以降本增效為目標(biāo)的全面預(yù)算動態(tài)管理體系創(chuàng)建與實(shí)施

●趙 昆

一、全面預(yù)算動態(tài)管理體系創(chuàng)建與實(shí)施的建設(shè)背景

目前，受煙草主業(yè)控本增效舉措影響，某集團(tuán)公司作為煙草行業(yè)多元化企業(yè)，部分所屬企業(yè)已出現(xiàn)市場逐步飽和、產(chǎn)能相對過剩、收入增幅放緩、利潤空間受限的趨勢。為更加合理有效地管控成本費(fèi)用因素，近幾年某集團(tuán)不斷加快“控本增效、控員增效、挖潛增效、節(jié)支增效”的進(jìn)程，但實(shí)際工作中常常因?yàn)椤翱乇尽⒖貑T、挖潛、節(jié)支”缺乏具體標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無法控制到位。

隨著集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體制的實(shí)施，在預(yù)算編制過程中，集團(tuán)公司很難確定預(yù)算指標(biāo)編制的科學(xué)性和合理性，集團(tuán)公司與所屬企業(yè)之間存在預(yù)算編制信息不對稱的問題。在預(yù)算執(zhí)行過程中，因?yàn)槿狈︻A(yù)算目標(biāo)控制抓手，常常導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)體系與實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)。

為切實(shí)解決上述問題，集團(tuán)公司明確提出要充分發(fā)揮預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)管控職能，理性確定降本增效目標(biāo)，持續(xù)深化定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，加強(qiáng)動態(tài)跟蹤和過程控制，并以集團(tuán)所屬煙標(biāo)印刷企業(yè)為試點(diǎn)，創(chuàng)建全面預(yù)算動態(tài)管理體系，不斷提升成本費(fèi)用管理和控制水平，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、全面預(yù)算動態(tài)管理體系創(chuàng)建與實(shí)施的內(nèi)涵

全面預(yù)算動態(tài)管理體系旨在進(jìn)一步提升所屬企業(yè)成本費(fèi)用管控水平，及時做好“去庫存、降成本”的財務(wù)管控，更加合理、有效地配置各項(xiàng)資源。該體系通過將全面預(yù)算宏觀管理與預(yù)算定額基礎(chǔ)管理相結(jié)合，通過搭建集團(tuán)公司與所屬企業(yè)兩級體系建設(shè)小組，以物料消耗成本、能源消耗成本、費(fèi)用支出、庫存成本和人力成本五方面管控為重點(diǎn)，將定額管理、成本管理、對標(biāo)管理、績效考核、預(yù)算編制、預(yù)算管控、庫存管理等措施有機(jī)融合，形成降本增效的合力，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。

三、全面預(yù)算動態(tài)管理體系的建設(shè)方法

（一）全面預(yù)算動態(tài)管理體系的構(gòu)建思路

為充分發(fā)揮全面預(yù)算宏觀控制職能，確保集團(tuán)公司年度經(jīng)營指標(biāo)完成“保三爭四”目標(biāo)（確保收入、利潤同比增長3%，爭取達(dá)到4%），按照“系統(tǒng)規(guī)劃、分步實(shí)施、專業(yè)指導(dǎo)、歸口管理、結(jié)合對標(biāo)、動態(tài)管理”的原則，在預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制定的基礎(chǔ)上，以預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)為主線，不斷深化預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用，搭建涵蓋定額制定、預(yù)算編制、預(yù)算管控、績效考核、定額對標(biāo)和定額修訂的三全預(yù)算動態(tài)閉環(huán)管理體系并持續(xù)運(yùn)行，確保年度經(jīng)營指標(biāo)制定科學(xué)、管控到位并最終實(shí)現(xiàn)。

