企業(yè)戰(zhàn)略的文化屬性追問(wèn)

徐耀強(qiáng)

編前語(yǔ)：2020年3月2日，美國(guó)通用公司原總裁杰克·韋爾奇去世。作為美國(guó)工業(yè)時(shí)代的靈魂人物，在他身上幾乎濃縮了整個(gè)工業(yè)時(shí)代企業(yè)管理者所擁有的最核心的精神。

隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等新技術(shù)的快速發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)迎來(lái)了智能化時(shí)代。從新時(shí)代的視角，品味大師的企業(yè)管理精髓，對(duì)今天的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，非常具有現(xiàn)實(shí)意義。

美國(guó)通用公司（GE）原總裁杰克·韋爾奇曾指出：“企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化?！逼湓蚓驮谟?，企業(yè)文化不僅決定了企業(yè)戰(zhàn)略的價(jià)值取向、存在形態(tài)，而且還決定了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程和優(yōu)勢(shì)維持。在筆者看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略最本質(zhì)的屬性就是它的文化性。把握了企業(yè)戰(zhàn)略的文化屬性也就把握了企業(yè)戰(zhàn)略的精髓與靈魂。

企業(yè)戰(zhàn)略意圖由文化預(yù)設(shè)

企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。

一家企業(yè)到底是先有企業(yè)戰(zhàn)略還是先有企業(yè)文化呢？

相信這個(gè)問(wèn)題難倒了不少人。在筆者看來(lái)，兩者是一對(duì)有著密切關(guān)聯(lián)的概念：一方面，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略思想的表現(xiàn)，也是企業(yè)家團(tuán)隊(duì)信念的表現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映。企業(yè)總是通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和達(dá)成企業(yè)的愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印，是一個(gè)“文化結(jié)構(gòu)體”。再一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，需要發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚和協(xié)調(diào)功能，經(jīng)過(guò)協(xié)商、組合、調(diào)整、篩選，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略更加符合企業(yè)生存發(fā)展的實(shí)際。

其實(shí)，不管你的企業(yè)做到多大多強(qiáng)多好，終究不能回避這樣的追問(wèn)：你的企業(yè)從哪來(lái)的？到哪里去？你認(rèn)為什么是有意義的？事實(shí)上，關(guān)于諸如此類(lèi)問(wèn)題的思考和回答，就形成了企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀等一系列企業(yè)文化的核心內(nèi)容。同樣，你也終究不能回避這樣的追問(wèn)：你建設(shè)一個(gè)什么樣的企業(yè)？如何建設(shè)這樣的一個(gè)企業(yè)？你現(xiàn)在做什么、怎么做？將來(lái)做什么、怎么做？而關(guān)于這類(lèi)問(wèn)題的思考和回答，就形成了企業(yè)的目標(biāo)、任務(wù)、步驟、措施等一系列企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。顯然，對(duì)于前者問(wèn)題的思考，在大的方向上規(guī)定了關(guān)于后者問(wèn)題的回答。例如：迪斯尼公司的公司愿景是“成為全球娛樂(lè)公司的領(lǐng)袖”，而其公司任務(wù)是“使人們快樂(lè)”。

在西方有關(guān)戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，廣義的“目標(biāo)”概念總是采用“PURPOS（意圖）”一詞來(lái)表達(dá)。美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安得魯斯就認(rèn)為，“戰(zhàn)略是由目標(biāo)、意圖或目的，以及達(dá)成這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃所組成的一種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，以及界定著企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營(yíng)類(lèi)型”。

從這種意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略“意圖”是由企業(yè)文化預(yù)設(shè)的。在許多企業(yè)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家看來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和實(shí)施是一個(gè)以企業(yè)使命為起點(diǎn)、也是終點(diǎn)的循環(huán)鏈（見(jiàn)圖示1）。顯然，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化試圖回答的是企業(yè)人關(guān)于自身一切行為的邏輯，詮釋的是企業(yè)人關(guān)于在外部如何生存發(fā)展以及在內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)。

