淺析房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理

■彭 博

一、前言

全面預(yù)算管理不是簡(jiǎn)單地對(duì)某一件事進(jìn)行管理，而是一項(xiàng)系統(tǒng)化的管理工程，該工程包含了預(yù)算制度、預(yù)算組織、預(yù)算流程、預(yù)算方法、預(yù)算報(bào)表等重要因素，這些因素共同構(gòu)成全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算是每個(gè)企業(yè)必須重視的，核心是管理，尤其是制造業(yè)企業(yè)，對(duì)于存銷比、庫(kù)存的控制，就是對(duì)預(yù)算的控制。而對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)，全面預(yù)算關(guān)注和體現(xiàn)的，是論證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性、可行性和提示風(fēng)險(xiǎn)。明確的企業(yè)戰(zhàn)略是推行全面預(yù)算的前提，全面預(yù)算不是目的，而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段。在精細(xì)化管理的今天，全面預(yù)算是企業(yè)發(fā)展避免“暗礁”的關(guān)鍵。

二、全面預(yù)算在企業(yè)管理中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制中存在的問(wèn)題

本文從企業(yè)預(yù)算實(shí)際情況分析，主要在以下幾個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行探討。

1.經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定。

目前很多公司都編制企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定中遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算落實(shí)到每個(gè)年度。但是，在實(shí)際編制中，企業(yè)目標(biāo)的制定常?；诿篮玫脑妇?，目標(biāo)設(shè)置成一條向上的曲線，只考慮每年都要增長(zhǎng)，忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境上下波動(dòng)的必然規(guī)律。在制定每年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，通常也只是確定當(dāng)年要達(dá)成的目的，而沒有對(duì)達(dá)成此目的的要件、預(yù)期困難、解決措施及備選預(yù)案做詳細(xì)的分析。

在預(yù)算節(jié)點(diǎn)方面，以往對(duì)節(jié)點(diǎn)的分解停留在一、二級(jí)節(jié)點(diǎn)，而對(duì)預(yù)算達(dá)成影響較大的往往是三、四級(jí)節(jié)點(diǎn)的完成情況，這樣就造成雖然制定了總體目標(biāo)，但沒有相應(yīng)的輔助節(jié)點(diǎn)以支持目標(biāo)的達(dá)成。

2.預(yù)算的組織過(guò)程。

在日常全面預(yù)算的編制中，通常是財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)。這種情況下，相當(dāng)多的人員就片面的認(rèn)為全面預(yù)算只是財(cái)務(wù)部門的工作，而財(cái)務(wù)部門往往習(xí)慣于以前期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不能深入理解業(yè)務(wù)預(yù)算的影響因素。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門也沒有掌握和配置公司資源，不能決定業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，無(wú)法真正主導(dǎo)業(yè)務(wù)預(yù)算。

另一方面，計(jì)劃部門在預(yù)算的編制中，習(xí)慣于下發(fā)任務(wù)，各業(yè)務(wù)部門對(duì)分配到的任務(wù)未提出相應(yīng)的意見，參與程度較低，對(duì)有難度的工作也沒有及時(shí)組織相關(guān)部門積極溝通，形成解決方案或者風(fēng)險(xiǎn)提示。編制過(guò)程中各部門之間也缺少良好的溝通，信息傳遞不暢，存在部門本位主義傾向，影響整體合力，造成預(yù)算在編制之初就存在不實(shí)不準(zhǔn)的先天不足。

（二）預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題

預(yù)算在很多時(shí)候表現(xiàn)為一種控制，對(duì)公司整體資源的配置，需要公司整體進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是一級(jí)開發(fā)業(yè)務(wù)，工程建設(shè)節(jié)點(diǎn)的滯后只是問(wèn)題的突出反映，而根本原因有時(shí)候并不與工程直接相關(guān)。工程的前置部門，如前期，設(shè)計(jì)，招采某一個(gè)或者多個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)滯后，最終反映到工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的滯后。

1.預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)的跟蹤。

在實(shí)際工作中，員工甚至管理人員對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的不重視。有的員工沒有真正認(rèn)識(shí)到預(yù)算的真正意義和作用，僅僅把預(yù)算看成一項(xiàng)上級(jí)的命令，既定的預(yù)算任務(wù)也束之高閣，并沒有給予充分的關(guān)注，預(yù)算完成程度，存在什么問(wèn)題，怎么解決問(wèn)題，解決問(wèn)題需要什么資源和方法，并沒有深入去思考和應(yīng)對(duì)。

