敏捷組織開發(fā)的六個(gè)盒子

李文波

無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速迭代、單點(diǎn)突破，還是領(lǐng)先傳統(tǒng)銀行的敏捷試水，都凸顯了快速的市場(chǎng)反應(yīng)和靈活的組織形式對(duì)于企業(yè)的重要性。敏捷組織開發(fā)突破慣性思維，在嚴(yán)密的組織系統(tǒng)內(nèi)，梳理縱向條線隔閡，打通橫向關(guān)節(jié)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營提供了新的思路和方法。 如何在企業(yè)進(jìn)行敏捷組織開發(fā)？需要圍繞如圖 1-1所示的六個(gè)盒子展開。

一、以業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)構(gòu)建跨部門敏捷團(tuán)隊(duì)

1.打破“部門墻”

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)“部門墻”越來越多、越來越厚，資源協(xié)調(diào)、配置也越發(fā)艱難，這就需要打破部門邊界，塑造“無邊界組織”。

2.跨職能閉環(huán)

要在今天的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中勝出，企業(yè)必須減少不必要的垂直邊界，緊密圍繞業(yè)務(wù)場(chǎng)景和任務(wù)目標(biāo)，不以職能為中心來構(gòu)建工作模式，而是通過梳理業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，將業(yè)務(wù)價(jià)值鏈核心的功能提取出來，能跨職能閉環(huán)的就閉環(huán)，形成敏捷團(tuán)隊(duì)。

在平安銀行，項(xiàng)目經(jīng)理通過對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，明確項(xiàng)目需要的各類型人員，組建跨條線敏捷小組，且該敏捷小組成員在項(xiàng)目開展期間主要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。以信用卡產(chǎn)品開發(fā)為例，這種“橫向-扁平”的敏捷組織不僅極大提升跨職能協(xié)同效率，還能在具體項(xiàng)目及交付目標(biāo)之外碰撞跨界業(yè)務(wù)創(chuàng)新的火花。

圖 1-1

3. 化小業(yè)務(wù)單元，裂變敏捷團(tuán)隊(duì)

國內(nèi)某知名科技金融公司進(jìn)行敏捷組織開發(fā)時(shí)，把過去按照職能劃分的運(yùn)營中心（市場(chǎng)、渠道合作、運(yùn)營、客戶體驗(yàn)、信貸產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、BI數(shù)據(jù)）轉(zhuǎn)型為“以獲客場(chǎng)景為導(dǎo)向的敏捷組織”。首先，縱向?qū)⒖蛻暨M(jìn)行分層：頭部客戶、腰部客戶與尾部客戶;其次，橫向按照獲客的場(chǎng)景進(jìn)行劃分：旅游、餐飲、教育、超市、4S店等;最后，將橫縱向進(jìn)行組合排列，裂變成不同的獲客小組，并且將過去的職能在獲客小組進(jìn)行業(yè)務(wù)閉環(huán)（見圖 1-2）。 以業(yè)務(wù)場(chǎng)景為導(dǎo)向的敏捷組織開發(fā)，使該公司：組織更加扁平化;內(nèi)部協(xié)同效率更加高效;與客戶的接觸點(diǎn)更加密集;小業(yè)務(wù)單元決策更加快速，整合內(nèi)部資源，響應(yīng)客戶需求;增強(qiáng)了客戶體驗(yàn)。該公司通過敏捷組織開發(fā)，獲客數(shù)量在半年內(nèi)增長了 50%以上。

二、從“論資排輩”到“能力為重”

在科層制組織中，組織關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是管控，追求的是組織穩(wěn)定性，這樣就容易造成年長且經(jīng)驗(yàn)豐富的員工容易獲得更多信任而擔(dān)任要職，管理層領(lǐng)導(dǎo)的任命往往體現(xiàn)了論資排輩的慣性思維。 這勢(shì)必會(huì)打擊有能力的年青一代員工的積極性，不能充分發(fā)揮其潛能，施展其價(jià)值，更可怕的是會(huì)影響企業(yè)的“人才造血功能”。敏捷組織的特征是以業(yè)務(wù)場(chǎng)景為導(dǎo)向、化小業(yè)務(wù)單元、跨職能閉環(huán)，組織關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是耦合，需要管理干部具有更快速的應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、整合資源能力及開拓突破能力。敏捷組織轉(zhuǎn)型打破了傳統(tǒng)科層制的限制，沖破了陳舊思維的束縛，將業(yè)務(wù)能力扎實(shí)、管理能力突出的員工安排到管理者的角色，真正做到“能者盡其才，崗位不設(shè)限”。

