我用萬(wàn)科34年經(jīng)歷換來(lái)這些人才管理經(jīng)驗(yàn)

在名和利上，我只能選一頭

我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)自己，給萬(wàn)科帶來(lái)了什么？首先，選擇了一個(gè)行業(yè);其次，建立了一個(gè)制度——現(xiàn)代企業(yè)制度;最后，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。

1988年，萬(wàn)科股份改造的時(shí)候，4100萬(wàn)資產(chǎn)做股份，40%歸個(gè)人，60%歸政府。明確資產(chǎn)的當(dāng)天，我放棄了自己個(gè)人擁有的股份，一直到今天我在萬(wàn)科還只擁有極少的股份。

雖然后來(lái)經(jīng)歷了一些問(wèn)題，但我到現(xiàn)在終身無(wú)悔，如果再讓我選擇一次，我還是會(huì)放棄。從1995年開(kāi)始評(píng)選大陸富豪100名，排第一的不時(shí)更換名字，但我從來(lái)不在前100名的名單里。

為什么這么做？首先我覺(jué)得這是自信心的表現(xiàn)，我選擇做一名職業(yè)經(jīng)理人，不需要通過(guò)控制股權(quán)也能管理好它;其次在中國(guó)社會(huì)尤其上世紀(jì)80年代，突然很有錢(qián)是很危險(xiǎn)的，從傳統(tǒng)文化來(lái)講，不患寡，患不均。大家都可以窮，但是不能接受突然間你很有錢(qián)了。

在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我選擇了名。

另一方面，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了，所以大家都沒(méi)有要。這也為萬(wàn)科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路。企業(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系，這其中可以分為強(qiáng)關(guān)系和弱關(guān)系兩種。

第一批元老一定是強(qiáng)關(guān)系，早到公司三個(gè)月的就是老人。很快你就發(fā)現(xiàn)，元老令你很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來(lái)的人。強(qiáng)關(guān)系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問(wèn)題。

我1983年到深圳，從1984年開(kāi)始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關(guān)系。這么多年過(guò)去，萬(wàn)科形成了一種文化，叫弱關(guān)系文化。

弱關(guān)系怎么維系呢？靠契約。契約有幾個(gè)要求：自愿、公平、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀(jì)，外甥、子女輩的，算下來(lái)有很多親戚，但在萬(wàn)科一個(gè)沒(méi)有。我當(dāng)過(guò)兵，萬(wàn)科也沒(méi)有我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友，沒(méi)有兒時(shí)玩伴、機(jī)關(guān)干部，所以公司員工才有公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。萬(wàn)科有很多清華、北大的，你不用和董事長(zhǎng)認(rèn)識(shí)，你只要能干就行。

所有的事情都沒(méi)有絕對(duì)的好與壞，要看自己處于什么階段。創(chuàng)業(yè)公司剛開(kāi)始什么資源都沒(méi)有，需要強(qiáng)關(guān)系，大家一起往前走;但當(dāng)漸漸有名氣和資源的時(shí)候，就要開(kāi)始慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系。

我管理的三原則

這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上。作為管理者，我覺(jué)得要把握三個(gè)原則。

第一個(gè)原則：決策。一件事做不做，這是王石來(lái)決定的，否則我作為董事長(zhǎng)或總經(jīng)理就失職了。

第二個(gè)原則：誰(shuí)去做，就是用人的問(wèn)題。

第三個(gè)原則：他一旦做錯(cuò)了，我要承擔(dān)責(zé)任。這是我管理者的原則。

很簡(jiǎn)單，你重用他，他做錯(cuò)了，那么他已經(jīng)誠(chéng)惶誠(chéng)恐了。這時(shí)候你可以有兩種態(tài)度：一種是對(duì)這個(gè)人說(shuō)，你辜負(fù)了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態(tài)度。我的態(tài)度是你做錯(cuò)了，不是你的責(zé)任，是我的責(zé)任，是我讓這個(gè)人做了不適合他做的事情。

真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯(cuò)了，相反會(huì)不吭氣、裝傻，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤。當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做，珍惜你對(duì)他的信任。

尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒(méi)有。

授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯;哪些錯(cuò)誤是致命的，這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。比如在原則和道德問(wèn)題上，如果還用毫無(wú)約束的信任，那就是放任了。

很可能聽(tīng)到這，你會(huì)想這不就是“疑人不用，用人不疑”嘛。之前，在一次總裁班的講座上，有聽(tīng)眾問(wèn)我對(duì)“疑人不用，用人不疑”的看法。我當(dāng)即回答：毫無(wú)疑問(wèn)，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。