2.預(yù)算執(zhí)行中糾偏的措施。

由于業(yè)務(wù)線條比較長(zhǎng)，業(yè)務(wù)部門上下游配合受部門本位主義影響，對(duì)系統(tǒng)性地跟蹤預(yù)算執(zhí)行和建立糾偏機(jī)制存在欠缺。預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)成為未完成原因的敘述會(huì)，沒有在會(huì)前進(jìn)行深入溝通討論，對(duì)難點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)分析，提報(bào)解決方案上會(huì)討論。會(huì)后也沒有繼續(xù)就未解決問(wèn)題進(jìn)行反饋，跟進(jìn)。在這種情況下，公司難以建立良性的糾偏機(jī)制，對(duì)預(yù)算的分析僅停留在尋找問(wèn)題的層次，沒有認(rèn)真研究解決問(wèn)題的措施，必然導(dǎo)致影響預(yù)算完成的關(guān)鍵問(wèn)題長(zhǎng)期得不到解決。

3.預(yù)算的調(diào)整。

企業(yè)年度全面預(yù)算經(jīng)審批下達(dá)后，原則上應(yīng)不予調(diào)整，以維護(hù)全面預(yù)算的嚴(yán)肅性。當(dāng)有下列情況發(fā)生時(shí)，且嚴(yán)重影響全面預(yù)算執(zhí)行時(shí)，可對(duì)預(yù)算進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整：（1）國(guó)家政策、市場(chǎng)形式等客觀環(huán)境發(fā)生重大變化；（2）董事會(huì)調(diào)整企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃；（3）發(fā)生不可抗力事件導(dǎo)致原預(yù)算無(wú)法執(zhí)行；（4）董事會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的其他事由。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，一般公司會(huì)根據(jù)上半年的預(yù)算執(zhí)行情況，下半年按上級(jí)要求統(tǒng)一對(duì)預(yù)算進(jìn)行中期調(diào)整，參考大部分公司預(yù)算調(diào)整后的效果看，即使按調(diào)整后的預(yù)算評(píng)價(jià)完成率，顯然還是偏低的。這說(shuō)明預(yù)算的調(diào)整并未根據(jù)本年實(shí)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況同步調(diào)整到位，造成業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)“兩張皮”。

（三）預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)

建立全面預(yù)算的考評(píng)制度，各預(yù)算的執(zhí)行情況作為年底業(yè)績(jī)考核主要內(nèi)容之一，并與相應(yīng)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)績(jī)效獎(jiǎng)懲掛鉤。預(yù)算考核的內(nèi)容不能僅僅包含財(cái)務(wù)類指標(biāo)，應(yīng)該注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，對(duì)于影響公司的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、主要經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的非財(cái)務(wù)指標(biāo)也要進(jìn)行考核。例如：對(duì)于公司的核心指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)和實(shí)際完成數(shù)、預(yù)算調(diào)整情況說(shuō)明、預(yù)算目標(biāo)完成情況分析、預(yù)算影響因素及其作用評(píng)估、預(yù)算編制、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題和改進(jìn)建議等都應(yīng)涵蓋在考核與評(píng)價(jià)之中。目前，大部分公司的預(yù)算考核體系和制度僅僅停留在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面上，不能真正對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，還有相當(dāng)大的完善空間。

三、全面預(yù)算管理落地的對(duì)策

（一）科學(xué)編制企業(yè)全面預(yù)算

1.合理制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

作為全面預(yù)算的第一步，合理制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)充分考慮宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律法規(guī)等外部因素，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)，梳理出長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期計(jì)劃，合理分解到各個(gè)年度。合理的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)從兩方面考慮。首先，制定的目標(biāo)應(yīng)充分考慮外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境，考慮前置條件是否具備，可以適當(dāng)前置，但應(yīng)保持謹(jǐn)慎樂觀，并充分估計(jì)難度，提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。其次，要解決預(yù)算松弛的問(wèn)題，慎重確定下級(jí)參與的程度和方式，防止各部門出于自身利益考慮，藏匿有利條件，故意低報(bào)目標(biāo)，加強(qiáng)上級(jí)的參與，同時(shí)解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題。

圍繞短期計(jì)劃，系統(tǒng)性的分析預(yù)算目標(biāo)達(dá)成要件，對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，各部門認(rèn)真圍繞本部門工作進(jìn)行分析，涉及到上下游配合的工作時(shí)，必須充分討論，形成初步構(gòu)想，制定末級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。

