企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合研究

韓瑩

摘 要：財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)后的科學(xué)管理方法，也是企業(yè)制定相關(guān)決策的有力根基。企業(yè)擴(kuò)張需要財(cái)務(wù)整合，企業(yè)對(duì)子公司實(shí)施管理也需要財(cái)務(wù)整合。在企業(yè)并購(gòu)后子企業(yè)多少存在一定的財(cái)務(wù)問題，如成本費(fèi)用過高、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理等，企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合對(duì)以上問題具有規(guī)避的作用。本文通過對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)相關(guān)問題的分析，深入剖析問題根源，并制定有效的解決方案。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)? 財(cái)務(wù)整合? 策略

一、財(cái)務(wù)整合相關(guān)概念以及對(duì)企業(yè)并購(gòu)的意義

強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、是企業(yè)并購(gòu)的主要目的。通過對(duì)財(cái)務(wù)整合過程中企業(yè)的成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理過程的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化進(jìn)一步改變財(cái)務(wù)基礎(chǔ)環(huán)境為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

關(guān)于財(cái)務(wù)整合不同的企業(yè)都有不同的制度內(nèi)容，但多數(shù)都遵循以下原則;財(cái)務(wù)整合和目標(biāo)內(nèi)容都是以利潤(rùn)最大化為基礎(chǔ)原則的。所以企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合必須以企業(yè)的發(fā)展為戰(zhàn)略方向。

國(guó)內(nèi)參與并購(gòu)的企業(yè)在資金和管理方面都有相對(duì)雄厚的實(shí)力和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)思想。但并不乏并購(gòu)失敗的案例。如海航集團(tuán)自2015年至2017年3月底，進(jìn)行海外并購(gòu)，期間交割完成的海外投資項(xiàng)目共28個(gè)，總額約255億美元，涉及航空、酒店、物業(yè)、金融等多個(gè)領(lǐng)域。但2018年起海航集團(tuán)出現(xiàn)流動(dòng)性危機(jī)，大舉剝離海外資產(chǎn)，并逐步回歸航空主業(yè)。由此可見，在并購(gòu)后如何進(jìn)行有效的整合才是真正并購(gòu)行為的開端。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合出現(xiàn)的問題

（一）企業(yè)管理缺陷

企業(yè)管理的規(guī)范程度是財(cái)務(wù)整合的重要先決條件。在對(duì)被并購(gòu)后企業(yè)管理過程中存在一定的管理經(jīng)營(yíng)慣性，如新的管理層在不了解被并購(gòu)企業(yè)原有的資源和管理制度的前提下制定出具有缺陷或者錯(cuò)誤的管理方法。這樣的管理方式直接或者間接影響企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)資源整合缺陷

存在被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理、債務(wù)過多、不良資產(chǎn)過大、并購(gòu)后企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源整合。以上問題是企業(yè)并購(gòu)后出現(xiàn)的常見性問題，

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)管理的缺點(diǎn)

存在集團(tuán)企業(yè)和子公司企業(yè)之間的財(cái)務(wù)管理差距，因?yàn)槭亲庸竞湍腹镜年P(guān)系，在財(cái)務(wù)管理方面存在較繁瑣的多層次結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)決策在施行過程中容易激化內(nèi)部矛盾，從而削弱并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間的關(guān)系。影響被并購(gòu)公司的創(chuàng)造性和積極性。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理的劣勢(shì)

并購(gòu)前企業(yè)對(duì)相關(guān)公司的財(cái)務(wù)調(diào)查存在一些問題，很多財(cái)務(wù)信息在并購(gòu)結(jié)束后才逐漸顯現(xiàn)。這種情況大大加深了并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理難度，甚至影響企業(yè)日后的發(fā)展。

三、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合應(yīng)對(duì)策略

（一）建立新的企業(yè)管理措施

以政府宏觀引導(dǎo)為基礎(chǔ)，通過相關(guān)政策合理規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向。高質(zhì)量的協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)間的關(guān)系，并制定產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略，讓被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值最大化。

明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行股份制改造。制定規(guī)范的公司內(nèi)部組織管理部門和有效的分配原則，做到公平公正公開，接受各部門監(jiān)督。

明確企業(yè)并購(gòu)以后需要整合的流程和部門，以財(cái)務(wù)整合為其他整合方式的核心，清晰企業(yè)整合內(nèi)容和思路，促進(jìn)以企業(yè)利潤(rùn)最大化為主要目標(biāo)的財(cái)務(wù)整合高效運(yùn)行。

實(shí)現(xiàn)協(xié)同是企業(yè)并購(gòu)整合的基本目標(biāo)和方向，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等階段需要有效協(xié)調(diào)不同環(huán)節(jié)、階段、和各個(gè)部門之間的關(guān)系，最后把管理內(nèi)容落到實(shí)處，也就是做到1+1>2。

（二）股權(quán)的合理分置

《國(guó)務(wù)院關(guān)于推進(jìn)資本市場(chǎng)改革開放和穩(wěn)定發(fā)展的若干意見》中針對(duì)股權(quán)分置問題提出解決這一問題需要尊重市場(chǎng)規(guī)律，有利于市場(chǎng)的穩(wěn)定和發(fā)展，其次是保護(hù)投資者和公眾投資者的合法權(quán)益。

