾，甚至可能影響醫(yī)院的運營及發(fā)展。

（四）對資金及組織結構支持要求較高

醫(yī)院從傳統(tǒng)管理模式向業(yè)財融合模式的轉(zhuǎn)變，建立在較多資金支持及合理組織結構支持的基礎上。雖然業(yè)財融合已經(jīng)成為醫(yī)院管理的主流趨勢，但從醫(yī)院的實際推行狀況來看，資金不足、組織結構不合理等問題的存在，仍然限制著醫(yī)院業(yè)財融合模式的發(fā)展。

三、醫(yī)院實現(xiàn)業(yè)財融合的策略

為了促進醫(yī)院業(yè)財融合模式的實現(xiàn)，可將以下幾種策略，應用于醫(yī)院業(yè)財融合模式的推行工作中：

（一）加強財務人員培訓，提高認知水平

業(yè)財融合的整合性特征，對醫(yī)院管理層人員、財務人員等的認知水平、工作模式提出了較高的要求。根據(jù)既往醫(yī)院推行業(yè)財融合模式的經(jīng)驗可知，財務人員對醫(yī)院業(yè)務認知不足，是限制業(yè)財融合模式實現(xiàn)的主要因素。

針對上述狀況，可參照業(yè)財融合模式的推行要求，將財務人員作為重點，制定適宜、完善的培訓方案，確保其能夠盡快適應新型管理模式，運用業(yè)財融合模式為醫(yī)院運營管理提供支持。財務人員的培訓重點包含：第一，提升財務人員的協(xié)作意識及溝通能力。業(yè)財融合模式要求財務人員充分了解醫(yī)院消毒供應中心、門診、婦產(chǎn)科等科室人員的工作模式，深化掌握醫(yī)院關鍵業(yè)務內(nèi)容。為了實現(xiàn)上述目的，可將協(xié)作意識、溝通能力培養(yǎng)，作為財務人員培訓的重點之一。通過講解業(yè)財融合模式的應用要求及優(yōu)勢、介紹實現(xiàn)業(yè)財融合模式醫(yī)院的案例等方式，全面提高財務人員的協(xié)作意識，確保其能夠在日常工作中，積極主動地與醫(yī)院各科室人員展開溝通。第二，財務管理制度。實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)財融合管理需搭配相應的財務管理制度。為了加快醫(yī)院業(yè)財融合管理體系的建立速度，可將財務管理制度制定作為財務人員培訓的一項重點內(nèi)容，引導財務人員了解制定業(yè)財融合模式下財務管理制度的必要性，確保其能夠結合自身工作職責，為醫(yī)院建立合理的財務管理制度。

（二）建立信息共享平臺，實現(xiàn)信息互通

隨著醫(yī)院接診量的增加及在線預約、線上診療模式的普及，醫(yī)院業(yè)務數(shù)據(jù)量迅速增加。海量的數(shù)據(jù)信息為業(yè)財融合模式的實現(xiàn)帶來了一定的困難，如醫(yī)院財務人員未能及時、合理地整合、處理海量業(yè)務信息，業(yè)財融合模式的運用極易受到限制。

基于醫(yī)院財務、業(yè)務信息共享的重要意義，可建立醫(yī)院信息共享平臺，利用信息平臺在信息收集、處理等方面的優(yōu)勢，幫助醫(yī)院各部門實現(xiàn)信息實時互通。醫(yī)院信息共享平臺的主要構成包含：第一，預算管理子系統(tǒng)。醫(yī)院的成本支出較為復雜，如缺乏可靠的預算約束，容易引發(fā)資金浪費、成本控制不佳等問題。因此，在建立醫(yī)院信息共享平臺時，需重視預算管理子系統(tǒng)的建設。該部分應支持多種不同格式的原始文件，且與信息共享平臺的其他子系統(tǒng)相互連接，以便財務人員動態(tài)評估當前醫(yī)院成本控制狀況，及時發(fā)現(xiàn)各部門的超預算問題。第二，會計核算子系統(tǒng)。業(yè)財融合模式下，會計核算工作變得更加復雜。因此，在構建醫(yī)院信息共享平臺時，應加強會計核算子系統(tǒng)的功能建設，為財務人員提供自動核算、業(yè)務復核及生成財務憑證等功能，以降低相關財務管理工作難度，進而促進醫(yī)院財務管理質(zhì)量的提升。例如，當醫(yī)院科室管理人員收到審批申請后，可通過會計核算子系統(tǒng)獲取原始憑證，審批通過并經(jīng)財務人員復核后，核算子系統(tǒng)自動生成財務憑證。

