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    自救!企業(yè)家危機(jī)決策與行動(dòng)

    2020-04-19 10:05:54陳春花
    董事會(huì) 2020年3期
    關(guān)鍵詞:眉州領(lǐng)導(dǎo)者危機(jī)

    陳春花

    這是一場(chǎng)硬仗,我們都在疫情危機(jī)之中。按下暫停鍵的生活,讓人開始擔(dān)心疫情導(dǎo)致的另一場(chǎng)危機(jī)將要來臨。很多學(xué)者把此次疫情與“非典”危機(jī)相比較,大家普遍得出的結(jié)論是,此次危機(jī)較2003年的“非典”危機(jī)對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響可能更大。

    相關(guān)政策對(duì)緩解企業(yè)、尤其是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力肯定是有幫助的,也可以在一定程度上恢復(fù)人們對(duì)市場(chǎng)的信心。但是我們非常清楚,要想真正應(yīng)對(duì)危機(jī),還必須依靠企業(yè)自身的能力,包括企業(yè)自身的免疫能力、企業(yè)自救的能力,以及企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)挑戰(zhàn)快速應(yīng)變的能力。

    事實(shí)上,在每一個(gè)危機(jī)時(shí)代,都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè),如亨利?福特與福特汽車、盛田昭夫與索尼、魯伯特?默多克與美國(guó)新聞集團(tuán)、約翰?D. 洛克菲勒與美孚石油、老托馬斯?沃森與IBM、羅伯特?伍德拉夫與可口可樂,我相信還有許多人和許多公司戰(zhàn)勝了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從這些行業(yè)背景截然不同、個(gè)性迥異的公司中,我們很容易看出,這些公司都有一個(gè)共同的重要特征:堅(jiān)信增長(zhǎng)才是最重要的,增長(zhǎng)不受環(huán)境的影響。這些領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的公司可能處在良性的環(huán)境中,也可能處在充滿危機(jī)的環(huán)境中;可能處在一個(gè)高增長(zhǎng)的領(lǐng)域,也可能處在增長(zhǎng)已經(jīng)陷入停滯的行業(yè)。但是,這些領(lǐng)導(dǎo)者及其領(lǐng)導(dǎo)的公司經(jīng)過自身的艱苦努力,取得了同行無法企及的增長(zhǎng)。年復(fù)一年,不管經(jīng)濟(jì)是處在繁榮階段,還是處在衰退時(shí)期,保持增長(zhǎng)都是他們堅(jiān)定不移的信念。

    危機(jī)中企業(yè)如何自救,危機(jī)中需要采取的思考和行動(dòng)策略是什么?如何解決當(dāng)下危機(jī)并立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、打造企業(yè)長(zhǎng)久的組織免疫力,為企業(yè)持續(xù)應(yīng)對(duì)變化奠定基礎(chǔ)?這需要倚重企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,倚重他們的工作和成效,倚重他們的創(chuàng)造力,以及組織成員的高效執(zhí)行力。

    極速認(rèn)知調(diào)整

    如何快速調(diào)整認(rèn)知,對(duì)每個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。需要在哪些地方做出努力,調(diào)整的速度如何,都將影響企業(yè)應(yīng)對(duì)疫情危機(jī)的主動(dòng)性和最終效果。

    危機(jī)一旦爆發(fā),給人們帶來的沖擊是巨大的。其實(shí),環(huán)境總是復(fù)雜與多變的,人生際遇并不是由環(huán)境決定的,而是取決于思維的瞬間。所以,確定與不確定,在我看來是一個(gè)有機(jī)的組合。確定性在我們自己的手上,不確定性在環(huán)境中,如果我們把確定性與不確定性兩者組合起來,快速調(diào)整自己的認(rèn)知,我相信,不確定性也會(huì)是我們的發(fā)展機(jī)遇,是我們真正成長(zhǎng)的原動(dòng)力。

    因此,面對(duì)危機(jī),快速調(diào)整認(rèn)知是企業(yè)首先需要做出的選擇。當(dāng)我們把認(rèn)知調(diào)整好,就擁有認(rèn)知危機(jī)的能力,知道如何了解危機(jī)中的各種知識(shí),知道如何對(duì)危機(jī)中的信息進(jìn)行加工,為應(yīng)對(duì)危機(jī)打下心理基礎(chǔ)—既是管理者的心理基礎(chǔ),也是組織的心理基礎(chǔ)。調(diào)整認(rèn)知,需要在以下五個(gè)方面做出努力:學(xué)會(huì)與危機(jī)帶來的不確定性共處;堅(jiān)定自我發(fā)展的信心;進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷;學(xué)會(huì)自我調(diào)適的心態(tài);不確定的是環(huán)境,確定的是自己。