企業(yè)在敏捷組織轉(zhuǎn)型過程中，該如何做到“以能力為重”呢？

1.建立靈活的人才選拔機(jī)制

建立靈活的人才選拔機(jī)制需要設(shè)立清晰的崗位任職資格和晉升標(biāo)準(zhǔn)、客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬疟P點(diǎn)程序以及能上能下的公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

2.接班人計(jì)劃要可持續(xù)

通過建立各層級(jí)的接班人計(jì)劃，打破員工職業(yè)發(fā)展的瓶頸，激活有熱情、有動(dòng)力、有想法、有能力的員工追求更加卓越的自己，并且將接班人計(jì)劃規(guī)范化、制度化。

三、讓“能聽見炮聲”的人做決策

1. 重新定義組織功能

在傳統(tǒng)組織中，由于內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)節(jié)點(diǎn)過多，信息不能及時(shí)傳遞到?jīng)Q策層，并且信息的處理、論證及決策鏈條過長，影響了整個(gè)決策的效率，使得企業(yè)不能快速、敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。企業(yè)在敏捷組織轉(zhuǎn)型過程中，一個(gè)很重要的目標(biāo)就是讓一線業(yè)務(wù)部門能夠靈活響應(yīng)市場(chǎng)變化，高效決策，快速整合資源，推動(dòng)策略落地。

讓“能聽見炮聲”的人做決策，企業(yè)需要：盡可能減少流 程控制節(jié)點(diǎn);該集中決策的集中決策，不該集中決策的授權(quán)給各個(gè)節(jié)點(diǎn);前中后的功能要進(jìn)行重新定位。前臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)最終產(chǎn)出負(fù)責(zé)，要把與業(yè)務(wù)產(chǎn)出的相關(guān)決策授權(quán)下去，做到“利出一孔，力出一孔”;中臺(tái)要做好資源協(xié)調(diào)與運(yùn)營服務(wù)，快速響應(yīng)前臺(tái)業(yè)務(wù)需求;后臺(tái)要把握好大方向，定好戰(zhàn)略、獎(jiǎng)懲規(guī)則、資源配置原則以及做好監(jiān)督檢查。

圖 1-2

四、以最終產(chǎn)出為目標(biāo)的職責(zé)全覆蓋

在敏捷組織中，各職能部門由僅參與自身相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚輼I(yè)務(wù)單元共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的“端到端”流程推進(jìn)及最終交付。

激勵(lì)敏捷業(yè)務(wù)單元成員跳出狹隘的職能范圍及 KPI限制，以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同合作。

1.整合強(qiáng)關(guān)聯(lián)性業(yè)務(wù)

在業(yè)務(wù)多元化或產(chǎn)品多樣化的企業(yè)中，可以通過分析業(yè)務(wù)之間、產(chǎn)品之間的關(guān)聯(lián)性，主要圍繞產(chǎn)出價(jià)值、客戶及資源共用三個(gè)層面展開，將具有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品形成組合，打破原有業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的界線，形成以最終產(chǎn)出為目標(biāo)的職責(zé)全覆蓋。

2.從垂直管控到橫向職能整合

在單業(yè)務(wù)、不同客戶分層、渠道多元化的企業(yè)，要以客戶為核心，按照客戶價(jià)值產(chǎn)出的影響程度把相關(guān)功能聚合起來，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程與組織管理形態(tài)，真正做到讓每個(gè)業(yè)務(wù)功能、每個(gè)崗位都以最終產(chǎn)出為目標(biāo)。

那如何推倒部門墻，增加協(xié)同，讓每個(gè)崗位都以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行職責(zé)全覆蓋呢？橫向?qū)⒖蛻暨\(yùn)營事業(yè)部需要發(fā)揮的功能分成項(xiàng)目運(yùn)營與項(xiàng)目支撐，縱向按照業(yè)務(wù)場(chǎng)景分為頭部客戶、腰部客戶、尾部客戶，再把之前的四大部門的功能進(jìn)行排列組合，分別納入三大業(yè)務(wù)場(chǎng)景，形成頭部客戶運(yùn)營部、腰部客戶運(yùn)營部、尾部客戶運(yùn)營部（見圖 1-3），并且對(duì)其全流程考核。這樣，所有崗位都以最終產(chǎn)出為目標(biāo)，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行職責(zé)全覆蓋，而不是只關(guān)注自己的“一畝三分地”。

