20年蓄勢的新零售，遠(yuǎn)不只你看到的那么簡單

文/ 侯明哲

一場突如其來的疫情，讓整個(gè)中國乃至世界感受到了不確定性的沖擊。從渠道角度看，線下慘烈，線上火熱，各種直播賣貨、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、生鮮到家配送甚至無人店火熱，總之和人接觸的生意好像都有風(fēng)險(xiǎn)。這場疫情也讓我們真正感受到了線上和線下的優(yōu)劣勢，線上高效，線下有溫度，但未來線上線下一定是交融的，并且相互不能替代。為了理解交融，我們先看看渠道的演變。

渠道演變

作為營銷中的4P，渠道是中國人玩得最溜的，老外更擅長品牌戰(zhàn)?；趯?duì)中國文化和人脈的把握，加上渠道勤勞的精耕細(xì)作，很多國產(chǎn)品牌比如娃哈哈、TCL等戰(zhàn)勝了洋品牌，有的品牌甚至不惜動(dòng)用民族情感。

1.線下賣場時(shí)代：輝煌時(shí)期，如曾經(jīng)的國美、蘇寧、家樂福、沃爾瑪，那時(shí)零售自從進(jìn)入買方市場，就開始爭奪貨架、堆頭和位置，其實(shí)一切都只為搶地盤。隨著賣場勢力逐漸龐大，店大欺客、廠商矛盾也隨之產(chǎn)生，格力甚至曾經(jīng)和國美開撕。線下的崛起，來自于中國的人口紅利、城市化紅利，但線下很快遭遇了電商和房地產(chǎn)的高房租壓力。

2.線上電商時(shí)代：2003年的SARS疫情，讓線上迅速崛起，阿里巴巴從to B轉(zhuǎn)戰(zhàn)to C，淘寶網(wǎng)一飛沖天，老板們見面就問：“今天你‘觸電’了嗎？”但線上競爭同樣十分殘酷，網(wǎng)絡(luò)的馬太效應(yīng)立刻顯現(xiàn)，電商紅利也很快消失，流量見頂，增速下降，中小商家的發(fā)展受到供應(yīng)鏈、人才、資金等多方面制約，就連大商家也淪落到賠本賺吆喝的境地。關(guān)于線上和線下誰能贏的真理大討論，馬云說：“純電商的時(shí)代結(jié)束了，未來是新零售時(shí)代?！?/p>

3.交融新零售時(shí)代：吹響新零售號(hào)角后，線下的場景可謂冰火兩重天，大量線下往線上轉(zhuǎn)型的企業(yè)慘不忍睹，比如國美、萬達(dá)。大潤發(fā)老板黃明端說：“我們打敗了所有對(duì)手，輸給了這個(gè)時(shí)代?！钡硪环矫婧芏嗷ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)從線上往線下轉(zhuǎn)型，做得是風(fēng)生水起，如原來只專注于線上的小米，自從開啟小米之家后，坪效做到了全球第二（第一是蘋果），和線上的小米有品、小米商城一起打造了渠道的協(xié)同生態(tài)。

渠道融合之道

1.思維融合：線上講究短平快，天然地?fù)碛性囧e(cuò)思維和數(shù)據(jù)思維，如線上商家可以利用直通車測款、測價(jià)等，生意參謀的數(shù)據(jù)優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)大量商機(jī)和消費(fèi)者軌跡。雖然運(yùn)營方面線上占據(jù)優(yōu)勢，但現(xiàn)在零售到了供應(yīng)鏈決勝的新階段，企業(yè)線下的布局功力也要很強(qiáng)，線上和線下永遠(yuǎn)不要敵對(duì)，思想要融合，否則就像空軍和陸軍相互鄙視，只有相互發(fā)現(xiàn)對(duì)方優(yōu)點(diǎn)，相互賦能才能取勝。沒有陸軍的部隊(duì)，無法終結(jié)戰(zhàn)爭，沒有空軍的部隊(duì)，注定是人肉堆砌的慘烈的戰(zhàn)爭。

2.組織融合：既然要線上和線下融合，就不要設(shè)置獨(dú)立的電商部門甚至子公司，要打造線上和線下的共同體，營銷人員的技能也要融合，培訓(xùn)系統(tǒng)可以分開，但指揮系統(tǒng)必須融合，否則空軍誤傷陸軍的情況一定會(huì)出現(xiàn)。在C2B的時(shí)代，圍繞用戶定制產(chǎn)品、定制價(jià)格，現(xiàn)在要定制團(tuán)隊(duì)了，營銷團(tuán)隊(duì)根據(jù)用戶對(duì)象分工。未來對(duì)員工要求也很高，我們要人員精簡，但一定是強(qiáng)悍的特種部隊(duì)型的全能型員工，在未來智能的時(shí)代，1個(gè)人的產(chǎn)能可能抵上現(xiàn)在的100人，未來不拼規(guī)模，拼的是效率和成本。