有人聽(tīng)到后問(wèn)：你不是一直倡導(dǎo)假定善意么？這和“疑人不用，用人不疑”是不是自相矛盾？

我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)明確監(jiān)管，出了問(wèn)題后按照這個(gè)制度去解決。

你無(wú)法保證你的部下全都是天使，或者，他們?cè)?jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？

從制度上假定惡意就是當(dāng)惡還沒(méi)產(chǎn)生或欲望還沒(méi)產(chǎn)生的時(shí)候，就將其抑制住。你無(wú)法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。

在萬(wàn)科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過(guò)三年，一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)，因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒(méi)有這個(gè)制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任……這就不是一個(gè)企業(yè)了。

當(dāng)然，你用人就是因?yàn)樾湃嗡哪芰Σ庞盟?，而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤，因?yàn)槲覀冏约阂卜高^(guò)錯(cuò)，也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的。

萬(wàn)科制度的兩大特色

規(guī)范化

萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù)，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見(jiàn)各種狀況應(yīng)該如何操作，無(wú)須層層請(qǐng)示。

萬(wàn)科規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少出現(xiàn)繁瑣的請(qǐng)示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。同時(shí)職員可以將主要精力放在工作上，無(wú)須將過(guò)多的精力花費(fèi)在與上級(jí)的溝通上。

萬(wàn)科之所以取得驕人的業(yè)績(jī)，有注重品牌建設(shè)的因素，也有制度建設(shè)規(guī)范化的因素。

流程優(yōu)先

在制定每一項(xiàng)新制度之前，首先考慮流程的規(guī)范。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門(mén)之間的對(duì)接;考慮最直接、有效的渠道，打破上下級(jí)之間、各部門(mén)之間的職能剛性束縛。萬(wàn)科的制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)潔、規(guī)范，是中國(guó)較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。

每一項(xiàng)制度首頁(yè)就是流程圖，非常明晰。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行?！傲鞒坦芾怼笔侨f(wàn)科內(nèi)部管理的一大特色，從合同審批到項(xiàng)目決策，均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作為指導(dǎo)，工作起來(lái)得心應(yīng)手，而不會(huì)無(wú)所適從。

我們的具體操作模式為：設(shè)定工作目標(biāo)，形成工作網(wǎng)絡(luò);工作實(shí)施過(guò)程中以流程為指導(dǎo)，不受層級(jí)和職能的限制，流程規(guī)定需要由哪個(gè)部門(mén)或公司負(fù)責(zé)就由其完成。

在萬(wàn)科的內(nèi)部管理中，沒(méi)有“職能型”和“矩陣型”之爭(zhēng)，只有流程。強(qiáng)調(diào)做流程型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)各職能部門(mén)、各層級(jí)和各專業(yè)線服務(wù)于流程。

人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚

1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的業(yè)余愛(ài)好，除了眾所周知的重拾少年夢(mèng)的激情之外，還有一個(gè)很大的原因——以此為契機(jī)，與管理層疏離。

沒(méi)錯(cuò)，我是有意和萬(wàn)科的管理層疏離，很多人不明白這一點(diǎn)。在創(chuàng)立萬(wàn)科的過(guò)程中，我基本上事無(wú)巨細(xì)都是親力親為。但是一個(gè)人，無(wú)論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開(kāi)，這是誰(shuí)都不能違背的自然規(guī)律。

萬(wàn)科的成功，不是說(shuō)王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了，如果是這種情況，這個(gè)企業(yè)是不成熟的。

比如郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因?yàn)槿f(wàn)科原來(lái)是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財(cái)務(wù)和金融方面的知識(shí)。他不懂房地產(chǎn)，給他配一個(gè)懂的副手不就行了？當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說(shuō)法是“又紅又?！保^“紅”，不僅僅是指品格，品格只是情商里的一部分，還有包容和涵養(yǎng)等。

總體來(lái)說(shuō)，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來(lái)自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國(guó)際化的平臺(tái)。中國(guó)企業(yè)能不能壯大，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。

中國(guó)人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新意識(shí)，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國(guó)要擔(dān)心的是缺乏具有良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。

我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開(kāi);我早點(diǎn)放手，對(duì)我對(duì)萬(wàn)科都有好處。我辭職的時(shí)候才48歲，還年富力強(qiáng)，如果在公司待著，肯定是沒(méi)事找事。

所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了，一個(gè)董事長(zhǎng)，如果還要插手原來(lái)作為總經(jīng)理時(shí)候的事情，那不是越俎代庖么？所以我常常離開(kāi)公司，每次離開(kāi)都是一兩個(gè)月。當(dāng)然，現(xiàn)在講起來(lái)輕松，但在最初，我實(shí)際上是不大適應(yīng)的。

