阿里“前淘寶時代”的創(chuàng)業(yè)密碼

趙桐 吳越舟

2020年初春，新冠肺炎疫情肆虐全國乃至全球，人人自危，每個行業(yè)都受到不同程度的影響。面臨大疫，阿里用自己的方式在踐行著社會責(zé)任。疫情發(fā)生后，阿里發(fā)揮強大的生態(tài)商業(yè)力量和技術(shù)力量，推出商家扶助措施。從疫情最初阿里宣布設(shè)立人民幣10億元醫(yī)療物資供給專項基金，到釘釘發(fā)布企業(yè)員工健康打卡，每天1.5億人次通過釘釘打卡報平安，再到馬云向日本捐贈100萬只口罩，再到阿里云宣布疫情期間向全球醫(yī)院免費開放新冠肺炎AI診斷技術(shù)，這都體現(xiàn)了阿里的大企風(fēng)范與擔(dān)當(dāng)。

這些不禁讓我們想起17年前的非典，那時的阿里還只是一個初創(chuàng)公司，淘寶還未橫空出世，整個公司還在生存線上苦苦探索。17年過后，阿里已經(jīng)成為世界級互聯(lián)網(wǎng)界的領(lǐng)軍企業(yè)、舉世矚目的500強。面對阿里案例的樣本，我們的確難以抑制住想要深入研究的沖動，決定鼓起勇氣，一探究竟。

站在今天的歷史節(jié)點上，阿里20多年的歷史大體分為四個發(fā)展階段，本文從“前淘寶時代”開篇，時間段大體在1999年到2003年，我們回到阿里最初艱難的創(chuàng)業(yè)時期，歸納阿里在初創(chuàng)期的探索與決策的商業(yè)秘密。

從1999年到2003年可被稱為是阿里的“前淘寶時代”。從艱難的1999年阿里創(chuàng)立到2003年5月淘寶的橫空出世，是阿里從0到1的跨越，對于創(chuàng)業(yè)公司來講，這個階段最大的難題是生存。探秘阿里我們逐漸發(fā)現(xiàn)，馬云對當(dāng)時的時代發(fā)展大勢有著敏銳的洞察力，對商業(yè)模式的探索與打磨有著難得的戰(zhàn)略定力與創(chuàng)變力，對核心團隊的搭建有著超乎尋常的領(lǐng)導(dǎo)力，對企業(yè)愿景的樹立有著超人的文化感染力。我們把阿里在這個階段創(chuàng)業(yè)的秘密總結(jié)為三大要點：天時，等待與培育電商風(fēng)口大勢；地利，探索與打磨電商商業(yè)模式；人和，孕育文化基因與打造核心團隊。

天時：先覺與先動，逼近時代風(fēng)口

天時，也是趨勢、風(fēng)向與“風(fēng)口”，只有做的事情符合大趨勢，企業(yè)才能跨越創(chuàng)業(yè)期，最終發(fā)育成大模樣。說到趨勢，不得不提到1999年的大環(huán)境，在這一年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迎來了第一波井噴式的發(fā)展，用馬云的話講，如果當(dāng)年阿里巴巴不破土而出，到了2000年戲就不大了，因為2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫效應(yīng)又來了。在1999年之前的7年里，馬云先后創(chuàng)立或入股的3家公司，雖然最終都沒有成功，但對馬云來說是一種難得的經(jīng)驗與經(jīng)歷的積淀。1999年初的馬云心中無比堅定的是，互聯(lián)網(wǎng)將帶給這個世界開放與活力，而中國的活力之源在數(shù)量龐大的中小企業(yè)。它們急需在海外擴張與拓展，而在當(dāng)時線上渠道未有效開發(fā)，國內(nèi)與海外的信息交流不暢，馬云堅定了幫助中小企業(yè)通過電子商務(wù)網(wǎng)站來拓展海外業(yè)務(wù)的信心。在他看來，電子商務(wù)是一個難得的時代風(fēng)口。

1999年，中國加入世貿(mào)組織失敗，正值馬云及其團隊在杭州湖畔花園創(chuàng)業(yè)。加入世貿(mào)失敗的消息傳來，大家都不免有些失落，但是馬云有著強烈的直覺與預(yù)感，中國一定會融入到世界經(jīng)濟的大潮。他說：“中國加入世貿(mào)組織只不過是時間問題，就像阿里巴巴的成長也只不過是時間問題一樣?！瘪R云具備這種跨越時空的“先覺”，是因為他對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的時代大機會有著直覺的預(yù)感，對海外與中國企業(yè)有著智慧性的預(yù)判。他的直覺是，中國需要世界，世界更需要中國。也就是在1999年，西方世界與商人幾乎不約而同地發(fā)現(xiàn)，中國是一個巨大的、充滿潛力的“世界工廠”。