由此可見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略最本質(zhì)的屬性就是它的文化性。把握了企業(yè)戰(zhàn)略的文化屬性也就把握了企業(yè)戰(zhàn)略的精髓與靈魂。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行由文化支撐

企業(yè)文化決定人們執(zhí)行的態(tài)度、意愿和力度，是企業(yè)執(zhí)行力的重要來(lái)源。

話(huà)說(shuō)改革開(kāi)放初期，某大型國(guó)有企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來(lái)被日本一家財(cái)團(tuán)收購(gòu)。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來(lái)什么先進(jìn)的管理辦法。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個(gè)人來(lái)。制度沒(méi)變，人沒(méi)變，機(jī)器設(shè)備沒(méi)變。日方就一個(gè)要求：把先前制定的制度和計(jì)劃堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈了。日本人的絕招就是兩個(gè)字：“執(zhí)行”！顯然，失去了執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也只是“一紙空文”。

然而，企業(yè)文化決定人們執(zhí)行的態(tài)度、意愿和力度，是企業(yè)執(zhí)行力的重要來(lái)源。美國(guó)著名戰(zhàn)略管理專(zhuān)家克里蘭曾說(shuō)：“多年來(lái)對(duì)各種商業(yè)組織和公共機(jī)構(gòu)制訂和實(shí)施長(zhǎng)期規(guī)劃過(guò)程的咨詢(xún)經(jīng)歷中，得出了一項(xiàng)已為經(jīng)驗(yàn)所證明的結(jié)論：一個(gè)組織的長(zhǎng)期規(guī)劃成功與否，同用于制定規(guī)劃的具體技術(shù)關(guān)系不大，而更多的是取決于使規(guī)劃的制訂得以完成的整個(gè)文化傳統(tǒng)。”

“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特曾提出三種最基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)集中戰(zhàn)略。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，企業(yè)在實(shí)施、執(zhí)行這三種基本戰(zhàn)略過(guò)程中，能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化同企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系、相適應(yīng)和相匹配，這才是戰(zhàn)略可否成功的必要條件。比方，企業(yè)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必然要求選擇與之相匹配的文化是節(jié)儉、紀(jì)律及注意細(xì)節(jié)的，有結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任的過(guò)程型文化。如沃爾瑪公司體現(xiàn)的就是這種文化類(lèi)型，其很重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)，從經(jīng)理到雇員，都要關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起。而推行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，必然要求選擇與之相匹配的企業(yè)文化是鼓勵(lì)創(chuàng)新的，發(fā)揮個(gè)性、勇于探索的創(chuàng)造型文化。如惠普公司、索尼公司等體現(xiàn)的就是這種文化類(lèi)型，積極鼓勵(lì)創(chuàng)新和探索。而實(shí)施目標(biāo)集中戰(zhàn)略的企業(yè)，必然要求選擇與之匹配的企業(yè)文化是以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向、積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的、具有強(qiáng)烈的共同價(jià)值觀的強(qiáng)力型企業(yè)文化。

其實(shí)，當(dāng)我們?cè)趶?qiáng)調(diào)企業(yè)文化必須適應(yīng)、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，也是從另一個(gè)角度強(qiáng)調(diào)和肯定了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行以及戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)維持的重要價(jià)值。例如：六西格瑪管理在全球范圍掀起浪潮。作為一種重要管理戰(zhàn)略，不少中國(guó)企業(yè)也積極引入并推進(jìn)六西格瑪管理?？墒?，有資料表明，大部分企業(yè)的實(shí)施效果并不理想。原因何在呢？喬治·?？怂乖凇冻志玫牧鞲瘳敗芬粫?shū)中道出了原委：要實(shí)施該戰(zhàn)略必須重視文化因素。沒(méi)有六西格瑪文化就不可能有六西格瑪組織和取得理想的六西格瑪績(jī)效。

