價值網(wǎng)下的戰(zhàn)略成本管理

劉一寒

【摘要】? 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代下，市場競爭和價值創(chuàng)造活動擴展至組織及其協(xié)力者共同創(chuàng)造的價值網(wǎng)，價值鏈理論和基于價值鏈分析的傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。文章以小米集團為研究對象，采用案例研究法，結(jié)合實踐考察價值網(wǎng)下企業(yè)具體的戰(zhàn)略成本管理方法，歸納總結(jié)出價值網(wǎng)下的戰(zhàn)略成本管理模式。

【關(guān)鍵詞】? ?價值網(wǎng);價值鏈;戰(zhàn)略成本管理;跨組織成本管理

【中圖分類號】? F275? 【文獻標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2020）05-0094-03

一、引言

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代下，多樣化、個性化的需求驅(qū)動原有價值鏈的解構(gòu)，企業(yè)間形成了縱橫交錯的網(wǎng)絡(luò)格局（王化成等，2017）。市場競爭和價值創(chuàng)造活動不再局限于單一組織和線性價值鏈，而是擴展至組織及其協(xié)力者共同創(chuàng)造的價值網(wǎng)（Stabell & Fjeldstad，1998;Applegate，2000）。在此背景下，企業(yè)將目光延伸至整個網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建具有競爭力的價值網(wǎng)成為新競爭格局下的重要發(fā)展戰(zhàn)略。過分關(guān)注個體強調(diào)競爭忽視合作共贏的價值鏈理論和以價值鏈分析為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管理模式面臨巨大挑戰(zhàn)。因此，在價值網(wǎng)基礎(chǔ)上關(guān)注組織間戰(zhàn)略成本管理方法，重新審視企業(yè)戰(zhàn)略成本管理模式，具有重要的實際意義。

現(xiàn)有文獻對價值網(wǎng)的研究主要集中在價值網(wǎng)的形成、概念和特征上（茍昂、廖飛，2005;毛蘊詩、王華，2008;盧泰宏等，2012;劉向東、陳成漳，2016）;價值網(wǎng)的價值創(chuàng)造模式及競爭戰(zhàn)略（胡大立，2006;楊學(xué)成、陶曉波，2015）;價值網(wǎng)下的財務(wù)管理框架（盛革、丁孝智，2013;王化成等，2017）相關(guān)視角，為價值網(wǎng)的相關(guān)研究奠定了理論基礎(chǔ)。也有學(xué)者基于價值網(wǎng)解構(gòu)模型提出了成本管理框架（盛革、李國章，2010），但研究僅對供應(yīng)鏈成本管理模式進行了簡要擴展，并未深入研究。因此，進一步對價值網(wǎng)下的戰(zhàn)略成本管理模式進行分析具有一定的理論意義。

本文將以小米集團為研究對象，采用案例研究法，探究價值網(wǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的影響，同時結(jié)合實踐考察價值網(wǎng)下企業(yè)具體的戰(zhàn)略成本管理方法，由個別推至一般，歸納總結(jié)出價值網(wǎng)下的戰(zhàn)略成本管理模式。