2001年中國即將加入世貿(mào)組織之際，阿里做了充分的準(zhǔn)備，對互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)與產(chǎn)品進(jìn)行了全面的改進(jìn)與創(chuàng)新。加入世貿(mào)組織后，中國的傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)受到了極大的沖擊，而阿里的服務(wù)正在向國際水平的專業(yè)化、職業(yè)化看齊，緊緊地盯住了來自國際的競爭對手。作為一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，在早期階段，領(lǐng)導(dǎo)人的視野與膽識起著決定性的作用，視野決定了對商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大勢的“先覺”，膽識決定了“先覺”之后“先動”的速度與持續(xù)性，在那段艱難的創(chuàng)業(yè)期，馬云的“先覺”與“先動”，讓其最終創(chuàng)業(yè)成功。后來到了2003年SARS來臨時，馬云當(dāng)即做出判斷，中國經(jīng)濟可能會短期下滑，但一定會加速使用電子商務(wù)，此時的阿里巴巴已打下了相當(dāng)好的基礎(chǔ)，運營體系逐漸找到了感覺，借助這一難得的契機，阿里巴巴的業(yè)績非但沒有下滑，而是逆勢增長，終于在發(fā)展中迎來了淘寶的誕生。

地利：探尋與探秘，打磨商業(yè)模式

確定大方向之后，尋找持續(xù)增長與贏利的商業(yè)模式就成了關(guān)鍵，而商業(yè)模式的探索需圍繞著目標(biāo)客戶痛點，找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，這是一個持續(xù)、艱辛的探索過程。商業(yè)模式的探索猶如穿越一條漫長而黑暗的隧道，希望越大，失望也就越大，在這漫長、艱難的探索中，創(chuàng)業(yè)者本人執(zhí)著的戰(zhàn)略定力與不斷試錯的創(chuàng)變力就顯得尤為重要。

1.定位中小企業(yè)，積淀客戶口碑

中小企業(yè)是中國產(chǎn)業(yè)界的根基與基礎(chǔ)，占據(jù)總數(shù)量95%以上的中小企業(yè)決定了中國的未來，馬云認(rèn)識到阿里的業(yè)務(wù)來源應(yīng)定位于國內(nèi)的中小企業(yè)，大型企業(yè)雖然是國家的關(guān)鍵體系，但活力往往相對較低，而幫助中小企業(yè)實現(xiàn)生存與發(fā)展，電子商務(wù)就是一種關(guān)鍵性的拓展方式與手段。

業(yè)務(wù)方向確定后，馬云開始了從1999年到2003年的漫長探尋，這其中贏利模式似乎始終沒有來到，苦苦的探索讓核心團隊成員不斷產(chǎn)生疑問，未來還有希望嗎？“紅旗”到底還需要打多久？

不斷出現(xiàn)的客戶感謝信讓馬云堅定信心，這些中小客戶通過阿里的平臺把貨賣到了海外，海外銷售渠道打通，他們活了下來并逐漸賺到了錢，他們的興奮、滿意與傳播，都幫助阿里不斷積累著市場的良好口碑。正像馬云的口號“讓天下沒有難做的生意”，成就客戶才能成就自己，這一概念生動、形象、簡潔地詮釋了阿里企業(yè)的核心經(jīng)營理念。

阿里通過實行會員制，開展“誠信通”會員和“中國供應(yīng)商”會員兩項有償服務(wù)。會員企業(yè)通過網(wǎng)站可快捷地閱讀行業(yè)新聞，了解行業(yè)市場動態(tài)，及時掌握供求狀況，方便地查詢和發(fā)布供求信息。會員采購商和供應(yīng)商通過阿里平臺進(jìn)行自有供需對接，達(dá)成企業(yè)間的合作。阿里的身份是平臺提供者，不介入會員企業(yè)間的交易行為。

2.優(yōu)化服務(wù)內(nèi)容，堅定價值信念

阿里的服務(wù)是面向中國供應(yīng)商和國家采購商，當(dāng)時的業(yè)務(wù)思路是：Meet at Alibaba（相會于阿里）。阿里實際上為中國供應(yīng)商與海外買家提供了一個信息的交換平臺，阿里宣傳自己是“全球最大最活躍的網(wǎng)上貿(mào)易市場，商人交換供求信息的網(wǎng)上平臺”。

阿里當(dāng)時對平臺的客戶提供了一系列的服務(wù)：發(fā)布企業(yè)和產(chǎn)品信息、發(fā)布銷售信息、搜索海外采購信息、采購信息推薦、供求信息自動撮合服務(wù)、企業(yè)認(rèn)證服務(wù)、海外商情訂閱服務(wù)、通過網(wǎng)站工具實現(xiàn)采購方的信息溝通、提供CRM管理系統(tǒng)，幫助企業(yè)進(jìn)行客戶管理、關(guān)鍵詞排名、熱門產(chǎn)品推薦、搜索結(jié)果排名、海外展會廣告服務(wù)、貿(mào)易技巧培訓(xùn)服務(wù)、客戶關(guān)懷等。