全面預(yù)算動態(tài)管理體系的管控流程包括：一是通過搭建以預(yù)算定額為基礎(chǔ)的年度經(jīng)營預(yù)算編制體系，提高年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性和可控性，解決了預(yù)算指標(biāo)制定的寬嚴(yán)失當(dāng)和集團(tuán)與所屬企業(yè)之間在預(yù)算編制過程中存在的信息不對稱問題；二是通過開展實(shí)際成本和預(yù)算定額成本對比分析，及時查找執(zhí)行中存在的偏差和問題，搭建了年度經(jīng)營預(yù)算與實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營之間的管控渠道；三是通過開展以預(yù)算定額為基礎(chǔ)的績效考核，強(qiáng)化預(yù)算定額的分解落實(shí)和執(zhí)行，激發(fā)員工降本增效積極性，確保年度預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；四是通過開展行業(yè)內(nèi)物料消耗成本對標(biāo)，及時修訂定額標(biāo)準(zhǔn)，確保定額先進(jìn)可行。

（二）搭建組織機(jī)構(gòu)，確定小組職責(zé)

根據(jù)職責(zé)歸口管理，搭建了集團(tuán)公司和所屬企業(yè)兩級體系建設(shè)組織機(jī)構(gòu)，各級分設(shè)體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和專業(yè)（指導(dǎo)）小組。各級領(lǐng)導(dǎo)小組成員包括：單位負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)和各部門負(fù)責(zé)人，各單位主要負(fù)責(zé)人對體系建設(shè)工作負(fù)總責(zé)，組織督導(dǎo)體系建設(shè)工作；各級領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)物料消耗、能源消耗、費(fèi)用、庫存和勞動五個建設(shè)（指導(dǎo)）小組，成員由各小組組長和相關(guān)生產(chǎn)、能源、費(fèi)用、庫存和勞動管理人員組成，部署指導(dǎo)定額建設(shè)與實(shí)施工作。

上述物料消耗、能源消耗、費(fèi)用建設(shè)、庫存建設(shè)、勞動定額五個體系建設(shè)（指導(dǎo)）小組，分別負(fù)責(zé)從物料消耗數(shù)量、能源消耗數(shù)量、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、庫存數(shù)量（金額）方面，研究確定定額標(biāo)準(zhǔn)的制定方法，開展物料消耗定額的制定、應(yīng)用和維護(hù)工作，調(diào)度工作進(jìn)度，協(xié)助解決問題。

圖1 “三全”預(yù)算動態(tài)管理體系分級組織架構(gòu)

（三）確定體系建設(shè)范圍

為確保體系建設(shè)有序推進(jìn)，從人員、管控因素和管控過程三方面確定了“全員、全因素、全過程”的體系建設(shè)范圍。即公司生產(chǎn)、銷售、采購、財務(wù)、人力和考核等生產(chǎn)經(jīng)營管理的全部人員，為有效管控物料消耗、能源消耗、費(fèi)用支出、人力成本和庫存成本五大因素，在企業(yè)銷售過程、生產(chǎn)過程、采購過程、對標(biāo)過程、庫存管理、績效考核、預(yù)算管理和預(yù)算管控過程中，搭建了符合企業(yè)實(shí)際的預(yù)算動態(tài)管理體系，推進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）制定定額體系管控標(biāo)準(zhǔn)

為找準(zhǔn)體系管控標(biāo)準(zhǔn)和抓手，按照“標(biāo)準(zhǔn)固化、標(biāo)準(zhǔn)前移”的原則，以前兩年實(shí)際財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，發(fā)布制定煙標(biāo)印刷企業(yè)五大預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，具體包括物料消耗定額、能源消耗定額、費(fèi)用定額、勞動定額和庫存定額。

1.物料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)。單品種產(chǎn)品上年度銷售收入占企業(yè)總銷售收入5%以上的自產(chǎn)產(chǎn)品，必須納入物料消耗預(yù)算定額管理范圍。但對已停產(chǎn)、計劃停產(chǎn)以及生產(chǎn)數(shù)量占比較少的產(chǎn)品可不再納入。產(chǎn)品的物料消耗項(xiàng)目要結(jié)合產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的物料清單，物料消耗數(shù)量定額要統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品設(shè)計數(shù)量消耗定額、產(chǎn)品生產(chǎn)流程和前兩年實(shí)際消耗數(shù)量確定，并結(jié)合原材料采購單價，確定單耗金額定額。