二、文獻回顧

（一）價值網(wǎng)的概念及特點

價值網(wǎng)的概念，不少學(xué)者從不同角度提出了不同的觀點，主要包括：（1）業(yè)務(wù)模式說。價值網(wǎng)是一種新的業(yè)務(wù)模式，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)建議企業(yè)改變業(yè)務(wù)設(shè)計，將價值鏈轉(zhuǎn)化為價值網(wǎng)，并未對此概念進行準(zhǔn)確定義（Adrian Slywotzky，1998）;后續(xù)，學(xué)者概括出此項全新的業(yè)務(wù)模式特點：以實現(xiàn)客戶滿意度和盈利為目的，利用數(shù)字化信息技術(shù)，緊密聯(lián)系合作伙伴，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境（Bovet & Martha，2000）。（2）聯(lián)盟體說。價值網(wǎng)是由任務(wù)專門化或技能專門化的經(jīng)濟組織相互依存構(gòu)成的聯(lián)合體（Achrol & Kotler，1999）;國內(nèi)學(xué)者將價值網(wǎng)定義為建立在企業(yè)共同規(guī)則框架下，基于網(wǎng)絡(luò)的電子化契約共同體，核心在于實現(xiàn)協(xié)同增值的網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化內(nèi)涵和全面價值共享結(jié)構(gòu)（盛革、李國章，2010）。（3）價值創(chuàng)造系統(tǒng)說。國外學(xué)者提出了價值網(wǎng)模式，將價值網(wǎng)定義為以客戶為核心的價值創(chuàng)造體系，優(yōu)越的顧客價值是價值網(wǎng)模型中價值創(chuàng)造的目標(biāo)，核心能力是價值網(wǎng)得以存在和運行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是合作關(guān)系建立的基礎(chǔ)（Kathandaraman & Wilson，2001）;國內(nèi)學(xué)者指出，價值網(wǎng)是建立在客戶價值的基礎(chǔ)上，基于網(wǎng)絡(luò)中的合作機制和數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)所連接起來的新興價值創(chuàng)造模式，是對傳統(tǒng)價值鏈解構(gòu)、整合所形成的一種新的價值創(chuàng)造體系（袁青燕，2013）。

雖然學(xué)者的出發(fā)點不同，所持觀點各有差異，但其中心思想基本一致，即均認(rèn)為價值網(wǎng)具有以下特點：（1）關(guān)注客戶價值，價值網(wǎng)內(nèi)所有成員的經(jīng)濟活動均以實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)為中心;（2）利用數(shù)字化作為連接手段，依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，快速協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)成員的活動，最有效地滿足網(wǎng)絡(luò)成員的需求;（3）核心企業(yè)是網(wǎng)絡(luò)中樞，核心企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)現(xiàn)和整合客戶需求信息，及時準(zhǔn)確地向網(wǎng)絡(luò)成員反饋。（4）以具有核心能力的網(wǎng)絡(luò)參與者為基礎(chǔ)，通過協(xié)同運作實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置（胡大立，2006）。

（二）價值網(wǎng)與戰(zhàn)略成本管理

20世紀(jì)90年代，美國管理會計學(xué)者John K.Shank在成本管理中加入了Poter的價值鏈理論，形成了以價值鏈分析為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略定位分析與成本動因分析相結(jié)合的戰(zhàn)略成本管理模式，將企業(yè)內(nèi)外部的價值鏈成本管理同企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，有效管控成本，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。國內(nèi)外學(xué)者對此進行了廣泛研究，文獻大多以價值鏈理論為基礎(chǔ)，從單個企業(yè)價值創(chuàng)造的角度探究價值鏈對成本管理的影響，而基于價值網(wǎng)整體視角的研究尤其在跨組織成本管理研究方面存在較大空缺，僅有少數(shù)文獻涉及。盛革、李國章（2010）在對供應(yīng)鏈成本管理框架拓展的基礎(chǔ)上初步提出了價值網(wǎng)模式的成本分析框架，傅代國、田小剛（2008）提出了一個基于價值星系的戰(zhàn)略成本管理模式。

綜上所述，現(xiàn)有研究僅從理論層面籠統(tǒng)構(gòu)建了價值網(wǎng)下的戰(zhàn)略成本管理框架，并未結(jié)合具體實例進行考察，也未通過實踐檢驗理論的普適性和正確性。因此，本文通過考察小米集團價值網(wǎng)戰(zhàn)略成本管理實踐來檢驗和發(fā)展相關(guān)理論，以彌補相應(yīng)研究的不足。

三、案例介紹

（一）研究方法

本文主要采用單案例研究法，原因在于：在相關(guān)研究成果尚未成熟的情況下，采用案例研究能夠更深入、具體地剖析研究問題，挖掘案例信息。本文遵循“理論抽樣”的案例選擇要求，出于以下原因?qū)⑿∶准瘓F作為研究對象：（1）小米集團以“高性價比”享譽海內(nèi)外，高質(zhì)量低成本戰(zhàn)略成功實踐，其有效的戰(zhàn)略成本管理模式具有一定的代表性;（2）小米集團從初期的手機價值鏈發(fā)展戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)變至后來的生態(tài)圈價值網(wǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，其演進歷程與本研究相契合;（3）小米集團向來頗受媒體和研究機構(gòu)青睞，加之已在港交所上市，相關(guān)資料翔實且容易從公開渠道獲取。

