PDCA拓展模型在內(nèi)部審計全鏈條提質(zhì)增效中的應(yīng)用

摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，國有企業(yè)經(jīng)營管理對內(nèi)部審計的要求不斷提高。本文將PDCA理論引入大型國有企業(yè)集團內(nèi)部審計全鏈條提質(zhì)增效工作中，并在具體實踐中將該項工作劃分為四個循環(huán)點，即Plan（計劃制定）、Do（過程實施）、Check（結(jié)論復(fù)核）、Act（整改落實），同時還結(jié)合公司經(jīng)營管理需要及實際情況，延伸第五個循環(huán)點，即Application（成果運用）。通過PDCA拓展模型的運用，一定程度上緩解了大型國有企業(yè)集團內(nèi)部審計存在的普遍性問題，達到了內(nèi)部審計提質(zhì)增效的效果，可以更好地發(fā)揮內(nèi)部審計工作在提升經(jīng)營管理水平，優(yōu)化內(nèi)部控制體系的建設(shè)與執(zhí)行方面的作用。

關(guān)鍵詞：PDCA;拓展模型;內(nèi)部審計;國有企業(yè)

中圖分類號：F239.45;F272.3文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）04-0178-02

近年來，經(jīng)濟全球化進程日益深化，國際競爭日趨激烈，經(jīng)濟形勢不斷變化。因此，國有企業(yè)必須不斷地提升經(jīng)營管理水平，優(yōu)化內(nèi)部控制體系的建設(shè)與執(zhí)行，而內(nèi)部審計是其不可或缺的重要工具。

鑒于此，大型國有集團已越來越重視內(nèi)部審計，并構(gòu)建了較為規(guī)范的內(nèi)部審計工作機制。然而，大型國有集團內(nèi)部審計依然存在審計計劃針對性不強、審計小組知識結(jié)構(gòu)單一、審計取證不規(guī)范、審計整改不到位、審計成果運用度不高等問題，制約了內(nèi)部審計質(zhì)量的提升、審計成果地運用等。因此，國有企業(yè)應(yīng)引入及應(yīng)用PDCA循環(huán)模型，并結(jié)合公司實際情況加以延伸以解決內(nèi)部審計存在的問題，達到內(nèi)部審計全鏈條提質(zhì)增效的效果。

一、PDCA循環(huán)模型定義與延伸

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳并獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（act）。PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學(xué)程序。

本文將其引入大型國有企業(yè)集團內(nèi)部審計全鏈條之中，并在具體實踐中將該工作劃分為四個循環(huán)點，分別為Plan（計劃制定）、Do（過程實施）、Check（結(jié)論復(fù)核）、Act（整改落實），同時還結(jié)合公司經(jīng)營管理需要及實際情況，延伸第五個循環(huán)點，即Application（成果運用）。通過PDCA拓展模型的運用，國有企業(yè)取得了較好實踐效果，進一步達到了內(nèi)部審計提質(zhì)增效的效果。

二、PDCA拓展循環(huán)模型在內(nèi)部審計全鏈條中的應(yīng)用

1.Plan計劃制定階段

內(nèi)部審計工作需要精細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶嵤┯媱?，以保障各項工作高效有序地進行。對于大型國有企業(yè)集團而言，其下屬公司多、層級深，則更應(yīng)高效開展審計，避免審計資源浪費。因此，在計劃制定階段，應(yīng)主要分為兩個層面：一是年度審計計劃的制定，其需要科學(xué)安排審計資源，優(yōu)選升級項目;二是具體審計項目審計計劃的制定，審計組應(yīng)以風(fēng)險為導(dǎo)向，提前了解多維度被審計企業(yè)情況，根據(jù)其經(jīng)營范圍、管理體制、行業(yè)風(fēng)險等量身定制審計計劃。

內(nèi)部審計計劃制定應(yīng)主要包括以下六個階段：掌握企業(yè)基本情況、診斷風(fēng)險點、確定審計方向、規(guī)劃審計方案、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、進行審前培訓(xùn)。

（1）掌握基本情況。審計小組應(yīng)提前調(diào)閱公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、管理制度、內(nèi)部控制流程、集體決策會議文件、財務(wù)報表及分析、滾動預(yù)算報表、生產(chǎn)報表、采購銷售合同清單、外部審計出具的關(guān)于被審計單位的審計意見及處理決定等資料。

（2）診斷風(fēng)險點。審計小組可通過提前掌握基本情況，大致了解被審計單位的管理情況，初步診斷出公司的潛在風(fēng)險點、管理盲區(qū)與漏洞，如制度建設(shè)不系統(tǒng)、預(yù)算管理不健全、績效體系不完善、采購不規(guī)范、信息化建設(shè)較落后等。