正如美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼在《尋求優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中指出，在經(jīng)營(yíng)得最成功的公司里，居第一位的并不是嚴(yán)格的規(guī)章制度和利潤(rùn)指標(biāo)，更不是計(jì)算機(jī)或任何一種管理工具、方法、手段，甚至也不是科學(xué)技術(shù)，而是企業(yè)文化。

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同由文化維持

良好的企業(yè)文化是形成企業(yè)員工以及內(nèi)外部利益相關(guān)者心理認(rèn)同的條件和手段。

企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的“決定作用”，還表現(xiàn)在它是企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重要維持力量和手段。

企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同的重點(diǎn)，是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外各系統(tǒng)的戰(zhàn)略步驟的協(xié)調(diào)，也就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部總分公司、母子公司之間的協(xié)同管理，以及公司系統(tǒng)外部產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的協(xié)同管理。一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，企業(yè)文化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略協(xié)同方面有著不可或缺的作用與影響。

那么，其內(nèi)在機(jī)理是什么呢？答案就是：良好的企業(yè)文化是形成企業(yè)員工以及內(nèi)外部利益相關(guān)者心理認(rèn)同的條件和手段，其中共同價(jià)值觀又是關(guān)鍵之所在。其中，心理認(rèn)同主要包括三個(gè)方面：一是價(jià)值認(rèn)同，是指組織成員具有共同的價(jià)值取向；二是目標(biāo)認(rèn)同，是指組織成員對(duì)企業(yè)目標(biāo)的心理一致；三是情感認(rèn)同，是指組織全體成員具有強(qiáng)烈的歸屬感、責(zé)任感、榮譽(yù)感等。顯然，心理認(rèn)同的基礎(chǔ)是價(jià)值觀，沒(méi)有價(jià)值的認(rèn)同，就不可能有目標(biāo)認(rèn)同和情感認(rèn)同。而企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀。換言之，企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)心理認(rèn)同的“鑰匙”所在?？梢灶A(yù)料，一旦企業(yè)心理認(rèn)同達(dá)成之后，可以促使企業(yè)人包括利益相關(guān)者理解和認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略決策，并把這一決策作為共同奮斗目標(biāo)和工作中的行動(dòng)指南，大家就會(huì)心往一處想，勁往一處使，為戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施做出自己最大的貢獻(xiàn)，由此發(fā)揮出企業(yè)系統(tǒng)的整體協(xié)同效能。

誠(chéng)然，戰(zhàn)略控制可以通過(guò)規(guī)章制度、計(jì)劃要求等去實(shí)現(xiàn)，但它們都不如共同的價(jià)值觀、信念、行為規(guī)范等“軟性要素”更為有效。因?yàn)?，不同的企業(yè)文化將引導(dǎo)和塑造不同的行為，也就會(huì)相應(yīng)地導(dǎo)致不同的結(jié)果，最終指向不同的目標(biāo)。如果企業(yè)擁有一個(gè)優(yōu)秀的為員工共同認(rèn)可的企業(yè)文化體系，那么，企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念、行為規(guī)范等要素可以形成人們的自覺(jué)行動(dòng)，企業(yè)內(nèi)就會(huì)產(chǎn)生員工主動(dòng)的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督，以及無(wú)形的組織準(zhǔn)則約束，這就會(huì)促使企業(yè)更好地進(jìn)行戰(zhàn)略控制和協(xié)同。

哈佛商學(xué)院教授約翰·科特、詹姆斯·赫斯克特在《公司文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中指出：“公司文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。我們研究發(fā)現(xiàn)具有重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒(méi)有這些企業(yè)文化特征的公司?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略變革由文化指引

