新零售背景下的Costco運行機制

唐艷艷 李寅龍

新零售（New Retailing）是個人和企業(yè)依靠互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等先進技術(shù)，并利用心理知識來更新和改造商品的生產(chǎn)，分銷和銷售流程，并改變產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，進而塑造公司結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗和現(xiàn)代物流深度整合的新零售模式。

新零售的發(fā)展有其必然的因素，如在線上零售遭遇發(fā)展上限的瓶頸，線下支付便捷性的普及，與新中產(chǎn)階級的崛起。于是無數(shù)的商家意識到了新零售的勢不可擋，并一頭扎進了新零售的浪潮里，一時間促進新零售終端的全方位升級，與消費者共同迎來新零售浪潮的涌現(xiàn)。

從線上到線下的經(jīng)營，每一家加入新零售的企業(yè)都要有自己的門店運營。除了租金、人力、與運營的各項成本以外，門店的升級與擴張又是一筆不菲的花銷，再加上新零售還沒有普及到戶，客流量在人們的新鮮感過后就達不到預(yù)期，沒有足夠的資產(chǎn)支撐的公司在艱難的維持一段時間后，就惜敗告退了。這也反映出各家新零售企業(yè)忽視了供應(yīng)鏈的管理。供應(yīng)鏈管理是為了滿足消費者需求的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，涉及到商品的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等四個流程節(jié)點，一個成功的零售企業(yè)應(yīng)將商品的生產(chǎn)、加工、運輸、銷售等一系列的過程都放在供應(yīng)鏈之上，為企業(yè)提供強大的供應(yīng)鏈支持。而絕大多數(shù)加入新零售的企業(yè)并沒有重視對供應(yīng)鏈的管理，供應(yīng)鏈上的各家公司目光停留在短期利益上導(dǎo)致形態(tài)不集中，無法建立良好的聯(lián)系。因此對市場變化的敏感度不高，當公司出現(xiàn)大規(guī)模的虧損時，只一味的在價格和商品銷售等明確指標上找問題，忽略性的回避供應(yīng)鏈管理低效而帶來的高成本問題。

一、Costco運行機制探析

Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，是目前新零售領(lǐng)域最具研究價值的公司。它是會員制批發(fā)俱樂部的創(chuàng)始者，成立以來就致力于以可能的最低價格提供給會員高品質(zhì)的品牌商品。

（一）Costco供應(yīng)鏈管理

1.采購管理。面對供應(yīng)商，Costco并沒有依賴后臺毛利來提升自身的經(jīng)營效率，這意味著Costco的利潤來源也并非是通道費用或者場地出租費用，更不是商品前臺的進銷差價。起初Costco為了避免榨取供應(yīng)商的利潤，會幫助供應(yīng)商改善物流和生產(chǎn)流程，從而降低價格并實現(xiàn)更好的銷售。 隨著Costco議價能力的提升，其與供應(yīng)商的合作也發(fā)生了相關(guān)的變化。為了與供應(yīng)商實現(xiàn)合作共贏，雙方開始攜手共同開發(fā)自有品牌。但是如果當某一產(chǎn)品經(jīng)Costco高管確定無法再以最優(yōu)最低的價格出售，會被立即拋棄被同類的Kirkland產(chǎn)品代替。? ?而在選擇進貨時，Costco則會對市場需求進行大量的調(diào)查與分析，通過對商品的品牌、質(zhì)量等形成自己的價值判斷，在一個周期的銷售過程中Costco會選擇中高端品牌的經(jīng)典商品和市場暢銷品以及品質(zhì)過硬的自營品牌進行銷售。并且Costco的商品種類足夠豐富，但商品的SKU數(shù)量卻足夠精簡，能夠做到在極簡的SKU下保持商品的品質(zhì)，其買手團隊起到的作用不容小覷。當Costco的買手為Costco選購商品時，他們會站在消費者的角度，認真地對該商品進行調(diào)研、測評、試用等，甚至為加入供應(yīng)商的研發(fā)過程。Costco的采購助理提到他們除了要與供應(yīng)商談判、采購以外，還要進行市場調(diào)研，以把握市場方向。