這個業(yè)務(wù)模式，本質(zhì)上是一個信息交換平臺，是最初把線下業(yè)務(wù)搬到線上的開端，“前淘寶時代”是阿里的創(chuàng)業(yè)期，當(dāng)時絕大多數(shù)企業(yè)對電子商務(wù)沒有概念，更不了解平臺的用處，馬云意識到必須啟蒙中國中小企業(yè)的線上交流與交易意識，持續(xù)的努力使得馬云成了中國中小企業(yè)走到線上、走向世界的引導(dǎo)者與布道者。

在這一時期，馬云曾被38家VC（風(fēng)險投資或創(chuàng)業(yè)投資）公司拒絕，因為他們不認(rèn)同馬云提出的商業(yè)模式和愿景，但馬云寧愿忍受經(jīng)濟窘迫，也不愿在業(yè)務(wù)模式的探索方向上后退半步。2001年，阿里面臨全新商業(yè)模式的探索，一種選擇是把已有的模式延續(xù)下去，繼續(xù)向商家收費；另一種選擇是免費開放這個平臺，真正實現(xiàn)阿里的遠(yuǎn)大理想—讓天下沒有難做的生意?？蛻艉迷u與感謝信的增多，堅定了馬云的價值信念，最終他選擇了后者—免費開放平臺，讓更多的商家入駐，從而用更多的選擇、更多的商品來吸引消費者。這樣，雖然短期的收益會少一些，但從長期看，平臺的綜合價值會逐漸提升。馬云在創(chuàng)業(yè)期商業(yè)模式的探索中充滿著智慧，他明白商業(yè)模式探索的前提是客戶良好口碑的數(shù)量與質(zhì)量，只要客戶口碑的數(shù)量多起來，質(zhì)量高起來，想不贏利是不可能的，經(jīng)過苦苦的等待與煎熬，阿里終于迎來了淘寶爆發(fā)的曙光。

人和：鐵心與鐵軍，打造核心團隊

創(chuàng)業(yè)期最關(guān)鍵的就是商業(yè)模式驗證與創(chuàng)業(yè)團隊打造，在模式探索中，逐步構(gòu)建核心團隊至關(guān)重要，阿里也不例外。如果說馬云的初始團隊中多是其學(xué)生的話，而“國際人才”蔡崇信的加盟則說明馬云凝聚與吸引人才的“人和”之道。

1999年初，蔡崇信從著名的投行公司高管職位上辭職要求加盟阿里，這讓馬云大吃一驚，是什么讓蔡崇信能夠放棄投行的百萬級年薪，加盟一個名不見經(jīng)傳的初創(chuàng)企業(yè)呢？是魅力，馬云的魅力，馬云團隊的魅力。蔡崇信說過：“第一次參觀阿里，就被眼前的情景驚呆了，阿里核心團隊成員無比團結(jié)，價值觀相同，目標(biāo)一致，精力旺盛、龍精虎猛，并充滿著快樂?！?/p>

此外，馬云對行業(yè)的洞察力與對其核心團隊的尊重，也讓蔡崇信深深折服，他篤信這些人未來將成就一番大事業(yè)。蔡崇信的加盟讓阿里如虎添翼，他充分運用了其在華爾街投行的法律、財務(wù)與治理結(jié)構(gòu)的資深經(jīng)驗，幫助這支草根且有些江湖的創(chuàng)業(yè)團隊搭建起具有國際化規(guī)范的股權(quán)合伙人機制，并在引進(jìn)第一次高盛投資與第二次孫正義投資的戰(zhàn)略決策中，睿智地讓阿里實現(xiàn)了長期的戰(zhàn)略布局與短期資金需求的平衡。

如果阿里的核心團隊是“鐵軍”的話，那阿里的愿景、使命與價值觀為代表的文化就是阿里的“鐵心”。在2000年，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面臨危機，馬云及時調(diào)整，進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮與減員，將目光從國外收回到國內(nèi)，開始加大對本土人才的孵化與培養(yǎng)，投資100萬元對員工和管理層團隊進(jìn)行了培訓(xùn)，也就是著名的“百年”計劃：培訓(xùn)新員工的“百年大計”、培訓(xùn)客戶的“百年誠信”和培訓(xùn)干部的“百年阿里”。阿里早期的價值觀是“獨孤九劍”：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡易。馬云曾經(jīng)說過：“沒有這九條，我們活不下來?！?/p>

后來這些價值觀又總結(jié)為三條軸—創(chuàng)新軸、系統(tǒng)軸、簡易軸，而貫穿與融合“創(chuàng)新軸”和“系統(tǒng)軸”的是“簡易軸”，因為互聯(lián)網(wǎng)公司追求簡易的高效率是其經(jīng)營的關(guān)鍵。多年后，當(dāng)年的十八羅漢們提起創(chuàng)業(yè)期的“鐵軍”團隊打造時，無不為阿里的“鐵心”文化基因而自豪。