企業(yè)戰(zhàn)略變革后的實(shí)施過(guò)程，這也需要通過(guò)企業(yè)文化的變革來(lái)維持。

在企業(yè)的全生命周期內(nèi)，企業(yè)戰(zhàn)略的變革包括調(diào)整、優(yōu)化與創(chuàng)新。而企業(yè)戰(zhàn)略的變革往往是由企業(yè)環(huán)境的變化，或者由企業(yè)人主要是企業(yè)家的意愿的變化所觸發(fā)的。如何處理企業(yè)與企業(yè)環(huán)境關(guān)系的智慧，以及企業(yè)人的主觀意愿，這都同企業(yè)文化直接相關(guān)。即便是企業(yè)戰(zhàn)略變革后的實(shí)施過(guò)程，這也需要通過(guò)企業(yè)文化的變革來(lái)維持。世界頂級(jí)戰(zhàn)略管理專(zhuān)家斯迪克·蘭德說(shuō)：“選擇一種能夠與現(xiàn)行公司文化中的‘不可侵犯的或不可改變的部分相一致的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略制定者的責(zé)任?！币坏?zhàn)略選定后，變革公司文化中阻礙戰(zhàn)略有效執(zhí)行的方面就是戰(zhàn)略實(shí)施者的責(zé)任。

已故美國(guó)通用公司（GE）原總裁杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)，使企業(yè)戰(zhàn)略成功最重要的東西就是企業(yè)文化。事實(shí)也是如此。GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類(lèi)企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)徘徊不前。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。這個(gè)階段GE確立的企業(yè)文化管理目標(biāo)是“使組織覺(jué)醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論。韋爾奇告誡員工，GE決不能像水中的青蛙那樣，面臨危險(xiǎn)而得過(guò)且過(guò)，否則企業(yè)必定衰敗。在韋爾奇的大力倡導(dǎo)下，形成了通用電氣的文化精髓，如GE永遠(yuǎn)推崇的“三個(gè)傳統(tǒng)”，即“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”。并極力倡導(dǎo)要“大膽抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好?！闭怯捎陧f爾奇對(duì)GE的企業(yè)文化作了成功的變革，創(chuàng)立了快速適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和團(tuán)隊(duì)合作的文化機(jī)制，才使GE成為了全球企業(yè)界的奇跡。

再譬如，在1996年之前，蘋(píng)果與微軟雙方競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，蘋(píng)果公司的生存發(fā)展令人堪憂(yōu)。喬布斯重回蘋(píng)果后，對(duì)蘋(píng)果公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略適時(shí)做了調(diào)整和變革，提出了同微軟公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，同行是冤家，同行業(yè)中的兩個(gè)企業(yè)建立合作關(guān)系，很有可能發(fā)生竊取對(duì)方核心技術(shù)與市場(chǎng)份額，甚至出現(xiàn)“搭便車(chē)”的現(xiàn)象，但喬布斯打破了“同行是冤家”的傳統(tǒng)觀念，主動(dòng)提出只要微軟同意向蘋(píng)果投資1.5億美元，微軟就可以繼續(xù)為MAC（蘋(píng)果電腦）開(kāi)發(fā)軟件，以此建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。以此為契機(jī)，蘋(píng)果在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)之外又成功推出了其他一系列產(chǎn)品和服務(wù)，從而獲得了更大的利益。此外，蘋(píng)果公司還同世界運(yùn)動(dòng)品牌耐克建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，在市場(chǎng)中推出了“Nike+ iPod”運(yùn)動(dòng)套裝等產(chǎn)品，彼此之間也實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果。

總而言之，進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在深度和廣度上都有明顯的提升。面對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，企業(yè)必須突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式，通過(guò)企業(yè)戰(zhàn)略的變革包括調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新來(lái)增強(qiáng)自我的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這種戰(zhàn)略變革能否成功實(shí)現(xiàn)必然要求以企業(yè)文化的變革為先導(dǎo)和指引。

（作者系中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)專(zhuān)家委員、中國(guó)華電集團(tuán)有限公司黨建部副主任）

（責(zé)任編輯：馬成維）