我的選人標(biāo)準(zhǔn)是又“紅”又“專”

史玉柱

一個團(tuán)隊(duì)好不好，首先要看老板做得正不正

民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，股權(quán)一定不能分散。到一定規(guī)模之后，可以股權(quán)分散，尤其上市之后，股權(quán)更應(yīng)該要分散。但創(chuàng)業(yè)初期的時候，不能搞得像五個哥們兒，每個人五分之一的股份，這種公司十個有九個是要出事的。只要情況好轉(zhuǎn)，內(nèi)部就會斗爭。公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，一旦賺錢，內(nèi)部就很容易分裂。

一個團(tuán)隊(duì)好不好，首先要看作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個團(tuán)隊(duì)肯定會散掉。員工會觀察你：第一，你是不是一個斤斤計(jì)較的人，你大不大度。如果你是一個小肚雞腸的人，一有風(fēng)吹草動，他們肯定會離你而去。第二，你對人真不真誠，對你的部下真不真誠。如果對你的部下內(nèi)心不真誠，會在你的言行上表現(xiàn)出來。我的缺點(diǎn)很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立信任。

作為老板要琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時候有不可替代性。除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？要仔細(xì)羅列，能羅列出幾十點(diǎn)，但我認(rèn)為其中兩點(diǎn)是最重要的。

第一，收入，他個人生活是否改善。這在過去我們可能羞于啟齒，包括我第一次創(chuàng)業(yè)的時候，老是想用事業(yè)心和企業(yè)文化去淡化收入，事實(shí)上是不對的。作為老板心里要明白，要大聲、實(shí)事求是地說出來，他憑什么跟著我干？就是為了錢。

為了錢是很正當(dāng)?shù)摹Ｎ腋愀?，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質(zhì)量。既然非常正當(dāng)，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應(yīng)該滿足他，他做出多少貢獻(xiàn)你就應(yīng)該給他多少報(bào)酬。所以，上級對下級一定不能摳，員工該拿的錢一定要讓他拿。除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻(xiàn)，你還要給特殊的收益。

第二，追求，即個人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這跟我說的事業(yè)心相關(guān)，一個人總是想個人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，你要創(chuàng)造這樣的環(huán)境和條件，你要給他搭舞臺。

讓最了解情況的人有決策權(quán)

某個人MBA畢業(yè)，是個海歸，這個人有很大本事，可以聘來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業(yè)的特點(diǎn)造成的?，F(xiàn)在回過頭來看，過去十年之內(nèi)，凡是用這種方式引入人才的中國企業(yè)，成功概率非常小。

為什么會失?。克赡芎苡斜臼?，但有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，在他的手術(shù)室里，他是個人才，他跑到商店里要當(dāng)促銷人員，可能還不如一個小學(xué)畢業(yè)的，他就不是人才。因此，人才是相對的。

每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)和獨(dú)特文化，在其他企業(yè)里是個人才，那只能說明在那個特定環(huán)境下是個人才，換個環(huán)境，就不一定是人才。

企業(yè)發(fā)展過程中，你已經(jīng)積聚了一支隊(duì)伍，這個人即使是人才，但原來的隊(duì)伍是不會接納他的。董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要每個人內(nèi)心稍微抵制一點(diǎn)兒，他工作都開展不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。

此外還有一個原因。外面知名度高的、被稱為人才的，實(shí)際上很多不一定是真人才。真正的人才往往不愛說話，更很少說“我很能干”。

我用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣。凡是直接說我的水平很高的人，最后來看沒有一個是人才。

我的選人標(biāo)準(zhǔn)是又紅又專。紅，指人品好;專，指他的業(yè)務(wù)好?！凹t”的方面稍微有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，一個人的人品在早期就能看出來;“?！钡姆矫婧艽笠徊糠指囵B(yǎng)有關(guān)。你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后培養(yǎng)他。

我其實(shí)挺保守的，關(guān)鍵崗位我都是用跟我10年以上的人，巨人網(wǎng)絡(luò)幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上，這些人的能力你肯定了解。一個人跟你3年，“?！钡姆矫婺阋呀?jīng)很清楚，“紅”的問題自然解決了。

讓最了解情況的人有決策權(quán)。巨人不管是在高峰還是在低谷，沒有出現(xiàn)一個叛徒，我認(rèn)為與我一直秉承的“讓最了解的人有決策權(quán)”相關(guān)。充分授權(quán)還會讓公司的工作效率提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，可以做出的貢獻(xiàn)更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬元的時候，總部有三百多人從事管理。現(xiàn)在一年有十多億的銷售額，總部真正實(shí)行管理的人員只有十幾人，但也管得非常好，每個人都有權(quán)力。一個人干幾個人的活，又有權(quán)力，又拿兩個人工資，不僅他開心，公司效率也提高了。

我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

一個人，他可能只能得70分，可我的要求是90分，授權(quán)的時候，我就要忍受20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

一家企業(yè)，制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一家企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？公司董事長。他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面。比如去讀書，今天聽聽這個經(jīng)濟(jì)學(xué)家的，明天跟那位企業(yè)家交流，身邊再安排幾個顧問，同時培養(yǎng)高級人才。

水平不高的人往往喜歡自封為戰(zhàn)略家，因?yàn)槟菛|西看不見、摸不著，沒辦法證實(shí)。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，做不出來就是不會做。

苦勞對一個企業(yè)是沒有貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。但中國傳統(tǒng)文化經(jīng)常說，沒有功勞還有苦勞。所以你要把這句話明確提出來：我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，并把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可，企業(yè)效率自然會提高。

中國不少人喜歡拍胸脯、說大話，尤其是下級對上級說大話。在這樣的氣氛下，企業(yè)的上下級之間會缺乏信任。你可以將此提到一個很高的高度，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候告訴他，你報(bào)了多少任務(wù)就一定要完成。

一家公司下對上，上對下，一旦信任的氛圍建立，企業(yè)就會朝著健康的方向發(fā)展。