2.庫存管理。Costco專注于以低價銷售產(chǎn)品，通常以很高的數(shù)量銷售。這些商品通常是散裝包裝，主要銷售給大型家庭和企業(yè)。大多數(shù)產(chǎn)品在運輸時已交付倉庫貨盤這些貨盤用于在倉庫地板上展示要出售的產(chǎn)品。與此形成鮮明對比的是，零售商店會分解貨盤并在貨架上存放單個產(chǎn)品。一個典型的Costco倉庫庫存量只有4，000SKU，而典型的Walmart Supercenter（沃爾瑪）則擁有140，000SK的庫存量。當商品基本相同時，Costco不會攜帶多個品牌或品種，除非擁有可出售的自有品牌的商品（通常帶有Kirkland Signature標簽）。如果Costco覺得任何單個產(chǎn)品的批發(fā)價都太高，他們將拒絕庫存該產(chǎn)品。Costco這樣通過對SKU的控制，提升了該品牌的大量銷售，增強了供應(yīng)鏈的議價能力。此外，Costco有24個物流中心，這些物流集運點幫助供應(yīng)商完成從倉庫到門店間的運輸，供應(yīng)商可以直接從工廠將貨物配送到Costco的店面，如果工廠較遠或者店面貨品充足，也可將商品運送至附近的Costco倉庫中，再由Costco整車包車運輸至門店。實現(xiàn)大批量的貨物快速集中運轉(zhuǎn)，簡化分銷網(wǎng)絡(luò)，保證了每個Costco店鋪的商品供應(yīng)及時，提高商品的供貨率，縮短了商品的庫存周轉(zhuǎn)周期，進而在一定程度上降低了管理成本和營銷成本。

3.銷售管理。Costco對顧客進行了消費者細分，將目標市場聚焦在了中產(chǎn)階級人群中。通過低價加油站，線下試吃，一卡多人等方式進行引流，拿出殺手锏“超低價策略”。Costco不設(shè)立公共關(guān)系部門，也不購買外部廣告，出售的大多數(shù)產(chǎn)品加價8%至10%，而Kirkland Signature品牌產(chǎn)品加價15%。該公司的運營非常精簡，間接成本約占收入的10%，利潤率僅占2%。Costco的毛利潤只有13%-14%左右，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率只有3.71，且費用率只處在10%左右的水平。Costco由于銷貨效率較高，對存貨的控制力度較強，一定程度上降低了存貨成本。除了向供應(yīng)商議價外，Costco還通過不庫存額外的袋子或包裝材料來節(jié)省資金;要進行貨物運輸，客戶必須使用購物車，自備提包或使用公司供應(yīng)商的空商品運送箱。對于照明，大多數(shù)Costco地點都有幾個天窗，因此在晴天可以降低照明成本。白天，電子照度計測量天窗中有多少光，并關(guān)閉適當比例的室內(nèi)燈。在平均晴天期間，倉庫中心部分通常不使用室內(nèi)照明燈，通過對商品成本的控制來實現(xiàn)超低價。

Costco于1992年推出了Kirkland Signature作為其自有品牌，它由Costco在其網(wǎng)站和倉庫出售，并為公司商標。Kirkland占達Costco所有銷售額的近三分之一，并且增長速度快于Costco的銷售額。為了解決商品中常見的消費者信心問題，Kirkland Signature偶爾聯(lián)合知名品牌。根據(jù)Costco的說法，雖然消費者可能對同店品牌保持警惕，但他們不太可能對自己熟悉和信任的品牌保持警惕。此外，Costco的存貨也經(jīng)常變化，并且以一段時間內(nèi)運送產(chǎn)品，然后停產(chǎn)或?qū)⑵溆米骷竟?jié)性產(chǎn)品而聞名。多年來， Costco逐漸擴展了其產(chǎn)品和服務(wù)范圍。最初，它只出售盒裝產(chǎn)品，如今橫向拓展到包括藝術(shù)品，書籍，服裝，計算機軟件，美酒，家具，家用電器，家用電子產(chǎn)品，熱水浴缸，珠寶和輪胎車庫等。