（三）重視各部門分工，實現(xiàn)協(xié)同合作

業(yè)財融合模式的推行，打破了醫(yī)院傳統(tǒng)各部門獨立運行的模式。在業(yè)財融合背景下，醫(yī)院業(yè)務、財務管理工作的關聯(lián)度升高，如未能做好各部門的分工調(diào)整，可能出現(xiàn)重復工作、信息遺漏等問題。

在建立醫(yī)院業(yè)財融合模式的過程中，需將各部門協(xié)同合作作為基本目標，參照業(yè)財融合模式的要求，重新調(diào)整相關部門的職責內(nèi)容，借助合理的分工模式，推動業(yè)財融合模式的運行及醫(yī)院的良好發(fā)展。例如，可將分工模式設置為：由業(yè)務人員根據(jù)醫(yī)院業(yè)務發(fā)生狀況，及時通過醫(yī)院信息共享平臺提出申請，經(jīng)信息共享平臺的會計核算系統(tǒng)審核業(yè)務類型（報銷業(yè)務、借款業(yè)務），將審核結果提交至預算管理子系統(tǒng)，搭配相關資料（如預算申請需向預算管理子系統(tǒng)中錄入合同書及項目書等資料），由財務部門進行審核，并將最終審核結果作為調(diào)整醫(yī)院資源配置的參照依據(jù)。

（四）優(yōu)化資金及組織結構，發(fā)揮業(yè)財融合價值

醫(yī)院實現(xiàn)業(yè)財融合的主要難度體現(xiàn)為：建立業(yè)財融合模式的前期資金投入較多，且需要適宜的組織結構進行配合。

基于上述狀況，在推動醫(yī)院構建業(yè)財融合模式的過程中，應加強與業(yè)財融合模式有關的資金投入，以加快業(yè)財融合管理體系的建立速度。而就組織結構方面而言，可按照如下模式，優(yōu)化業(yè)財融合模式下的醫(yī)院組織結構設置：在原有組織結構的基礎上，抽調(diào)醫(yī)院優(yōu)秀業(yè)務人員、財務人員組建業(yè)財融合管控小組，由該小組專門負責審核醫(yī)院資金預算表的編制質(zhì)量、評估醫(yī)院近期業(yè)務量與資金預算之間的關系。當財務部門、業(yè)務部門遇到相關問題時，由該小組提供解決思路，以推動業(yè)財融合模式的持續(xù)發(fā)展。相對于傳統(tǒng)組織結構而言，業(yè)財融合管控小組的引入，形成了良好的引導、約束作用。這種組織結構優(yōu)化模式更加契合醫(yī)院業(yè)財融合模式的要求。

四、結束語

綜上所述，于醫(yī)院管理中引入業(yè)財融合管理模式具有一定的現(xiàn)實意義。為了改善醫(yī)院管理質(zhì)量，促進醫(yī)院發(fā)展，可結合醫(yī)院管理現(xiàn)狀，合理選用恰當措施，推動醫(yī)院業(yè)財融合模式的建立。此外，為了充分發(fā)揮業(yè)財融合模式的價值，還應注意定期評估業(yè)財融合管理模式的應用成效，及時改進管理思路及措施。

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