（二）案例介紹

小米集團成立于2010年，初期以智能手機作為主打產(chǎn)品，憑借著高性價比的優(yōu)勢迅速占領(lǐng)市場，關(guān)鍵策略是準(zhǔn)確定位客戶群，以高性價比聚合海量需求，以實現(xiàn)單品規(guī)模的快速爆發(fā);通過規(guī)模效應(yīng)進一步提升供應(yīng)鏈效率和控制采購成本，優(yōu)化終端價格，刺激需求持續(xù)釋放，獲取競爭優(yōu)勢，并于2014年成功登頂國內(nèi)第一大智能手機品牌。之后，小米持續(xù)推廣、保持、強化品牌認(rèn)知，以硬件為基礎(chǔ)架構(gòu)，全方面輸出供應(yīng)鏈、資金、品牌和渠道等支持，復(fù)制“高性價比”產(chǎn)品邏輯，快速擴展到小米品牌產(chǎn)品線，打造小米生態(tài)系統(tǒng)。截至2017年底，小米生態(tài)圈企業(yè)已經(jīng)達到99家，形成了以小米為核心企業(yè)的價值網(wǎng)格局，有效地保持了小米品牌熱度。

四、案例討論及分析

本文從價值網(wǎng)的形成發(fā)展過程出發(fā)，從價值網(wǎng)構(gòu)建成本、價值網(wǎng)優(yōu)化成本、價值網(wǎng)維系（管理）成本對小米集團進行分析。

（一）價值網(wǎng)構(gòu)建成本

小米集團在選擇價值網(wǎng)成員時，主要從產(chǎn)品和企業(yè)兩方面考慮。產(chǎn)品方面，主要考慮產(chǎn)品類型和產(chǎn)品特點，與小米文化一致，做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品，讓客戶充分享受科技帶來的美好生活。

1.針對產(chǎn)品。關(guān)于產(chǎn)品種類，價值網(wǎng)成員的選擇遵循“手機—手機周邊—智能硬件—生活耗材”產(chǎn)品分布，為了發(fā)揮小米手機的基石作用，借助小米手機培養(yǎng)的龐大終端用戶量，保持產(chǎn)品鏈的深度和穩(wěn)定性。關(guān)于產(chǎn)品特點，價值網(wǎng)成員的產(chǎn)品須符合小米產(chǎn)品特征，保證品質(zhì)，貼近成本的定價，向客戶傳遞高性價比的產(chǎn)品，與小米商業(yè)模式相適應(yīng)。另一方面，產(chǎn)品擁有廣闊市場，即顧客群體數(shù)量大、產(chǎn)品更新迭代快。

2.針對企業(yè)。關(guān)于企業(yè)選擇，小米集團在選擇價值網(wǎng)成員時會優(yōu)先考慮熟悉的企業(yè)，彼此相互了解、信任，在行動上更能保持思路統(tǒng)一，可以有效降低溝通成本與交易成本，減少沖突帶來的損失，以達成價值網(wǎng)構(gòu)建成本最小化的目標(biāo)。

當(dāng)然，成員的管理團隊也至關(guān)重要。執(zhí)行力與價值觀的高度統(tǒng)一有利于維持價值網(wǎng)的穩(wěn)定，因此，立志成為行業(yè)龍頭、執(zhí)行力高的管理團隊，會是價值網(wǎng)成員的不二選擇。

（二）價值網(wǎng)優(yōu)化成本

構(gòu)建價值網(wǎng)后，需對價值網(wǎng)進行優(yōu)化，主要從核心企業(yè)的資源紅利及其成員之間的資源共享兩方面考慮。針對單個企業(yè)內(nèi)部成本優(yōu)化，涉及到產(chǎn)品策略、營銷渠道、銷售策略等方面，實現(xiàn)內(nèi)部成本最優(yōu)化，價值效應(yīng)最大化。針對企業(yè)間的成本優(yōu)化，包括小米對初創(chuàng)企業(yè)的資源支持及其與規(guī)模較大企業(yè)的資源共享。