3.利益融合：利益問題不解決，是無法融合的。線上和線下渠道商利益，線上和線下的導(dǎo)購利益、線上營銷人和線下營銷人的利益如何分配？比如門店人臉識(shí)別會(huì)精準(zhǔn)識(shí)別出消費(fèi)者到小米之家看了手機(jī)，工作人員講解，但最終他在小米商城買了。這時(shí)利益如何分配？因?yàn)榇罅總鞲衅骱腿四樧R(shí)別帶來的好處，企業(yè)可以根據(jù)服務(wù)時(shí)長、成交難度或利益設(shè)計(jì)機(jī)制。當(dāng)然完全可以更大膽，可根據(jù)區(qū)域、用戶人群畫像分工，不再按照線上線下分配利益，這個(gè)沒有統(tǒng)一模板，但前提是不能有利益沖突。

4.產(chǎn)品融合：線上線上同款，最起碼線下的產(chǎn)品在線上能找到，因?yàn)闆]有線上是無限貨架模式，線上布局的SKU可以比線下多，精選的產(chǎn)品放在線下，如小米有品SKU有2萬個(gè)，但小米之家只有200個(gè)左右。

5.服務(wù)融合：售前、售后服務(wù)必須線上線下一體化，倉儲(chǔ)配送必須線上線下一體化，打造智能供應(yīng)鏈。菜鳥物流現(xiàn)在干的就是這個(gè)事，你在網(wǎng)上瀏覽時(shí)，可能已經(jīng)開始配送到離你最近的倉庫了，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)有預(yù)測能力，等你下單后發(fā)現(xiàn)，貨物已經(jīng)在你身邊的倉庫了。

6.渠道融合：廠商本質(zhì)來說也是競合關(guān)系，不少企業(yè)自己做線上開旗艦店，經(jīng)銷商做線下，由于壓貨、返利、任務(wù)的壓力，很多經(jīng)銷商也是進(jìn)退兩難，敢怒不敢言！其實(shí)廠家應(yīng)該拿出更大的魄力引導(dǎo)渠道演變，用數(shù)據(jù)和利益為線下賦能，否則經(jīng)銷商永遠(yuǎn)處在渠道演變的第一層級(jí)即純線下的賣場時(shí)代。

7.價(jià)格融合：線上線下同價(jià)。當(dāng)價(jià)格一致后，消費(fèi)者才會(huì)有更多精力關(guān)心品質(zhì)，體驗(yàn)才會(huì)好，否則都是占便宜的思維。小米幾乎零毛利的產(chǎn)品轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，租了賣場最好的位置，做到同款同價(jià)，其他企業(yè)還有什么理由拒絕。

渠道融合之難

雖然新零售提了兩年，但進(jìn)展好像沒有那么快，線上和線下各自獨(dú)立發(fā)展很長時(shí)間，現(xiàn)在要把它們擰在一起，難度可想而知。這是一場思維和利益的較量，這意味著變革，尤其其中牽涉不少既得利益者，當(dāng)然也有風(fēng)險(xiǎn)的考量。這不是平地起高樓，而是舊城改造！比如：

線上線下融合，經(jīng)銷商庫存怎么辦？

價(jià)格一體化，有些產(chǎn)品可能虧本。

人員一體化，有些人必然因?yàn)槟芰涂己颂岣弑惶蕴?/p>

線上買東西，線下配送，線下執(zhí)行力如何？

……

透過案例看轉(zhuǎn)型—護(hù)童

護(hù)童創(chuàng)建于爆發(fā)金融危機(jī)的2008年，畢業(yè)于浙大的楊潤強(qiáng)，在從事了13年家電營銷后離開了中國品牌500強(qiáng)的高管職位，開始創(chuàng)辦護(hù)童，專注于兒童易升降健康學(xué)習(xí)桌椅，扎進(jìn)了一個(gè)全新領(lǐng)域的細(xì)分市場。彼時(shí)很少人會(huì)有給孩子配置專業(yè)兒童學(xué)習(xí)桌椅的想法，但創(chuàng)業(yè)時(shí)就確立的“讓每一個(gè)學(xué)齡兒童用上合身桌椅”的使命，推動(dòng)護(hù)童克服重重困難，堅(jiān)定不移、持續(xù)改善，最終造就了今天業(yè)內(nèi)第一的地位，縱觀楊潤強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)路，就是一部現(xiàn)代渠道演變的鮮活案例！

1.定義線下渠道：兒童學(xué)習(xí)桌椅屬于家具，很多人認(rèn)為作為家居類目下的兒童桌椅就應(yīng)該在家居賣場售賣，但護(hù)童把兒童學(xué)習(xí)桌椅定位為兒童耐用消費(fèi)品，認(rèn)為孩子消費(fèi)聚集的地方都應(yīng)該進(jìn)行渠道的布局。護(hù)童企業(yè)的使命讓他前瞻性地認(rèn)識(shí)到：讓兒童學(xué)習(xí)桌椅成為必備品，主流產(chǎn)品就必須進(jìn)入一切主流渠道。打造一流品牌，就應(yīng)該進(jìn)入一流渠道，正確的選擇讓護(hù)童飛速發(fā)展，后來隨著中產(chǎn)階級(jí)崛起，購物中心崛起，兒童教育投入大增，也讓護(hù)童成為了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

