彼得·德魯克：強(qiáng)大的企業(yè)都做好了這三點(diǎn)

彼得·德魯克

在分析企業(yè)及其各個(gè)經(jīng)濟(jì)維度時(shí)，每一步都伴隨著決策和行動(dòng)。在此過(guò)程中，決策者要把對(duì)企業(yè)的見(jiàn)解和洞察轉(zhuǎn)化為各種任務(wù)和工作職責(zé)，同時(shí)還要保證每一步分析都有可衡量的成果指標(biāo)。不過(guò)，企業(yè)只有把所有工作整合成一個(gè)統(tǒng)一的績(jī)效體系，才可能全力以赴。若要當(dāng)前的企業(yè)發(fā)揮成效，必須有一個(gè)具體的行動(dòng)方針；若要未來(lái)的企業(yè)有所改觀，采取的行動(dòng)便要有別于從前。

然而，我們?yōu)榱税l(fā)揮當(dāng)前企業(yè)成效所做的一切，少不了要投入資源，并且不可避免地會(huì)塑造未來(lái)。而我們?yōu)榱碎_(kāi)創(chuàng)未來(lái)所做的一切，也難免影響到當(dāng)前企業(yè)的方方面面——政策、預(yù)期、產(chǎn)品和知識(shí)投入。因此，在各個(gè)經(jīng)濟(jì)維度實(shí)施的重大行動(dòng)必然彼此關(guān)聯(lián)，各方分析結(jié)論之間的矛盾也必須加以調(diào)和。各項(xiàng)工作之間必須保持平衡。不然的話(huà)，一項(xiàng)工作可能會(huì)讓另一項(xiàng)工作前功盡棄。因此，企業(yè)必須在其所有的維度都制定一套關(guān)鍵決策。

一、經(jīng)營(yíng)構(gòu)想

每家公司對(duì)自己所經(jīng)營(yíng)的生意都有一個(gè)構(gòu)想，它是企業(yè)自身及特定能力的畫(huà)像，從中可以看出每樁生意帶來(lái)的某種特定的、能產(chǎn)生回報(bào)的貢獻(xiàn)。這個(gè)構(gòu)想可以用“這不是我們要做的事”或“這不是我們做此類(lèi)事的方式”這種再具體不過(guò)的陳述句來(lái)表達(dá)，也可以用一份冗長(zhǎng)的目標(biāo)一覽表來(lái)表達(dá)。但是終歸要有一個(gè)構(gòu)想，它決定了決策者如何看待企業(yè)，想要采取什么行動(dòng)方針，以及什么行動(dòng)在他們看來(lái)是背道而馳或不可理解的。經(jīng)營(yíng)構(gòu)想常常還須定義企業(yè)要滿(mǎn)足市場(chǎng)的哪種需求，或者讓哪種知識(shí)發(fā)揮作用來(lái)創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)績(jī)效。這由此也界定了企業(yè)必須在哪個(gè)領(lǐng)域獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并保持這種優(yōu)勢(shì)。

1.定義應(yīng)當(dāng)足夠?qū)挿?/p>

要使經(jīng)營(yíng)構(gòu)想的定義切實(shí)有效，定義涵蓋的內(nèi)容就應(yīng)足夠?qū)挿海@樣企業(yè)才有發(fā)展和變化的空間。否則，市場(chǎng)或技術(shù)稍有變化，定義可能就會(huì)過(guò)時(shí)。經(jīng)營(yíng)構(gòu)想應(yīng)該強(qiáng)調(diào)聚焦，應(yīng)該確定企業(yè)必須具備優(yōu)勢(shì)的特定知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)確定企業(yè)必須爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)地位的特定市場(chǎng)。有了一個(gè)切實(shí)有效的構(gòu)想，企業(yè)里的人都會(huì)說(shuō)出“這適合我們，應(yīng)該考慮考慮”或“這不適合我們，不能做”這種話(huà)。也就是說(shuō)，它能給企業(yè)指明方向。