2. 能源消耗定額標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)設(shè)備功率和能源實(shí)際使用情況等因素，合理界定生產(chǎn)能源和食堂等福利能源，準(zhǔn)確核定水電汽費(fèi)消耗定額。一是合理劃分食堂和生產(chǎn)用電，食堂按就餐人數(shù)確定人均每次耗電量，生產(chǎn)按制冷期和非制冷期分工序核定每萬張煙標(biāo)、每公斤接裝紙的用電量。二是因公司水費(fèi)金額較低，公司辦公、生產(chǎn)、食堂等全部用水實(shí)行年度總額控制。三是按條盒、小盒分類核定供暖期和非供暖氣的蒸汽單耗量。

3.費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。以酌量性費(fèi)用為重點(diǎn)，發(fā)布制定費(fèi)用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，主要包括業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、修理費(fèi)、車輛運(yùn)行費(fèi)、租賃費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目，包括但不僅限于以上所列費(fèi)用項(xiàng)目。充分考慮固定費(fèi)用和變動費(fèi)用范圍和特點(diǎn)，采用定量、定額、定率等形式，結(jié)合費(fèi)用項(xiàng)目近兩年來的歷史數(shù)據(jù)，分析考慮例外因素和各類調(diào)整事項(xiàng)，利用合理的數(shù)據(jù)分析方法，制定各項(xiàng)費(fèi)用項(xiàng)目定額標(biāo)準(zhǔn)。

4. 庫存定額標(biāo)準(zhǔn)。單品種原材料上年度材料領(lǐng)用金額占企業(yè)材料總領(lǐng)用金額10%以上的產(chǎn)品，均納入庫存定額標(biāo)準(zhǔn)制定范圍。但對已停產(chǎn)、計劃停產(chǎn)以及生產(chǎn)數(shù)量占比較少的產(chǎn)品，其生產(chǎn)所涉原輔材料可不再納入定額建設(shè)范圍。建立供應(yīng)商資信體系，加強(qiáng)供應(yīng)鏈體系建設(shè)，并結(jié)合近兩年來的庫存歷史數(shù)據(jù)，統(tǒng)籌考慮設(shè)備產(chǎn)能、設(shè)備轉(zhuǎn)換時間、送貨周期，在既滿足生產(chǎn)，又不造成資金積壓情況下，最終確定合理庫存量定額，并結(jié)合原材料招投標(biāo)價格，確定庫存金額定額。

5. 勞動定額標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營需要和設(shè)備更新等因素，由各業(yè)務(wù)部門（車間）提報各部門（車間）的勞動用工人數(shù)，各單位勞資部門針對各部門的勞動用工人數(shù)，根據(jù)近兩年來的勞動用工歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)相關(guān)工資薪酬制度，審核并確定本單位的勞動用工人數(shù)定額和年度工資總控制線定額。

（五）搭建動態(tài)體系管控流程

充分結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)、財務(wù)和對標(biāo)管理需要，在預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制定發(fā)布的基礎(chǔ)上，切實(shí)做好預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的分解落實(shí)，充分發(fā)揮定額的基礎(chǔ)管控作用；并根據(jù)自身實(shí)際變化，持續(xù)做好定額標(biāo)準(zhǔn)的修訂優(yōu)化，確保定額標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性和可操作性，不斷推進(jìn)“三全”預(yù)算動態(tài)管理模式穩(wěn)定運(yùn)行。