    關(guān)于進(jìn)化應(yīng)對(duì)而非預(yù)測(cè)判斷,卡爾?馮?克勞塞維茨在其名著《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中寫道:“戰(zhàn)爭(zhēng)中充滿不確定性,戰(zhàn)爭(zhēng)中四分之三的行動(dòng)都或多或少處在不確定的迷霧當(dāng)中?!痹谝粋€(gè)持續(xù)變化的環(huán)境里,沒有人能夠預(yù)測(cè)并借由預(yù)測(cè)做出判斷和選擇——如果按照預(yù)測(cè)去做選擇,無疑是一種賭的行為。這種情況下,正確的做法就是要朝著特定的方向,做好一次又一次調(diào)整自己的準(zhǔn)備,并努力在前進(jìn)過程中不斷驗(yàn)證和改變,以適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實(shí)。在太多的不確定性危機(jī)中,保持靈活的適應(yīng)性,是你必須掌握的能力。

    特銳德的“新開工模式”

    特銳德電氣公司是一家主要從事電力裝備制造、汽車充電生態(tài)網(wǎng)、新能源微網(wǎng)三大業(yè)務(wù)的公司。公司居家在線的“新開工模式”主要內(nèi)容如下。

    1. 三在

    在家上班、在群上崗、在線培訓(xùn)。

    2. 三補(bǔ)

    (1)補(bǔ)齊2019年未完善的總結(jié)分析。

    (2)補(bǔ)充完善2020年戰(zhàn)略落地工作的思考。

    (3)補(bǔ)足平時(shí)沒時(shí)間做的反思。

    3. 一研究

    提前研究2020年戰(zhàn)略落地工作部署(上半年的工作方案)。

    4. 一提升

    提升個(gè)人能力,研習(xí)專業(yè)課程。

    在“一研究”中,我們要堅(jiān)持如下原則。

    (1)以問題為導(dǎo)向,靈活運(yùn)用“336工作法”,找出難點(diǎn)問題、關(guān)鍵問題、最需提升的問題,有針對(duì)性地制定可執(zhí)行、可量化的目標(biāo)和閉環(huán)落地措施。

    (2)以客戶為導(dǎo)向,以目標(biāo)為導(dǎo)向,優(yōu)化和梳理流程,確保高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    在“一提升”中,我們要通過以下方式進(jìn)行。

    (1)在研發(fā)的項(xiàng)目和工藝改進(jìn)上,成立虛擬研發(fā)小組,線上充分討論,并形成結(jié)論和執(zhí)行文件,為開弓(工)就放箭做好準(zhǔn)備。

    (2)提升管理層和員工個(gè)人能力:從1月31日起,各業(yè)務(wù)中心對(duì)子公司員工開展各項(xiàng)培訓(xùn)學(xué)習(xí),按課程計(jì)劃每天打卡,用教學(xué)和考試給戰(zhàn)友們充電;針對(duì)管理層,提前進(jìn)行“特銳德大學(xué)”培訓(xùn)。

    特銳德董事長(zhǎng)于德翔還發(fā)來了公司“在線動(dòng)員,工作部署”的文件,內(nèi)容是從1月31日到2月9日每一天每一個(gè)時(shí)間段所安排的各項(xiàng)工作計(jì)劃、所要達(dá)成的目標(biāo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。這些在線安排,與員工平時(shí)的工作習(xí)慣一致,按照這個(gè)詳盡的在線工作計(jì)劃安排,我相信特銳德電氣公司的員工會(huì)以最快的速度恢復(fù)到正常工作狀態(tài),甚至?xí)绻舅蟮哪菢?,進(jìn)入“戰(zhàn)備”狀態(tài)。

    卓越領(lǐng)導(dǎo)力

    組織必須在危機(jī)中擁有自己的“指南針”。我們也更清楚,危機(jī)中的“指南針”就是領(lǐng)導(dǎo)者本人。問題的焦點(diǎn)最后都會(huì)落在領(lǐng)導(dǎo)者身上,領(lǐng)導(dǎo)者須擔(dān)當(dāng)起超常的責(zé)任。

    對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的檢驗(yàn),在危機(jī)時(shí)會(huì)更加凸顯。越是在危機(jī)時(shí)刻,越需要領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用。那些可以在危機(jī)中崛起的企業(yè),都因有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,克服一切困難,指引方向,鼓舞人心,重振希望,決定組織的高效運(yùn)轉(zhuǎn),帶領(lǐng)大家擺脫危機(jī),并獲得新的發(fā)展。一個(gè)企業(yè)能否在疫情危機(jī)中勝出,取決于企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。迎接危機(jī)和挑戰(zhàn),最重要的是什么?是企業(yè)家的信心和企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)意志力。

