如何應對突發(fā)事件下的財務風險

徐薇

當雪山崩塌的時候，沒有一片雪花是無辜的，所有人都會面臨財務上的風險，只不過壓力傳遞到不同個體身上的時間點不一樣。這場由新型冠狀病毒引發(fā)的肺炎疫情首先沖擊的是零售、餐飲、旅游業(yè)里的中小實體，另一些行業(yè)會受到后續(xù)的影響。壓力之下，企業(yè)家要謹記三個關(guān)鍵詞：首先是清醒，第二是積極，第三是活著。

措手不及的中小企業(yè)

我們幫扶的中小連鎖餐飲企業(yè)中，此次受訪的一共有173家，其中年銷售額小于一億元的99家，35%以上的企業(yè)注冊不滿三年。絕大多數(shù)銀行的信用貸款有一個剛性指標——公司的注冊時間達到三年以上，納稅期限滿足兩年以上。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)之前從來沒有貸過款，比如教育行業(yè)大部分是預收款模式，餐飲、零售行業(yè)可以賣卡，因此大家并不清楚如何去和銀行溝通貸款事宜，也不知道注冊時間不滿三年能不能夠貸到款。

這類中小型連鎖企業(yè)還有一個特點，95%以上都是租賃營業(yè)場所的模式，沒有企業(yè)資產(chǎn)可以抵押，這意味著只能選擇周期長、難度高的信用貸款。

除了中小企業(yè)外，各個垂直細分品類的頭部企業(yè)，包括部分網(wǎng)紅餐廳、網(wǎng)紅茶飲企業(yè)，在疫情前發(fā)展勢頭良好，把錢全部花在迅速擴張開店，迅速拉升GMV了，導致現(xiàn)在措手不及。

轉(zhuǎn)危為安：財務角度梳理企業(yè)自救方式

所有政策都有時間遞延，對于中小企業(yè)來說，除了等待國家政策落實，當下最重要的仍然是自救，借這個時間自省一下，企業(yè)目前還有哪些可以提升。

首先，根據(jù)企業(yè)的實際情況梳理現(xiàn)金流，我們建議的生存線是6個月及以上的現(xiàn)金流，低于6個月怎么辦？建議股東和核心管理層做到以下三點：

一是重新測算必要的成本費用。大多數(shù)企業(yè)在這段時間業(yè)務是停擺的，停擺以后成本費用一定要重新測算，比如有些企業(yè)收入停了，百度頭條上的搜索付費還在持續(xù)，這是極其不理智的一個做法。

二是重新測算現(xiàn)金流的支出和收入。盡可能地把現(xiàn)金流回收，把不必要的現(xiàn)金流支出卡住，比如一些不是很著急的投資，能不能緩一下，也是需要當下迅速決定的。

三是動用應急儲備或追加投入。越是現(xiàn)在這樣的時刻，應急儲備的作用越是凸顯，它能讓企業(yè)少一些被動。追加投入方面，外部有意愿的投資方仍然存在，只是特別謹慎，一些戰(zhàn)略投資者看重戰(zhàn)略長線，準備了幾十億元的資金，想趁這個時間進場，因此，對于這類項目的企業(yè)主來說，“?！敝胁环π碌臋C會。

如何重新測算成本費用 如何測算成本？

首先，研判未來、代入當下。創(chuàng)始人與核心團隊在當下的溝通是非常重要的。很多創(chuàng)始人擔心商量的結(jié)果是被拒絕，問題是，不商量，怎么知道對方會拒絕呢？既然挽救企業(yè)的目標是一致的，核心團隊成員對于未來就必須進行共同的研判，再把關(guān)于未來所達成的共識代入到當下，用不同的業(yè)務邏輯重新審視各個業(yè)務板塊，判斷哪些是機遇，哪些需要快速調(diào)整，哪些慣性投入需要及時停止。

第二，采取措施。2月必須完成至少6個月重新測算的成本費用預算，理想狀況下，希望能夠測算12個月，列明背后的邏輯背景和原因，對收入的研判，明確相應的成本費用應該如何進行匹配。3月1日起，同步全員宣講和執(zhí)行。