1.以定額為基礎(chǔ)，搭建年度預(yù)算報表體系。為切實(shí)解決年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)制定的寬嚴(yán)失當(dāng)和集團(tuán)公司與所屬企業(yè)間信息不對稱問題，在確保定額標(biāo)準(zhǔn)的口徑與所對應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目口徑一致的基礎(chǔ)上，以定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，按照“以銷定產(chǎn)”的思路，以銷售預(yù)算表為起點(diǎn)，由公司銷售部門、生產(chǎn)部門等生產(chǎn)經(jīng)營管理的全部人員，以產(chǎn)品銷售、材料成本、制造費(fèi)用、能源成本、人工成本和期間費(fèi)用為管控因素，搭建了涵蓋公司銷售、生產(chǎn)、采購和管理全過程的全面年度預(yù)算報表編制體系。

2.以定額為標(biāo)準(zhǔn)，開展績效考核和實(shí)際預(yù)算管控。

（1）嚴(yán)格績效考核制度，確保物料消耗和能源消耗定額執(zhí)行到位。一是立足生產(chǎn)管理需要，做好定額指標(biāo)向生產(chǎn)管理指標(biāo)的轉(zhuǎn)換，嚴(yán)格明確物料和能源消耗的管控責(zé)任，將紙張消耗定額轉(zhuǎn)換為成品率指標(biāo)，將油墨和輔料指標(biāo)合并考核。二是以該煙標(biāo)印刷企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，按級別、分類別，采用結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合的方法，制定績效考核辦法，將考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，提高員工執(zhí)行力。三是為確保年度預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，針對生產(chǎn)指標(biāo)下達(dá)生產(chǎn)部年度目標(biāo)任務(wù)，具體包括：產(chǎn)量、成品率、原輔材料消耗、機(jī)物料消耗等。四是根據(jù)生產(chǎn)部門年度目標(biāo)，確定月度目標(biāo)，并開展月度績效考評，具體包括：產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量和其他，考評過程中發(fā)現(xiàn)問題要及時反饋、查明原因和設(shè)法解決。

（2）嚴(yán)格費(fèi)用卡制度，確保費(fèi)用定額執(zhí)行到位。首先，針對辦公用品、勞保用品等實(shí)物領(lǐng)用類費(fèi)用，積極推行費(fèi)用卡管理制度，嚴(yán)格控制預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行。年初，各部門向公司費(fèi)用歸口管理部門提交年度《部門費(fèi)用明細(xì)表》，作為本部門年度費(fèi)用測算依據(jù)。歸口管理部門結(jié)合費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)和去年實(shí)際費(fèi)用，將年度費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行分解落實(shí)，審核并制定下發(fā)《部門費(fèi)用定額表》。各部門以《部門費(fèi)用定額表》為依據(jù)，根據(jù)實(shí)際工作需要，填報《部門辦公用品領(lǐng)用卡》在部門費(fèi)用定額范圍內(nèi)領(lǐng)用物品，超標(biāo)將不再發(fā)放領(lǐng)取。其次，針對業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會議費(fèi)、差旅費(fèi)等無實(shí)物領(lǐng)用類費(fèi)用，由費(fèi)用歸口管理部門根據(jù)費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)和去年實(shí)際，將年度費(fèi)用指標(biāo)層層分解到部門、班組、機(jī)臺及個人，作為控制費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況和費(fèi)用績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，確保費(fèi)用指標(biāo)落實(shí)到位。

（3）嚴(yán)格庫存績效考核，確保庫存定額執(zhí)行到位。一是銷售部門根據(jù)外部訂單和產(chǎn)成品庫存，制定并下達(dá)《生產(chǎn)訂單》。二是采購部門綜合《生產(chǎn)訂單》、原材料庫存、庫存數(shù)量定額和采購單價定額，制定《采購訂單》，并依托財務(wù)管理信息系統(tǒng)，按月開展庫存賬齡分析，控制庫存數(shù)量和質(zhì)量，減少庫存資金占用，確保材料質(zhì)量。三是績效考核部門根據(jù)庫存定額標(biāo)準(zhǔn)按月進(jìn)行庫存管理績效考核，并將考核結(jié)果直接與采購部門人員薪酬掛鉤，確保庫存定額執(zhí)行到位。