審計小組也可與紀(jì)檢監(jiān)察、風(fēng)控合規(guī)、法務(wù)管理等具有監(jiān)督職能的部門共享監(jiān)督成果與信息線索，以進一步拓寬風(fēng)險信息的獲取渠道。

（3）確定審計方向。審計小組應(yīng)以風(fēng)險為導(dǎo)向，關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域、重大重要事項、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)鍵風(fēng)險點，有的放矢地制定針對性計劃;判斷風(fēng)險評估是否科學(xué)，風(fēng)險應(yīng)對策略是否合理，從風(fēng)險管理的角度思考問題，深入挖掘問題背后的管理不足和內(nèi)控缺陷。

（4）規(guī)劃審計方案。審計小組應(yīng)在充分的審前調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)周密的審計實施方案：從財務(wù)收支的真實性、合法性和效益性為出發(fā)，以制度建設(shè)、內(nèi)部控制的合規(guī)性、科學(xué)性和可操作性為主線，運用查閱、訪談、計算、抽樣盤點、分析性復(fù)核、穿行測試等審計程序，對公司內(nèi)部控制建設(shè)與執(zhí)行過程中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)進行篩查、分析與梳理，結(jié)合行業(yè)背景、企業(yè)實際和未來形勢，提出規(guī)范管理思路和改進優(yōu)化建議，提高經(jīng)營管理水平及國有資本保值增值能力。

（5）優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。一是審計隊伍知識結(jié)構(gòu)多樣化。由于專業(yè)知識背景限制，每年交叉審計應(yīng)抽調(diào)系統(tǒng)內(nèi)對特定行業(yè)經(jīng)營管理比較熟悉的高級業(yè)務(wù)管理人員，如財務(wù)人員、業(yè)務(wù)人員、法律人員、風(fēng)控人員等，為審計人員提供更多專業(yè)支持，以突破審計隊伍知識結(jié)構(gòu)單一化的現(xiàn)狀，擴大審計范圍，使審計能對管理理念、管理模式、管理制度、經(jīng)營風(fēng)格、內(nèi)控機制等方面進行探討和研究，構(gòu)建大審計。二是創(chuàng)新審計組織形式，引入“互審”做法。即抽調(diào)集團內(nèi)不同公司人員組成審計小組，審計小組人員交叉，分組分工，同時對同行業(yè)的兩家公司進行審計，審計報告由對方交叉起草。這種做法具有很強的可比性，可以為各自主審人員提供更全面的環(huán)境，使其能更客觀地發(fā)掘企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題，一定程度上保證了審計報告的質(zhì)量，并有利于兩家管理人員相互學(xué)習(xí)，取長補短。

（6）進行審前培訓(xùn)。一是講解審計實施方案，闡述審計目標(biāo)、范圍、重點和審計程序;針對每個審計細(xì)項，明確審計方法、取證要點以及注意事項等，尤其是針對缺乏審計經(jīng)驗的其他專業(yè)人員。二是內(nèi)審人員必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)、市場狀況、管理層，甚至企業(yè)所處行業(yè)整體的經(jīng)營狀況、案件情況等方面都要有比較清楚的了解，才能對被審計企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險做出正確的評價。因此，對于不熟悉的行業(yè)或者業(yè)務(wù)類型，審計小組應(yīng)拓展學(xué)習(xí)相關(guān)政策法規(guī)及行業(yè)監(jiān)管規(guī)定，掌握審核方法與要求。

2.Do過程實施階段

過程實施階段是將審計計劃付諸實踐的過程。在該階段，審計小組主要從以下方面把控審計質(zhì)量：一是落實計劃。根據(jù)審計計劃和工作分工，落實到具體審計人員，并采用AB角復(fù)核制，要求分工明確、責(zé)任清楚。重點關(guān)注高風(fēng)險領(lǐng)域、重點審計事項，AB角（復(fù)核人）應(yīng)在各自責(zé)任范圍內(nèi)對審計證據(jù)的合法性、相關(guān)性、可靠性、重要性進行復(fù)核，保證審計證據(jù)的“四性”。二是實時監(jiān)控。對審計過程實行事中控制，及時調(diào)整。審計小組可通過審計人員審計日記、審計小組一周簡報、審計小組進度會等方式緊盯審計進度，及時跟蹤審計計劃執(zhí)行及現(xiàn)場審計實施情況，并根據(jù)實際情況進行微調(diào)。三是標(biāo)準(zhǔn)化管理。加強審計基礎(chǔ)工作的標(biāo)準(zhǔn)化管理，重視審計取證環(huán)節(jié)，關(guān)注取證的廣度與深度;審計工作底稿應(yīng)內(nèi)容完整、記錄清晰、結(jié)論明確、客觀評價。