圖 1-3

五、從KPI到OKR

來自各職能部門的員工從專注于各自領(lǐng)域的績效考核指標(biāo)（傳統(tǒng) KPI），轉(zhuǎn)變?yōu)橐悦艚菪〗M團(tuán)隊(duì)為單位、基于項(xiàng)目整體目標(biāo)和完成情況的考核體系（產(chǎn)品開發(fā)周期、項(xiàng)目成功落地、銷售指標(biāo)完成等），即 OKR的管理體系。

1.KPI效用漸弱

KPI的分解是從戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來的，隨著市場(chǎng)不確定性增強(qiáng)、跨界競(jìng)爭(zhēng)格局頻現(xiàn)等因素的變化，戰(zhàn)略目標(biāo)也需要及時(shí)調(diào)整，勢(shì)必造成 KPI的指標(biāo)需要階段性進(jìn)行回顧，對(duì)評(píng)估的效用與權(quán)威性帶來損耗。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的、切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI強(qiáng)調(diào)的是從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到部門目標(biāo)再到崗位目標(biāo)，層層分解，這就在組織內(nèi)部天然設(shè)置了一個(gè)屏障——大家唯KPI論，與 KPI相關(guān)的工作，努力做;與 KPI不相關(guān)的工作，高高掛起，影響了個(gè)體價(jià)值的充分發(fā)揮，增加了內(nèi)耗，不利于企業(yè)追求更高的價(jià)值。

2.敏捷組織 OKR制定五步法

敏捷組織 OKR的制定，一般需要5個(gè)步驟：

（1）根據(jù)敏捷小組的最終目標(biāo)產(chǎn)出，創(chuàng)建1～3個(gè)具有挑戰(zhàn)的KR。

（2）把 OKR提案提交給敏捷小組，通過研討會(huì)對(duì)KR進(jìn)行修訂，并且共識(shí) KR評(píng)分辦法。

（3）同其他敏捷小組面對(duì)面討論，并就關(guān)聯(lián)性達(dá)成一致，進(jìn)一步修訂KR。

（4）將修訂的KR提交給決策與資源配置部門，并且與其明確最終產(chǎn)出的周期、成果。

將OKR發(fā)布，讓敏捷小組內(nèi)部成員及相關(guān)聯(lián)的敏捷小組成員知悉，便于項(xiàng)目進(jìn)程中的協(xié)同支持。

六、“單線程+端到端”工作方式

1. 多線程向單線程工作方式轉(zhuǎn)變

敏捷組織開發(fā)帶來的一項(xiàng)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變，就是由各職能部門人員同時(shí)負(fù)責(zé)多項(xiàng)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚菪〗M全職投入“端到端”項(xiàng)目交付。員工從傳統(tǒng)工作模式下的被動(dòng)接受任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槊艚萁M織下的主動(dòng)參與計(jì)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施。

以金融行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制為例。傳統(tǒng)組織下的風(fēng)險(xiǎn)控制功能更多的是后置，即新的金融產(chǎn)品推出，雖已經(jīng)過產(chǎn)品創(chuàng)意、產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能驗(yàn)證及系統(tǒng)開發(fā)等流程，但最后風(fēng)險(xiǎn)控制合規(guī)過不了，新的金融產(chǎn)品還是不能推向市場(chǎng)。這種功能設(shè)置一定意義上控制了風(fēng)險(xiǎn)，但降低了新產(chǎn)品的推出效率。因此，平安銀行在開展敏捷組織開發(fā)時(shí)，將類似風(fēng)險(xiǎn)控制合規(guī)、財(cái)務(wù)測(cè)算、研發(fā)、人力資源等職能部門的相關(guān)功能嵌入敏捷單元里，將其閉環(huán)，讓敏捷單元成員全程參與到項(xiàng)目開發(fā)工作中（見圖 1-4），逐漸擺脫“完成任務(wù)”心態(tài)，轉(zhuǎn)而不斷自我檢視、突破，針對(duì)項(xiàng)目交付目標(biāo)提出各種改進(jìn)可能及解決思路，責(zé)任意識(shí)和積極性都得到了明顯的提升。

圖 1-4

2.聚焦核心功能

敏捷組織開發(fā)的端到端功能設(shè)置，讓員工從同時(shí)支持多個(gè)具體客戶群、產(chǎn)品或場(chǎng)景項(xiàng)目工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)敏捷單元的產(chǎn)出來設(shè)定工作的優(yōu)先次序及資源分配，明確定義敏捷單元人員的時(shí)間投入和交付節(jié)點(diǎn)，利于對(duì)業(yè)務(wù)場(chǎng)景、目標(biāo)產(chǎn)出及功能職責(zé)的聚焦，可極大提升工作效率。