因?yàn)槲疫€是董事長(zhǎng)，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺(jué)不對(duì)勁了，冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節(jié)假日也沒(méi)什么特殊的事情，便問(wèn)秘書(shū)，人都跑哪里去了。秘書(shū)說(shuō)，大家在開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)。

我第一個(gè)反應(yīng)就是，怎么沒(méi)有叫我？隨即意識(shí)到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開(kāi)會(huì)的這段時(shí)間我便在辦公室踱來(lái)踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。特別想沖過(guò)去看看，告訴他們，你們開(kāi)你們的，我就坐在旁邊聽(tīng)聽(tīng)，什么也不說(shuō)。

但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開(kāi)辦公會(huì)議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長(zhǎng)往那兒一坐，人家還怎么開(kāi)會(huì)呢？

我只好在心里念叨，不能過(guò)去、不能過(guò)去。那種感覺(jué)就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來(lái)很愜意，但對(duì)于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來(lái)說(shuō)，突然閑下來(lái)，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。

當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過(guò)去了;到了第二天，還是很難受;第三天，仍然很難受;第四天的時(shí)候，總經(jīng)理過(guò)來(lái)匯報(bào)那天的會(huì)議，說(shuō)有七個(gè)要點(diǎn)。

我非常耐心也饒有興趣地聽(tīng)著，第一、第二、第三……說(shuō)到第三點(diǎn)時(shí)我說(shuō)不用說(shuō)了，我知道接下來(lái)第四、五、六、七點(diǎn)都是什么，然后反過(guò)來(lái)講給他聽(tīng)。他又驚訝又困惑，問(wèn)我是否去偷聽(tīng)了。

實(shí)際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開(kāi)會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對(duì)，應(yīng)該怎么樣。

當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來(lái)了。不錯(cuò)，成就感找回來(lái)了，不參加會(huì)議都知道講的是什么、哪里有問(wèn)題。到了第二個(gè)星期匯報(bào)的時(shí)候，照樣到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，說(shuō)了接下來(lái)幾點(diǎn)，以及相應(yīng)存在的問(wèn)題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我覺(jué)得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對(duì)了。

看樣子是感覺(jué)“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長(zhǎng)都能猜到，與其來(lái)做匯報(bào)，還不如直接聽(tīng)從指示?！蔽乙豢茨菭顟B(tài)，便知道有問(wèn)題了，而且這個(gè)問(wèn)題還出在我身上。

他匯報(bào)時(shí)已經(jīng)沒(méi)有最初的那種情緒和沖勁了。我當(dāng)下決定不說(shuō)話，聽(tīng)他講完，實(shí)際上講到第三點(diǎn)時(shí)，我的慣性又來(lái)了，特別想打斷他，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說(shuō)話，他似乎也掌握了我的規(guī)律，在匯報(bào)到第三點(diǎn)的時(shí)候等著我說(shuō)話。我沒(méi)說(shuō)，他只好繼續(xù)講第四點(diǎn)、第五點(diǎn)，直到他說(shuō)完。我忍了半天，說(shuō)，我沒(méi)意見(jiàn)。

之后，我一直在反思，我的問(wèn)題到底在什么地方。

第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問(wèn)，沒(méi)人逼我，確實(shí)是真心要交;第二，既然是主動(dòng)自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因?yàn)橛X(jué)得他們要犯錯(cuò)誤。

我開(kāi)始說(shuō)服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒(méi)有犯過(guò)錯(cuò)誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤？心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯(cuò)誤過(guò)來(lái)的，他們犯錯(cuò)誤我就要寬容一些。

如果還不等他們思考，我就直接指出問(wèn)題，他們就不會(huì)再花心思、動(dòng)腦筋;如果我在最初就對(duì)問(wèn)題給予糾正，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。

我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退沒(méi)什么區(qū)別，新的接班人也不會(huì)得到成長(zhǎng)。

這些管理方式也是通過(guò)每一天的工作慢慢積累的，尤其是放權(quán)的部分，可以看到我經(jīng)歷了非常大的心里掙扎。

萬(wàn)科員工手冊(cè)上有句話——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。

萬(wàn)科匯集了一批人才，這里有兩層含義：第一層含義是指人才是理性的;第二層含義是指在萬(wàn)科發(fā)展當(dāng)中，人才也不斷流走。我覺(jué)得這才是一個(gè)企業(yè)在用人中應(yīng)有的心態(tài)。