1.單個企業(yè)內(nèi)部成本優(yōu)化。在產(chǎn)品策略方面，小米將主要人力物力財力集中于軟件開發(fā)與宣傳營銷方面，將手機的硬件研發(fā)和生產(chǎn)制造通過外包方式交給其他方企業(yè)負(fù)責(zé)。小米通過外包形式將非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給專門生產(chǎn)手機的承包商，將自身的資源優(yōu)勢投入于企業(yè)核心業(yè)務(wù)中，實現(xiàn)產(chǎn)品成本優(yōu)化。

在營銷策略方面，小米采用線上線下營銷相結(jié)合的方式，實現(xiàn)客戶對小米品牌的認(rèn)知和忠誠。對于大部分企業(yè)來說，高成本的廣告投放量占比偏高，小米卻是相反，因為小米認(rèn)為單方面的廣告投放無法實現(xiàn)企業(yè)與用戶的零距離溝通。因此，小米線上主要采取論壇、微博和微信等渠道的宣傳，線下主要是通過“米粉節(jié)”實現(xiàn)用戶與企業(yè)的零距離面對面溝通，有利于提高用戶對企業(yè)的品牌認(rèn)知度與忠誠度，降低營銷成本，從而實現(xiàn)成本優(yōu)化、價值最大化。在銷售策略方面，企業(yè)成立起至2017年，小米僅投入于線上銷售，通過小米官網(wǎng)、天貓小米官方旗艦店和小米京東自營旗艦店等銷售渠道實現(xiàn)小米手機、小米電視、小米行李箱和智能家居等產(chǎn)品的線上銷售。小米通過在線銷售的方式取代線下實體店銷售的形式，大大減少了人力成本和實體店租金費用等營銷成本。

2.企業(yè)間成本優(yōu)化。

（1）小米的資源支持。資金支持方面，小米集團于2011年成立“順為基金”，該基金對創(chuàng)業(yè)企業(yè)注資，實行參股不控股的形式。一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得資金培養(yǎng)自身核心能力，緩解融資約束;同時，小米不控股的方式有利于實現(xiàn)初創(chuàng)企業(yè)團隊的積極性;另一方面，小米通過少量資金達成合作關(guān)系獲取互補資源，節(jié)省了投資成本。品牌支持方面，小米對生態(tài)鏈中符合小米品牌要求的企業(yè)，對智能家居、消費類硬件開放“米家”品牌;并為科技類產(chǎn)品開放“小米”品牌。一方面，通過小米品牌背書，初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品更容易獲得消費者信任，并在短時間內(nèi)獲得市場和用戶等資源;另一方面，如果該企業(yè)經(jīng)營效果好，有益于提高小米的品牌影響力，維持良好品牌形象。在渠道支持方面，小米對獲準(zhǔn)使用“米家”和“小米”品牌的產(chǎn)品開放了四大渠道，包括PC端小米網(wǎng)、手機APP上小米商城與米家商城以及目前正在快速擴張的線下小米之家。一方面，初創(chuàng)企業(yè)直接獲取小米產(chǎn)品銷售渠道的支持，減少了開拓渠道的時間和人力等成本;另一方面，若該企業(yè)產(chǎn)品得到最終消費者的喜愛，有利于鞏固維持小米渠道的“粉絲群體”。在技術(shù)支持方面，小米成立了生態(tài)鏈ID部門，為產(chǎn)品外觀設(shè)計提供支持，并保持一票否決權(quán)，確保米家與小米品牌中生態(tài)鏈產(chǎn)品風(fēng)格的統(tǒng)一。一方面，初創(chuàng)企業(yè)獲得技術(shù)支持以減少技術(shù)研發(fā)方面的高投入;另一方面，小米通過提高技術(shù)支持保證設(shè)計質(zhì)量達到小米產(chǎn)品生態(tài)鏈的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）企業(yè)間資源共享。一是實現(xiàn)資源互補，規(guī)模較大且有優(yōu)勢的企業(yè)能為價值網(wǎng)內(nèi)成員帶來互補的資源優(yōu)勢，減少成員為了獲取所缺乏的資源而付出較大金額的成本。二是企業(yè)間也能擴大顧客群體范圍，更大范圍推廣本企業(yè)產(chǎn)品。三是與大企業(yè)的合作能帶來媒體關(guān)注與市場熱度，無形中提高了企業(yè)的知名度，減少企業(yè)對提高知名度或者宣傳本企業(yè)以建立良好品牌形象的需求降低，進而減少宣傳等成本。四是有利于加快小米loT消費級物聯(lián)網(wǎng)，即以小米手機為核心進行萬物的互聯(lián)，逐步實現(xiàn)全球化布局。2018年11月28日，小米于“小米AloT開發(fā)者大會”召開首日宣布與宜家達成全球戰(zhàn)略合作，此舉有以下作用：第一，對于小米來說，以高性價比小米手機而受到廣大消費者的青睞，但在家具方面的腳步一直較緩慢;對于宜家來說，以線下良好的購物體驗聞名，但在智能化方面一直未取得滿意的效果。因此，兩家的合作將有利于實現(xiàn)資源互補，實現(xiàn)家具與智能化的共享，開展智能家居業(yè)務(wù)。第二，科技公司與家具公司的牽手，都在各自領(lǐng)域吸引了不少年輕人，擴大了彼此的客戶群體。第三，小米與宜家的合作，引發(fā)媒體廣泛關(guān)注與市場熱度，在全球范圍內(nèi)提高了小米的知名度，有利于小米集團良好品牌形象的建立。第四，與宜家的合作大大加快了loT業(yè)務(wù)的發(fā)展，有利于小米loT物聯(lián)網(wǎng)全球化布局的發(fā)展。