2.引領(lǐng)線上渠道：護(hù)童總部位于杭州，和阿里巴巴近在咫尺，具有發(fā)展線上銷售的得天獨(dú)厚的優(yōu)勢?！跋M(fèi)者在哪里，護(hù)童就應(yīng)該在哪里！”和圍繞兒童消費(fèi)場景布局線下渠道一樣，楊潤強(qiáng)又在思考線上渠道。堅(jiān)持以客戶為中心，實(shí)施“線上線下同款同價(jià)，同品質(zhì)同服務(wù)”的核心策略，讓兒童桌椅連續(xù)幾年都保持100%以上的增長率，連續(xù)三年天貓“雙11”銷售額都創(chuàng)造了行業(yè)紀(jì)錄，蟬聯(lián)行業(yè)第一。同時(shí)，護(hù)童作為兒童家具的小品類，還與林氏木業(yè)、顧家家居等一同成為“2019雙11全網(wǎng)熱銷品牌排行榜”家具類目的十強(qiáng)品牌。

3.賦能融合新零售：新零售的“新”在哪里？新零售就是把客戶數(shù)據(jù)化，最終實(shí)現(xiàn)客戶可分析、可觸達(dá)、可轉(zhuǎn)化，消費(fèi)者在哪里，我們的產(chǎn)品就該在哪里，我們的服務(wù)就應(yīng)該在哪里。談起對(duì)新零售的理解，楊潤強(qiáng)如是說，新零售不是把線上的客戶轉(zhuǎn)移到線下，也不是把線下的客戶轉(zhuǎn)移到線上，以客戶為中心去思考，我們要做的事就是提高客戶選擇的效率。而“分錢”則是護(hù)童開創(chuàng)的新零售融合模式的行業(yè)先例，護(hù)童將線上所得利益按照消費(fèi)者歸屬地分配給該區(qū)域經(jīng)銷商，這是空軍為陸軍扔面包和援軍，這才是真正的賦能，反觀市面太多廠家則是在扔炸彈！

4.疫情新舉措：突如其來的新冠疫情，讓很多經(jīng)銷商陷入困境，尤其是購物中心客戶。護(hù)童再次體現(xiàn)了廠家的大愛，在2月為全國的經(jīng)銷商導(dǎo)購承擔(dān)一個(gè)月的工資，并在3月對(duì)仍處于受疫情嚴(yán)重影響的湖北地區(qū)護(hù)童導(dǎo)購和被困在湖北無法復(fù)工的員工繼續(xù)補(bǔ)貼2000元/月·人。還積極推進(jìn)新零售2.0，進(jìn)行直播的培訓(xùn)及開展，積極開展線上客戶增值服務(wù)、全員線上銷售，多地聯(lián)動(dòng)直播等一系列動(dòng)作，銷售同比從2月第一周的10%到第二周的30%，到第三周的50%，到第四周的75%，3月第一周護(hù)童就已經(jīng)達(dá)到了去年同期84%的銷售額。

傳統(tǒng)企業(yè)未來之路

1.數(shù)字化企業(yè)：企業(yè)全面數(shù)字化，未來企業(yè)一切行為盡可能在線，只有在線才能產(chǎn)生數(shù)據(jù)，在線是數(shù)字化第一步。智慧門店大量涌現(xiàn)，5G會(huì)真正開啟萬物互聯(lián)，現(xiàn)在的傳感器應(yīng)用僅僅是小兒科。未來沒有純粹的線下門店，未來的線下門店也是在線的。注意，在線不是僅僅開淘寶店，關(guān)鍵是產(chǎn)品在線和數(shù)據(jù)在線。

2.平臺(tái)化組織：企業(yè)變得越來越?jīng)]有邊界，機(jī)遇和危險(xiǎn)均來自跨界，未來企業(yè)要打造自己的平臺(tái)生態(tài)，通過數(shù)據(jù)將前端、后端鏈接，打造自己的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)中臺(tái)，打通上中下游產(chǎn)業(yè)鏈，通過用戶數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)，這才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，才是新零售驅(qū)動(dòng)新制造，通過平臺(tái)，企業(yè)變得足夠輕，海爾這些年的變革就是“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，所以組織變得越來越重要，打破僵硬的金字塔結(jié)構(gòu)，這是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，基于平臺(tái)賦能前方的靈活小團(tuán)隊(duì)才是出路。

3.利他企業(yè)文化：分為利他生態(tài)和利他員工。利他生態(tài)，沒有利他和分利的思想，平臺(tái)將無從談起，這是生態(tài)組織的前提條件，名創(chuàng)優(yōu)品、洛可可為什么可以設(shè)計(jì)出那么多產(chǎn)品，就是在平臺(tái)化基礎(chǔ)上，做到了和生態(tài)鏈成員利益共享。利他員工，數(shù)字化的時(shí)代，大量重復(fù)性工作向智能化轉(zhuǎn)變，甚至不少做電商的人都失業(yè)了，留下來的都是一個(gè)頂10個(gè)甚至100個(gè)的精英人物。做到輕管控、重監(jiān)控，命令少一些，和員工做到利益共享也是一門大學(xué)問！