2.全員實(shí)質(zhì)性參與。

全員參與，采用“上下結(jié)合的方式”，內(nèi)部充分論證，指標(biāo)細(xì)化分解，責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工。避免采用單一的“自上而下”或者“自下而上”，使員工產(chǎn)生預(yù)算是領(lǐng)導(dǎo)的事，與我無(wú)關(guān)的想法，而是讓每個(gè)員工知道自己要干什么，怎么去干。

財(cái)務(wù)部門在匯總預(yù)算的同時(shí)，要對(duì)業(yè)務(wù)有深入的了解，對(duì)公司預(yù)算編制情況有全面的掌握并形成基本的判斷，對(duì)預(yù)算的可實(shí)施性進(jìn)行最后的把關(guān)。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督

1.建立動(dòng)態(tài)管理。

加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤，避免重編制輕執(zhí)行。預(yù)算責(zé)任部門、計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門應(yīng)實(shí)時(shí)掌握與預(yù)算相關(guān)的工作情況，如前期手續(xù)辦理情況、圖紙情況、招標(biāo)進(jìn)度、工程實(shí)施情況。預(yù)算責(zé)任部門首先要強(qiáng)化動(dòng)態(tài)管理意識(shí)，有問(wèn)題及時(shí)處理、及時(shí)匯報(bào)，涉及跨部門協(xié)調(diào)的，計(jì)劃管理部門要及時(shí)組織協(xié)調(diào)，會(huì)議要有效率，避免議而不決或者制定無(wú)法實(shí)施的應(yīng)對(duì)方案。

預(yù)算的最終執(zhí)行結(jié)果都會(huì)反映在財(cái)務(wù)的收付款上。財(cái)務(wù)部門要加強(qiáng)預(yù)算監(jiān)管的敏感性，防止重分析輕監(jiān)督，重考核輕預(yù)警，這樣只能讓預(yù)算管理流于形式。財(cái)務(wù)部門要提前介入、提前防范、提前預(yù)警，保證在產(chǎn)生嚴(yán)重偏差之前，對(duì)預(yù)算責(zé)任部門做好風(fēng)險(xiǎn)提示。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)按季度對(duì)公司預(yù)算情況進(jìn)行分析，為后期預(yù)算執(zhí)行的持續(xù)改善提供支持。

2.加強(qiáng)預(yù)案管理。

預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，產(chǎn)生突發(fā)狀況影響預(yù)算執(zhí)行的情況屢見不鮮，尤其是企業(yè)外部的阻力。這就要求我們?cè)陬A(yù)算編制時(shí)，對(duì)突發(fā)事件或者已經(jīng)形成的對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成嚴(yán)重障礙的難點(diǎn)要有充分的認(rèn)識(shí)，及時(shí)形成應(yīng)對(duì)方案，并隨著工作的進(jìn)行做出合理的調(diào)整，避免事件發(fā)生時(shí)或者工作進(jìn)行到卡點(diǎn)時(shí)再來(lái)研究討論解決方案，造成預(yù)算長(zhǎng)時(shí)間的擱置。

（三）落實(shí)考核政策

科學(xué)的預(yù)算考核政策是預(yù)算能得到重視和執(zhí)行的保障。預(yù)算考核除了關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)外，運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、管理創(chuàng)新類指標(biāo)同時(shí)也要分布在各個(gè)層次的預(yù)算中，并與當(dāng)年的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，這樣才能讓預(yù)算管理真正成為戰(zhàn)略落地實(shí)施的有效工具，同時(shí)有利于解決考核導(dǎo)致的短期行為。

結(jié)論

綜上所述，隨著整體經(jīng)濟(jì)的下行，全面預(yù)算管理對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的重要性日益突出。但是公司的全面預(yù)算管理中仍然存在預(yù)算編制不準(zhǔn)確、預(yù)算過(guò)程執(zhí)行力度低等問(wèn)題，我們應(yīng)當(dāng)提高員工全面預(yù)算意識(shí)，通過(guò)加大預(yù)算過(guò)程的監(jiān)管力度及引入科學(xué)合理的考核政策，切實(shí)保障預(yù)算質(zhì)量和預(yù)算過(guò)程的順利進(jìn)行，充分發(fā)揮全面預(yù)算在企業(yè)發(fā)展中的重大作用。