3.Check結(jié)論復(fù)核階段

結(jié)論復(fù)核階段是將過程實施階段所收集的各種信息匯總歸類、化繁為簡、去偽存真，以相關(guān)法規(guī)制度為依據(jù)，做出審計評價的過程。

在此階段中，應(yīng)進一步深化服務(wù)理念，立足于公司內(nèi)部管理，并將監(jiān)督寓于服務(wù)之中，以提升審計評價的客觀性與準(zhǔn)確性及審計意見的針對性與可操作性。具體措施有：一是對于每個審計細(xì)項，審計組長對審計組員布置分工時應(yīng)設(shè)置AB角雙崗復(fù)核機制，即訪談詢問、現(xiàn)場取證、做出結(jié)論等環(huán)節(jié)均由雙人參與，相互監(jiān)督，以保證審計評價的準(zhǔn)確性與客觀性。二是現(xiàn)場即將結(jié)束時，先與被審計單位初步溝通所發(fā)現(xiàn)的審計問題;審計報告初稿形成后，再與被審計單位充分溝通審計評價與審計意見，以保證審計意見的針對性與可操作性及后續(xù)整改的可行性。三是審計報告正式形成之前，審計小組內(nèi)部應(yīng)加強溝通，精益求精，確保審計報告質(zhì)量。

4.Act整改落實階段

整改落實階段是在完成結(jié)論復(fù)核、下達審計意見后，對被審計單位整改落實工作進行后續(xù)跟蹤檢查、追蹤評價的過程。

審計工作要防止只審不改及審計疲勞。應(yīng)強化審計整改落實：一是審計意見區(qū)分限期整改事項與關(guān)注整改事項，其中限期整改事項是否在規(guī)定期限內(nèi)完成整改，直接與被審計單位負(fù)責(zé)人績效考核掛鉤;規(guī)定期限屆滿后，審計小組進行后續(xù)跟蹤檢查，如未能按時完成整改，則按一定比例扣罰被審計單位負(fù)責(zé)人績效獎金。二是強化審計整改季度跟蹤機制，編制整改報告表，動態(tài)跟蹤、嚴(yán)格督促被審計單位完成審計整改。

5.Application成果運用階段

成果運用階段是在審計報告完成后，及時總結(jié)審計成功經(jīng)驗，歸納提煉審計規(guī)律、運用推廣審計成果，舉一反三、由點及面地提升管理水平的過程。

對審計成果，要善于多角度、多維度開發(fā)，深度挖掘，宏觀提煉。集團可以對審計報告數(shù)據(jù)進行整理、分類、匯總、分析，對審計結(jié)果進行深加工、再利用，使審計中發(fā)現(xiàn)的問題具有更大的參考價值和現(xiàn)實指導(dǎo)意義。一是對于審計發(fā)現(xiàn)的管理亮點、優(yōu)秀經(jīng)驗，在集團一定范圍內(nèi)通報表揚，互相借鑒學(xué)習(xí);二是對于審計發(fā)現(xiàn)的普遍性、典型性問題，在集團一定范圍內(nèi)進行通報，督促其他企業(yè)對照自查。

審計小組完成對公司的財務(wù)收支與內(nèi)部控制審計后，還應(yīng)對其經(jīng)營管理的特點進行總結(jié)，以供其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)并對所涉風(fēng)險進行初步的評估分類。其中：分類為“一般風(fēng)險”的問題，是屬于對其經(jīng)營管理水平將產(chǎn)生一定不利影響的風(fēng)險，應(yīng)落實責(zé)任人進行整改并責(zé)成相關(guān)部門予以跟蹤落實;分類為“中等風(fēng)險”的問題，屬于可能對其經(jīng)營管理質(zhì)量產(chǎn)生較大不利影響的風(fēng)險，應(yīng)由其管理層予以重點關(guān)注并跟蹤落實;分類為“重大風(fēng)險”的問題，屬于可能危及其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險，應(yīng)由其董事會、管理層予以極大關(guān)注并設(shè)法改進解決。通過分類，一方面，便于公司區(qū)分輕重緩急予以整改并施加內(nèi)部管控措施;另一方面，則便于系統(tǒng)內(nèi)其他企業(yè)對照進行自我風(fēng)險排查，避免同一問題重復(fù)發(fā)生。

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作者簡介：

張莉，供職于廈門國貿(mào)控股集團有限公司。