（三）價值網(wǎng)維系（管理）成本

價值網(wǎng)維系成本是指管理網(wǎng)絡(luò)成員所產(chǎn)生的成本，包括溝通成本、監(jiān)督成本和激勵成本等。維持價值網(wǎng)中成員的關(guān)系將有助于降低企業(yè)間交易不確定性所帶來的風(fēng)險成本，降低網(wǎng)絡(luò)成員的交易成本，實現(xiàn)以更經(jīng)濟的方式在成員之間分配資源，增強企業(yè)間資源的流動性，從而提高資源利用效率，降低運營成本?？梢钥闯?，價值網(wǎng)的成員管理不僅與企業(yè)之間的交易成本有關(guān)，而且還影響著企業(yè)資源的節(jié)約效果。

小米集團對價值網(wǎng)內(nèi)成員的管理涉及到兩方面：第一，是關(guān)于價值網(wǎng)內(nèi)成員實力變強后與核心企業(yè)小米之間的管理制度沖突，例如華米科技、云米科技的獨立;第二，是針對于劣質(zhì)成員的淘汰機制，價值網(wǎng)內(nèi)成員若一直止步不前，則該成員不適合存在于該價值網(wǎng)內(nèi)。因此，即使得到小米的投資，也應(yīng)該積極尋求進步。

五、研究結(jié)論與展望

在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代下，傳統(tǒng)的價值鏈管理已面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，價值網(wǎng)的戰(zhàn)略成本管理已逐步替代價值鏈下的成本管理。本文從價值網(wǎng)的形成發(fā)展過程出發(fā)，從價值網(wǎng)構(gòu)建成本、價值網(wǎng)優(yōu)化成本、價值網(wǎng)維系（管理）成本對小米集團進行分析。小米集團價值網(wǎng)構(gòu)建主要從產(chǎn)品種類與特點相同、企業(yè)價值觀與熟悉程度等方面考慮;構(gòu)建價值網(wǎng)后，需對價值網(wǎng)進行優(yōu)化，主要從單個企業(yè)內(nèi)部成本優(yōu)化及其成員之間的資源共享兩方面考慮;最后是沖突管理機制與劣質(zhì)成員淘汰機制的價值網(wǎng)管理。

盡管本文試圖選擇了一個采用價值網(wǎng)模式的代表企業(yè)做典型分析，但由于案例研究本身的局限性，研究結(jié)論缺乏普適性。未來研究可以通過引入其他公司進行比較研究，或通過多個案例研究來驗證和擴展結(jié)論，并進一步探索價值網(wǎng)戰(zhàn)略成本管理的一般模式。此外，本文從價值網(wǎng)中核心企業(yè)的角度研究價值網(wǎng)的戰(zhàn)略成本管理模式，未來還可以從其他網(wǎng)絡(luò)成員的視角出發(fā)對研究進行擴展。

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