如何重新測算現(xiàn)金流需求 第一，活下去是唯一的戰(zhàn)略。

第二，量入為出?，F(xiàn)金流需求要和收入匹配。

第三，溝通、評估、果斷砍掉不確定性強的現(xiàn)金流投入。

第四，回收一切能收回的現(xiàn)金。

第五，嚴控現(xiàn)金流出，合理延期繳納各項稅款。政府陸續(xù)出臺了很多政策，企業(yè)可以利用政策優(yōu)惠合理安排資金。

第六，積極申請財政返還和各項減稅繳費，以及金融支持政策。

受災嚴重的行業(yè)如何財務自救

餐飲業(yè) 壓垮餐飲企業(yè)的最大稻草是房租，房租實際上是一個固定的剛性成本，每年只升不降。企業(yè)跟個人房東談減免租金比較困難，建議跟房東商量延遲繳納，或者協(xié)商在疫情期間，改變押金和付款方式，從“押三付三”變?yōu)椤把阂桓兑弧?，騰出四個月的資金。

如果房東是商業(yè)綜合體，特點是規(guī)范，響應政策積極，比如萬達這樣的商業(yè)綜合體通知商戶減免租金，但不是所有的物業(yè)都減免，建議企業(yè)審視一下合同，其中有無“如無法開業(yè)可不交房租”，如果沒有，再跟房東協(xié)商。另外，疫情過后，建議在合同中加上這一條。

有的企業(yè)堅持做外賣，收入下降到疫情前的15%，甚至更少，但成本費用降幅有限，那么，除非要保品牌，企業(yè)也有一定的現(xiàn)金流儲備，否則不建議做外賣。暫停營業(yè)既減少損失，也降低感染的風險。

另外，雖然人工費用也是一筆不小的開支，但“人”除了是費用和成本，也是企業(yè)的核心資產(chǎn)。企業(yè)需要調(diào)用一切資源去保障員工收入，要盡量避免疫情之后，支撐企業(yè)發(fā)展的團隊解散的不利情況發(fā)生。歸根到底，活下去是最重要的，企業(yè)主可以跟員工協(xié)商，取得員工的諒解。

零售業(yè) 零售企業(yè)最核心的問題是庫存。時間越長損耗越大。如何盡可能回收現(xiàn)金流，把庫存降低？中小零售企業(yè)在本次疫情中的表現(xiàn)有一個特點，銷售品類發(fā)生了重大的變化，尤其向民生類商品傾斜，比如緊急采購、調(diào)用民生商品的儲備，保民生、保品牌、贏市場份額，也可以嘗試給美團這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)供貨，將民生類商品禮盒拆散銷售等新的思路。

特殊時刻尤其考驗一個企業(yè)財務制度的韌性，是否有足夠的彈性，可以和前線做到同頻共振。

針對民生商品，準備好資金、24小時待命，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)采購、短賬期采購，一切跟著前線走；針對非民生商品，尤其短保質(zhì)期商品，負毛利管控放松，以清庫存、回現(xiàn)金為原則，同時支持公益捐贈。

有能力的企業(yè)、有責任感的企業(yè)，應該保障及時給供應商結(jié)賬，讓供應商有足夠資金循環(huán)周轉(zhuǎn)的進貨，保障供應商的現(xiàn)金流就是保障我們的現(xiàn)金流。

最后，下調(diào)毛利率的管控，比如允許成本價甚至略低于成本價出貨，把政策放給一線，共同承擔損失，盡早把資金收回。

總結(jié)起來，三句話：不管在什么時候，現(xiàn)金流永遠重于毛利率；針對民生商品，保民生、抓進貨、不斷貨、不漲價、樹口碑；針對非民生商品，清倉、輕倉、回資金。

教育行業(yè) 線下教育行業(yè)是疫情影響的重災區(qū)。近年來教育行業(yè)發(fā)展較快，很多企業(yè)預收3個月甚至6個月的學費，將預收賬款當成現(xiàn)金流用于新校區(qū)的開業(yè)。

一旦線下開不了學，家長們要求退費，資金缺口就產(chǎn)生了，怎么辦？第一，盡量跟家長協(xié)商延期服務，有線上平臺或者產(chǎn)品的，可以轉(zhuǎn)為線上服務；第二，假如自己沒有產(chǎn)品，建議跟其他教育伙伴合作，采購一些線上的補充產(chǎn)品，安撫家長?？傊疁p少退費是第一位的。