    無論面對(duì)什么樣的環(huán)境變化,企業(yè)最大的問題不是環(huán)境的變化,而是自我成長(zhǎng)的問題,是從一種規(guī)模轉(zhuǎn)變到另外一種規(guī)模的問題,是從一種發(fā)展模式轉(zhuǎn)變到另外一種發(fā)展模式的問題。需要我們理解的是,企業(yè)成長(zhǎng)問題的實(shí)質(zhì)就是管理態(tài)度的問題。企業(yè)如果要持續(xù)成功,先決條件是管理者必須具有經(jīng)營(yíng)意志力,必須能夠不受環(huán)境的影響去為保持增長(zhǎng)而采取行動(dòng)。

    達(dá)爾文?史密斯重整金佰利

    金佰利公司(Kimberly-Clark)的CEO達(dá)爾文?史密斯(Drawin E.Smith)在執(zhí)掌金佰利的日子里,表現(xiàn)出鋼鐵般的意志,令人感嘆。接任CEO不過兩個(gè)月,史密斯就被診斷出患有鼻咽癌,醫(yī)生說他時(shí)日無多。他及時(shí)向董事會(huì)通報(bào)了自己的病情,但同時(shí)表示,他并不準(zhǔn)備這么快就死。之后,他依舊嚴(yán)格按照緊湊的日程表工作,每周還從威斯康星州飛到波士頓去接受放療。結(jié)果他又活了25年,其中20年都在擔(dān)任公司的CEO一職。

    在重整金佰利公司的過程中,特別是在決定賣掉所有造紙廠時(shí)(這是公司有史以來最激進(jìn)的決策),史密斯的超強(qiáng)意志力起到了至關(guān)重要的作用。

    史密斯上任后不久,他和團(tuán)隊(duì)成員得出結(jié)論,公司的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)銅版紙競(jìng)爭(zhēng)力很弱,但如果金佰利打進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)紙品市場(chǎng),必定面臨諸如寶潔這樣實(shí)力強(qiáng)大的世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓。也就是說,公司的道路只有兩條:要么躋身卓越者之列,要么走向消亡。

    在這種情況下,史密斯以破釜沉舟的大將氣魄,毅然宣布變賣公司名下所有造紙廠。全部所得都將投入到公司的消費(fèi)紙品業(yè)務(wù)中,如好奇(Huggies)紙尿褲和舒潔(Kleenex)紙巾等品牌。當(dāng)時(shí)各路媒體都評(píng)論說史密斯的舉動(dòng)太愚蠢,華爾街的分析師也調(diào)低了金佰利公司的股票評(píng)級(jí)。然而,史密斯絲毫不動(dòng)搖。25年后,金佰利收購(gòu)了斯科特紙業(yè),其八大產(chǎn)品門類中有六個(gè)擊敗了寶潔。

    具有經(jīng)營(yíng)意志力的領(lǐng)導(dǎo)者,在創(chuàng)造一個(gè)增長(zhǎng)型公司的過程中所扮演的角色,是我特別關(guān)注的主題。具有經(jīng)營(yíng)意志力的領(lǐng)導(dǎo)者,能夠帶領(lǐng)企業(yè)與環(huán)境進(jìn)行互動(dòng),能夠在洞察變化中做出選擇。無數(shù)的企業(yè)實(shí)踐證明,面對(duì)危機(jī),經(jīng)營(yíng)意志力是領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)勝危機(jī)、獲得生機(jī)所必備的內(nèi)在要素。

    四個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)

    越來越多的成功屬于那些有行動(dòng)、懂顧客、愿變化的企業(yè),而不是那些只關(guān)注規(guī)模、尋求穩(wěn)定的企業(yè)??焖傩袆?dòng)的企業(yè)通常會(huì)獲得更多的機(jī)會(huì)。

    應(yīng)對(duì)危機(jī)是一個(gè)與時(shí)間賽跑的選擇,那些關(guān)鍵的時(shí)間窗口不僅僅是危機(jī),也是生機(jī)。當(dāng)危機(jī)帶來資源失衡、經(jīng)濟(jì)下行壓力加大的時(shí)候,企業(yè)怎樣快速行動(dòng)是極為關(guān)鍵的,因?yàn)橛行У男袆?dòng)對(duì)化解危機(jī)起著決定性作用。這些關(guān)鍵、有效的行動(dòng)包括效率制勝、模式創(chuàng)新、以“我”為主、貼近顧客。