改革方案應(yīng)兼顧全體股東的當(dāng)前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，有利于企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)穩(wěn)定。根據(jù)實(shí)際情況采用控股股東增持股份、上市公司回購(gòu)股份、預(yù)設(shè)原非流通股股份時(shí)機(jī)出手的條件、預(yù)設(shè)回收價(jià)格、認(rèn)沽權(quán)等具有可行性的股價(jià)穩(wěn)定措施。

法人股和國(guó)有股持有人在對(duì)整合內(nèi)容作出相應(yīng)承諾時(shí)需要結(jié)合證券登記結(jié)算公司的技術(shù)條件，不能盲目承諾。

法人股和國(guó)有股持有人在履行相關(guān)承諾前，不可以直接轉(zhuǎn)讓其持有股份，需要受轉(zhuǎn)讓人同意并具有實(shí)際代償能力時(shí)才可以繼續(xù)轉(zhuǎn)讓。

改革方案應(yīng)對(duì)表示未明確表示統(tǒng)一的非流通股股東所持有股份的處理提出合法可行的解決辦法并予以解釋說明。

資產(chǎn)重組程序與股東分置改革程序遵循中國(guó)監(jiān)證會(huì)的相關(guān)規(guī)定，具體內(nèi)容為：注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、承擔(dān)債務(wù)、實(shí)現(xiàn)盈利、財(cái)務(wù)改善等。

（三）優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置

創(chuàng)新管理觀念，整合企業(yè)組織框架，提升相關(guān)項(xiàng)目運(yùn)行效率，追求市場(chǎng)份額最大化。對(duì)企業(yè)定期進(jìn)行財(cái)務(wù)資源的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，按照份額最大化的目標(biāo)不斷調(diào)整財(cái)務(wù)資源使用方向，改進(jìn)人事勞務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)劣質(zhì)項(xiàng)目的及時(shí)取消。

減少管理層，讓管理方式盡量扁平化，加大對(duì)創(chuàng)利層和盈利層的投入，不斷明晰管理層相關(guān)職能，培養(yǎng)優(yōu)秀的綜合型管理人才，通過這樣的方式讓項(xiàng)目運(yùn)行更加高效，成本更低。

強(qiáng)化成本控制，在現(xiàn)代企業(yè)制度的要求下，各個(gè)部門都應(yīng)該主動(dòng)提高自身的經(jīng)營(yíng)效率。由于成本控制的全面性可以結(jié)合每個(gè)單元和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)資源向業(yè)績(jī)良好的營(yíng)銷單位傾斜，以便創(chuàng)造更大的企業(yè)利潤(rùn)。

完善信息系統(tǒng)，全面優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債、資金轉(zhuǎn)移、財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，用來處理企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)配置引發(fā)的相關(guān)問題，在通過對(duì)賬面收益水平進(jìn)行調(diào)整的過程中強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)后的收益狀況，真實(shí)反映企業(yè)資本增值情況。

（四）加大整合前后財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的力度

完善資產(chǎn)事前、事中、事后的考評(píng)機(jī)制，把考評(píng)結(jié)果與相關(guān)人員的薪資掛鉤，對(duì)大型項(xiàng)目的支出需要進(jìn)行嚴(yán)格的審核并制定效益預(yù)算，對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容實(shí)施全面考查和反復(fù)測(cè)算，檢查資產(chǎn)投入的應(yīng)用流程，對(duì)不達(dá)標(biāo)的項(xiàng)目要進(jìn)行及時(shí)整改。

對(duì)企業(yè)固定資產(chǎn)的管理和維護(hù)需要統(tǒng)一上報(bào)，保證固定資產(chǎn)管理不分散，杜絕出現(xiàn)維護(hù)費(fèi)用使用不當(dāng)?shù)那闆r。細(xì)化流程管理，整合成本核算和業(yè)務(wù)發(fā)展，搭建統(tǒng)一平臺(tái)，有效的施行全面整合控制，提升員工勒緊褲腰帶過日子的思想。

建立全面的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，根據(jù)財(cái)務(wù)制度從財(cái)務(wù)監(jiān)督的角度重新制定，樹立或優(yōu)化公司各個(gè)環(huán)節(jié)的流程。根據(jù)各流程制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)操作細(xì)則。將各類原始數(shù)據(jù)責(zé)任落實(shí)到各部門及相關(guān)職能人員，保證數(shù)據(jù)的及時(shí)、有效和準(zhǔn)確性，定期對(duì)公司的帳實(shí)進(jìn)行核對(duì)。對(duì)執(zhí)行結(jié)果的差異分析成因，明確責(zé)任，獎(jiǎng)罰分明，建立全績(jī)效考核體系作為財(cái)務(wù)監(jiān)督的有力保障。

四、結(jié)束語

企業(yè)并購(gòu)始于十九世紀(jì)末，是社會(huì)資源重新配置、提高資源利用效率的一種有效經(jīng)營(yíng)方式。在當(dāng)下企業(yè)發(fā)展過程中，其規(guī)模和形式逐漸擴(kuò)大并且呈現(xiàn)多樣化。是使用低成本獲得利益最大化的一種擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)途徑。風(fēng)險(xiǎn)與利益并存，據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)并購(gòu)成功率約占并購(gòu)總比率的三分之一。我國(guó)關(guān)于企業(yè)并購(gòu)方面的研究?jī)?nèi)容相對(duì)較少，所以本文針對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合中出現(xiàn)的具體問題展開分析，通過整理提出一些相關(guān)建議，希望為企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合提供文字依據(jù)。

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