2003年，新東方這家企業(yè)借著出國潮的紅利業(yè)務高速發(fā)展，但它存在一個典型問題，把預收款提前花了。4月，非典爆發(fā)時，新東方的現(xiàn)金流是負數(shù)。當時線上支付不發(fā)達，教室租金、資料費、宣傳費、教師工資都是剛性支出，公司面臨的流動資金赤字缺口高達2 000萬元，還面臨擠兌的風險，要求退費的學生從新東方的辦公室一直排到樓下。

如此緊迫的情況下，新東方迅速采取了一系列自救措施。首先，俞敏洪找銀行溝通，經(jīng)過艱難的談判，銀行終于松口，不設(shè)上限。提款最多的一天，新東方的財務人員動用了400多萬元。

第二，提升教學質(zhì)量，獲取學員信任。非典過后，憑著自身品牌優(yōu)勢和優(yōu)秀的教學質(zhì)量，大批新東方學生又把學費交了回來。6月，俞敏洪把借的錢悉數(shù)還清。

第三，儲存現(xiàn)金，不把預收款當現(xiàn)金流。經(jīng)過這次事件，俞敏洪給新東方定了一個規(guī)矩：不管新東方規(guī)模多大，支出不能夠超過預存現(xiàn)金的30%，賬面上的余額必須隨時隨地能夠支撐所有學生的學費和員工的工資，一定不把預收款當成現(xiàn)金流。

如何通過銀行融資自救 融資分兩種，一種是有抵押物融資，比如房產(chǎn)、辦公樓，都可作為抵押物，幾乎所有銀行都受理這類融資，抵押貸款的利率低于信用貸款。

在考慮利率是否過高之前，建議企業(yè)先梳理自己的現(xiàn)金流，如果低于三個月，就不應該再因利率高而選擇放棄融資。對于現(xiàn)金流低于三個月的企業(yè)，建議按以下情況給銀行排序：第一，放款速度、審批速度最快；第二，放款額度最多；第三，最好是長期合作的銀行；第四才是利率最低。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正迎來一個非常好的發(fā)展機遇，之前企業(yè)需要在培養(yǎng)用戶習慣上、在拉新上花費很多成本，這段時間，大量線下企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型線上，給互聯(lián)網(wǎng)賦能的企業(yè)帶來非常大的紅利。

另一種是無抵押貸款，如稅金貸、發(fā)票貸、流水貸等各類信用貸款。比如北京銀行推出了“京誠貸”，專門針對有短期流動資金需求的連鎖餐飲和連鎖零售企業(yè)。建設(shè)、華夏、浦發(fā)、渤海、民生、江蘇、寧波銀行等均出臺了疫情專項產(chǎn)品。中小企業(yè)多申請幾家銀行，估計也能撐過幾個月。

央行政策要求，各銀行針對疫情醫(yī)療物資需求和保障，一律綠色通道、快審快貸。不僅是醫(yī)療物資類企業(yè)，為醫(yī)療企業(yè)服務的企業(yè)，比如軟件企業(yè)，B端如果服務的是醫(yī)療企業(yè)，都可以通過申請進入綠色通道。

另外，針對已有貸款到期要歸還的暫時出現(xiàn)困難的企業(yè)，國家政策要求不抽貸、不斷貸、不壓貸，建議盡早與開戶行的客戶經(jīng)理溝通，完成續(xù)貸，緩解資金壓力。

對于現(xiàn)階段不缺現(xiàn)金的企業(yè)，也建議走完貸款額度申請流程，因為信用貸款的流程需要一至三個月，審批完成后，即使不用，額度也在。永遠在不需要錢的時候去找錢，如果等到需要錢的時候再找，肯定來不及。

在積極展開自救的同時，企業(yè)要充分了解并利用好政府的疫情專項扶持政策，同時關(guān)注銀行的疫情專項支持政策?？偠灾M早、全方位、多渠道地去找資金，不要限定在單一渠道。