2.要具備實(shí)操意義

經(jīng)營(yíng)構(gòu)想要具備實(shí)際操作意義，必須能從中得出行動(dòng)方針。經(jīng)營(yíng)構(gòu)想帶來(lái)的最具實(shí)際操作意義的結(jié)論可能是有關(guān)公司規(guī)模的決策。我們應(yīng)該力爭(zhēng)成為一家大公司嗎？還是說(shuō)至少就自己的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，最好維持較小的規(guī)模？一家公司若不能以切實(shí)有效的經(jīng)營(yíng)構(gòu)想來(lái)定義自己的經(jīng)營(yíng)范圍，就會(huì)變得茫無(wú)頭緒，很可能什么都想做，什么都管不好。

二、企業(yè)所需的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

與經(jīng)營(yíng)構(gòu)想緊密相關(guān)的是確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，正是這種優(yōu)勢(shì)塑造了經(jīng)營(yíng)構(gòu)想的特征。這種優(yōu)勢(shì)一般都是知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)，即企業(yè)中人們運(yùn)用某種方式做事的能力，正是這種能力將企業(yè)推到領(lǐng)先地位。

1.寬泛+聚焦

企業(yè)優(yōu)勢(shì)的定義必須足夠?qū)挿?，這樣企業(yè)才有靈活性，才有增長(zhǎng)和變化的空間；同時(shí)這個(gè)定義還必須足夠具體，這樣企業(yè)才能聚焦。

2.有可操作性

切實(shí)有效的優(yōu)勢(shì)定義必須有可操作性并能給出行動(dòng)方針。它必須是人事決策的基礎(chǔ)：誰(shuí)將獲得晉升，因?yàn)槭裁?？誰(shuí)將獲得聘用？什么樣的人是公司要努力去吸引的？以及應(yīng)該拿什么去吸引他們？

3.在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上發(fā)展

切實(shí)有效的優(yōu)勢(shì)定義不能變來(lái)變?nèi)?。這個(gè)定義要融入員工的工作、他們的價(jià)值觀和他們的行為中，并通過(guò)這一切表達(dá)出來(lái)。不過(guò)，任何有關(guān)優(yōu)勢(shì)的定義都不會(huì)永遠(yuǎn)有效，必須定期復(fù)審，從頭思考。

三、優(yōu)先排序

無(wú)論一家企業(yè)多么簡(jiǎn)單，多么井然有序，它要做的事情之多總是大大超過(guò)可供他們使用的資源，而各種機(jī)會(huì)之多也總是超過(guò)發(fā)掘他們的手段。企業(yè)必須要對(duì)各種事情做出優(yōu)先排序的決策，否則將一事無(wú)成。設(shè)置優(yōu)先排序好像并沒(méi)有多難，難就難在如何設(shè)置“推后排序”（post-priorities），即決定什么事不該做。有些事情直接放棄就對(duì)了，而不應(yīng)該推遲再做。對(duì)于已經(jīng)決定推遲了的事情，如果回頭再去做，不管現(xiàn)在看起來(lái)多么誘人，其結(jié)果十有八九會(huì)鑄成大錯(cuò)。因?yàn)檫@些，人們自然就不愿意去設(shè)置推后排序。

優(yōu)先排序決策是由機(jī)會(huì)和資源最大化原則決定的。除非能把為數(shù)不多的真正一流的資源全部投在少數(shù)幾個(gè)顯著的機(jī)會(huì)上，否則就算不上真正設(shè)置了優(yōu)先級(jí)別。切記，真正重大的機(jī)會(huì)（即那些能發(fā)揮潛能和開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的機(jī)會(huì)）必須獲得與其潛能相稱(chēng)的資源，為此即使放棄眼前看似安全卻獲利微薄的投資項(xiàng)目也在所不惜。談到優(yōu)先排序決策，還有一點(diǎn)特別重要，即企業(yè)一定要主動(dòng)自覺(jué)地、有意識(shí)地去做這件事。不做優(yōu)先排序決策的結(jié)果就是：人們會(huì)把企業(yè)的偶發(fā)事件默認(rèn)為優(yōu)先事項(xiàng)，被他們牽著鼻子走。