    “速度狂魔”東軟集團(tuán)

    危機(jī)中,每個(gè)企業(yè)在各自領(lǐng)域里,所面對(duì)的情形是一樣的,誰能突圍?誰的效率高,誰的行動(dòng)快,誰的協(xié)同力強(qiáng),誰的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)快,誰就能在危機(jī)中率先突圍。所以,面對(duì)危機(jī)的第一個(gè)關(guān)鍵行動(dòng)是效率制勝。在與疫情競(jìng)速中,東軟集團(tuán)推出了東軟智能信息采集系統(tǒng)、測(cè)溫防控/智能巡檢機(jī)器人、東軟醫(yī)護(hù)助理機(jī)器人、東軟消毒安全衛(wèi)士機(jī)器人、東軟配送騎士機(jī)器人等一系列可有效防控疫情的智能終端產(chǎn)品,以軟件、硬件和人工智能技術(shù),為醫(yī)院抗疫、企業(yè)復(fù)工、人員返程提供安全保障。

    其中,東軟測(cè)溫防控/智能巡檢機(jī)器人面向全行業(yè)服務(wù)。該產(chǎn)品主要應(yīng)用于服務(wù)場(chǎng)所的一線崗位,可身份證實(shí)名認(rèn)證并精準(zhǔn)測(cè)量來訪者體溫,在無人值守的情況下,時(shí)刻為服務(wù)場(chǎng)所把好第一道防線!用紅外準(zhǔn)確測(cè)體溫、識(shí)別是否戴口罩、代替人工做登記,還能定時(shí)定點(diǎn)地設(shè)置巡邏路線,更大限度地避免人員接觸,保證每一個(gè)人的安全。

    東軟配送騎士是一款應(yīng)用于醫(yī)療場(chǎng)景的配送類機(jī)器人,讓醫(yī)生將藥物或餐食通過機(jī)器人精準(zhǔn)無誤地送進(jìn)特殊病房,減少人工接觸傳染源的危險(xiǎn)。這款機(jī)器人配送物品承重范圍大,身份證掃碼開鎖,箱體封閉狀態(tài)杜絕污染,采用溫度鎖定保護(hù)特殊物品的存放。配送騎士效率是人工配送的10倍以上,保證疫情暴發(fā)期間配送工作的精準(zhǔn)、高效。

    東軟一下子推出了5款硬核產(chǎn)品,有人會(huì)覺得它簡(jiǎn)直就是“速度狂魔”,但只不過是東軟憑借著20余年在醫(yī)療、衛(wèi)生領(lǐng)域中豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累,并針對(duì)此次新冠肺炎疫情的緊急需求,與時(shí)間賽跑,通過軟硬件的優(yōu)勢(shì),快速構(gòu)建基于物聯(lián)網(wǎng)、軟件、硬件終端為一體的移動(dòng)信息化解決方案。

    “邊戰(zhàn)邊看“眉州東坡

    危機(jī)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境完全改變,企業(yè)原來擅長(zhǎng)的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式在危機(jī)面前,大部分可能不適合。比如在此次危機(jī)中,人們大量需要在線模式。這正說明,面對(duì)危機(jī),每個(gè)企業(yè)都有模式創(chuàng)新的需求,都需要企業(yè)有能力轉(zhuǎn)變,甚至放棄原有模式,去創(chuàng)造新模式。

    餐飲業(yè)是這次危機(jī)中受沖擊最大的行業(yè),但是眉州東坡想辦法保持開店,保留員工。他們是如何做到的?

    眉州東坡是旗下?lián)碛小懊贾輺|坡酒樓”“王家渡火鍋”“眉州小吃”“眉州私家廚房”“小渡火鍋”5大業(yè)態(tài)、60多家分店、近7000名員工的大型餐飲連鎖集團(tuán)。1月21日,疫情暴發(fā),隨后各個(gè)省市陸續(xù)拉響一級(jí)響應(yīng)警報(bào)。越來越多的餐飲企業(yè)選擇了閉店,但眉州東坡的選擇是——全國(guó)100多家門店,能開的都開著。眉州東坡董事長(zhǎng)王剛說,“寧愿戰(zhàn)死商場(chǎng),也不坐等結(jié)果?!笨偛昧洪Ρ硎荆耙咔樵趺窗l(fā)展我并不知道,不去對(duì)未知的方向下結(jié)論。但是,我們能夠選擇的是,去戰(zhàn),一邊戰(zhàn)一邊看,一邊調(diào)整,如果真是不行了,我也拼盡全力,在我無能為力的時(shí)候,我只能說,我盡力了。”