3.開展行業(yè)成本對標(biāo)，促進(jìn)定額指標(biāo)不斷優(yōu)化。以定額標(biāo)準(zhǔn)為抓手，在統(tǒng)一牌號、統(tǒng)一核算口徑、統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，積極搭建定額成本和實(shí)際成本對標(biāo)平臺，進(jìn)一步豐富相關(guān)煙標(biāo)、接裝紙、內(nèi)襯紙消耗指標(biāo)的尋標(biāo)形式，瞄準(zhǔn)行業(yè)一流和國內(nèi)先進(jìn)，深入查找指標(biāo)背后的觀念、技術(shù)和管理差距，并結(jié)合工藝變更、原料變化、預(yù)算項(xiàng)目調(diào)整等因素，針對預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時改進(jìn)生產(chǎn)管理，持續(xù)優(yōu)化定額指標(biāo)，確保定額指標(biāo)先進(jìn)可行。

（六）體系優(yōu)化與推廣

在前期全面預(yù)算動態(tài)管理體系試點(diǎn)創(chuàng)建的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司以“去庫存、降成本”為管控目標(biāo)，按照“由點(diǎn)到面、逐步推廣”的原則，后期將逐步在其他14 家所屬企業(yè)繼續(xù)推廣應(yīng)用。同時，為促進(jìn)體系不斷優(yōu)化和完善，后期將繼續(xù)拓展費(fèi)用覆蓋范圍，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用定額全覆蓋；繼續(xù)深化行業(yè)對標(biāo)工作，持續(xù)優(yōu)化定額指標(biāo)，確保體系持續(xù)優(yōu)化，穩(wěn)定運(yùn)行。

四、全面預(yù)算動態(tài)管理體系的創(chuàng)建成果

（一）企業(yè)財務(wù)管理水平大幅提升

全面預(yù)算動態(tài)管理體系的創(chuàng)建與實(shí)施，構(gòu)建了集團(tuán)公司和所屬單位兩級公司的預(yù)算動態(tài)管理模式并持續(xù)運(yùn)行，有效提升了成本費(fèi)用管控和資源配置管理水平，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理工作由事后核算向事前預(yù)算、事中控制的轉(zhuǎn)變，形成全面預(yù)算動態(tài)閉環(huán)管理體系并持續(xù)優(yōu)化，積極推動財務(wù)工作由財務(wù)核算型向業(yè)務(wù)協(xié)同型轉(zhuǎn)變，由財務(wù)管理型向服務(wù)指導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。同時，依托財務(wù)管理信息系統(tǒng)預(yù)算管理模塊，以預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，通過設(shè)置公司各預(yù)算編制和預(yù)算管理等相關(guān)部門人員權(quán)限，實(shí)現(xiàn)了預(yù)算編制以定額標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)、以銷售預(yù)算為切入點(diǎn)的全面預(yù)算信息化編制體系；實(shí)現(xiàn)了預(yù)算執(zhí)行和分析數(shù)據(jù)的自動提取與匯總，確保了相關(guān)管理分析數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)數(shù)出一門、信息共享，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)雙節(jié)（成本節(jié)約、費(fèi)用節(jié)儉）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)降本增效工作成效顯著

通過全面預(yù)算動態(tài)管理模式的創(chuàng)建與實(shí)施，集團(tuán)本部及所屬15 家企業(yè)累計實(shí)現(xiàn)收入總額同比增長5.44%，完成全年預(yù)算的100.88%；利潤總額同比增長8.65%，完成全年預(yù)算的106.39%，圓滿完成“保三爭四”的年度工作目標(biāo)。同時，集團(tuán)公司在“去庫存和降成本”方面成效顯著。一是嚴(yán)格物料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用和對標(biāo)工作，全年節(jié)約材料成本1776 萬元，降幅2.09%。二是從庫存數(shù)量和庫存金額兩方面，嚴(yán)格規(guī)范庫存定額管理，納入定額管理范圍的原材料庫存同比減少501 萬元，降幅9.3%，庫存結(jié)構(gòu)日趨合理，資源配置更加有效。