化險為機：財務角度的反思和機遇

有時候機遇就藏在風險里。這段難得的企業(yè)停擺的時間，也是企業(yè)進行反思和調(diào)整的時間。

疫情下的反思和調(diào)整：以線下連鎖企業(yè)為例 減輕房租成本的建議：

第一，能談流水分成的絕對不要談固定房租，提高抗風險能力。

第二，少押、能季付不要年付，能租賃不要自購。

第三，中央廚房自建或者合作，減少門店廚房面積。

第四，單店模型重新測算，倒逼最精簡營業(yè)面積。一定要把優(yōu)秀的模型摸出來，然后快速復制，不要盲目開店。

關(guān)于裝修，建議輕裝修重設(shè)計。要在設(shè)計上狠挖潛力，與其拼裝修的豪華度，不如拼服務、拼設(shè)計。

減輕人力成本的建議：

第一，數(shù)字化管理、精簡組織架構(gòu)。

第二，采用合伙人、阿米巴類模式，分擔經(jīng)營壓力。當有經(jīng)營風險的時候，基本工資不至于壓力太大，“基本工資+高利潤分享”的模式會越來越流行。

第三，靈活用工模式。比如公眾號小編的崗位可以采用靈活用工。

第四，抓住核心板塊，剩下的一律合作、外包。

第五，某塊核心能力較強的可以社會化分享，轉(zhuǎn)為利潤中心。這也是將來的一個趨勢，比如中興通訊已將財務進行社會化分享。

轉(zhuǎn)危為機企業(yè)案例：BUTCHER社區(qū)肉鋪 BUTCHER是盒馬門店覆蓋數(shù)量最大的新零售代表。從1月20日到2月14日，從它的時間軸中可以看到大多數(shù)中小企業(yè)歷經(jīng)的過程。首先是迎戰(zhàn)銷售高峰，全國各個門店拼命備貨，人力蓄勢待發(fā)。1月24日，餐飲業(yè)一下子遭受了滅頂打擊，營業(yè)額跌到了之前的15%，庫存也高，問題全暴露了出來。

1月28日，BUTCHER出了救急方案，當發(fā)現(xiàn)半成品、冷凍產(chǎn)品的品類迎來爆發(fā)之后，與盒馬協(xié)商，將半成品放在盒馬賣，把餐飲的一部分零售化。到2月4日，BUTCHER全國70%的門店開始營業(yè)，除了做餐飲，還做零售的補貨，把握半成品、冷凍品的機遇。

盒馬推出聯(lián)營商疫情支持政策后，它與盒馬更緊密地綁定，提供社區(qū)需要的優(yōu)質(zhì)動物蛋白產(chǎn)品，配合無接觸快速送貨。截至2月14日，全國營業(yè)額高達疫情前的120%，同時，餐飲零售化的進程也加速了，不僅度過了危機，更抓住了機遇。

疫情下的行業(yè)機遇：以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為例 對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要重點關(guān)注以下八個方面帶來的機會，分別是：集中采購、供應鏈、數(shù)字化、線上線下整合、金融支持、運營改善、物流成本、政策支持。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正迎來一個非常好的發(fā)展機遇，之前企業(yè)需要在培養(yǎng)用戶習慣上、在拉新上花費很多成本，這段時間，大量線下企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型線上，給互聯(lián)網(wǎng)賦能的企業(yè)帶來非常大的紅利。

最近調(diào)研了一家互聯(lián)網(wǎng)汽車售后服務公司，過去因為用戶習慣沒有養(yǎng)成，一直苦苦掙扎在盈利線上，疫情發(fā)生后，原先支撐它活下來的理由成了引爆它業(yè)務全面開花的優(yōu)勢。因為在系統(tǒng)管理、精細化運營、解決方案、成本控制方面做得好，這家企業(yè)就能抓住機遇，轉(zhuǎn)型成為一家產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，提供汽車一次性和長效的消毒解決方案，為中小汽修公司爆款產(chǎn)品、服務、供應鏈賦能，提升效率，提供金融解決方案。

盡管中小企業(yè)主普遍面臨比較嚴峻的財務風險，但同時，企業(yè)主不必過于悲觀。突發(fā)事件加速了需求的變化，但需求仍然是存在的，突發(fā)事件不會淘汰任何一個行業(yè)，只是加快了行業(yè)進化和成長的過程。