    從1月28日起,眉州東坡推出了眉州東坡便民平價(jià)超市,提供豌豆尖、牛心白等食材,還在現(xiàn)場(chǎng)安排大廚教授如何做菜。除了在門店售賣,眉州東坡也開始通過自家小程序、外賣平臺(tái)、電話訂購(gòu)等方式銷售食材,覆蓋了門店3公里范圍內(nèi)的居民,甚至提供免費(fèi)的配送服務(wù)。消費(fèi)者反饋,便民菜攤、配送到家不僅方便,而且比超市價(jià)格便宜,最重要的是減少了人群密度,降低了交叉感染的概率。

    “績(jī)效優(yōu)化”新潮傳媒

    無論是在危機(jī)中,還是在面對(duì)對(duì)手的挑戰(zhàn)中,以“我”為主都是一個(gè)企業(yè)需要具備的關(guān)鍵能力。越是在挑戰(zhàn)和危機(jī)之中,企業(yè)越需要依靠自己的定力,依靠自己去面對(duì)挑戰(zhàn)和危機(jī),找到自己的解決之道。

    2月10日復(fù)工的第一天,新潮傳媒確定了自己的行動(dòng)方案,創(chuàng)始人張繼學(xué)發(fā)來他的內(nèi)部講話給我,從他的講話里,我了解到他們與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)的八項(xiàng)行動(dòng):

    一、高管帶頭降薪20%,危機(jī)期間不拿績(jī)效工資,且承諾每月領(lǐng)取不超過5萬元的生活費(fèi)。

    二、用績(jī)效管理,271末位淘汰10%的干部和員工,且2、3、4月全員不拿績(jī)效工資,不用公款招待客戶。

    三、對(duì)公司崗位價(jià)值重新評(píng)估,做好人崗匹配和薪酬設(shè)計(jì)工作,做到內(nèi)部公正性和外部競(jìng)爭(zhēng)度相結(jié)合,不養(yǎng)閑人和懶人。

    四、調(diào)整組織結(jié)構(gòu),縮小大區(qū)管理半徑,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)扁平化管理,節(jié)省人力和物力。

    五、主動(dòng)和物業(yè)公司溝通,減免部分廣告位租金和辦公室租金。

    六、嚴(yán)控行政辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、銷售費(fèi)用,多用在線溝通來解決問題。

    七、重新討論使命、愿景、價(jià)值觀,將價(jià)值觀融入員工行為和企業(yè)行為中并進(jìn)行考核,用長(zhǎng)期主義的奮斗精神,堅(jiān)持客戶第一,為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值。

    八、領(lǐng)導(dǎo)們以身作則、率先垂范,沖到一線見客戶,實(shí)行全員營(yíng)銷。只要我們團(tuán)隊(duì)協(xié)力,蕭條中能活下去,蕭條后就會(huì)騰飛!

    在我關(guān)心的裁員這件事上,繼學(xué)告訴我其實(shí)是績(jī)效優(yōu)化,只是這個(gè)危機(jī)讓他更快地做出裁員的決定。我還在繼續(xù)和他探討裁員這件事,我們復(fù)盤如何可以做得更好,更能幫助到員工。不過,他帶領(lǐng)新潮快速自救的行動(dòng),是一種正確的選擇。

    活下去是企業(yè)在危機(jī)中的基本選擇,也是最表征的判斷標(biāo)準(zhǔn)。需要提醒的是,除了上述生存之道,企業(yè)能夠活下去的核心關(guān)鍵是保有現(xiàn)金流,在危機(jī)中保有現(xiàn)金流是企業(yè)的共識(shí)與目標(biāo)。

    為什么在相同的危機(jī)中,有的企業(yè)被淘汰,而另一些企業(yè)會(huì)崛起?回歸到行動(dòng)背后的驅(qū)動(dòng)力上,究其根本是底層邏輯不同。危機(jī)會(huì)導(dǎo)致一些長(zhǎng)久性的、根本性的變化,這些變化會(huì)重構(gòu)價(jià)值與格局。在這里,我們不畏懼危機(jī)的挑戰(zhàn),探索危機(jī)帶來的新機(jī)會(huì),確信會(huì)因變革而獲得成長(zhǎng)。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展史證明,唯有經(jīng)歷過重大危機(jī)的檢驗(yàn),企業(yè)才能清晰地了解自身的局限性,才愿意做出徹底變革,也才因此擁有可持續(xù)發(fā)展的能力。

    本文源于作者所著、機(jī)械工業(yè)出版社出版的《危機(jī)自救》

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