為什么BAT挖不走我們的人

張一鳴

讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度的增加

早期公司的業(yè)務應該都不復雜，因為最早公司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等，業(yè)務很簡單。公司成長之后業(yè)務越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時，混亂就開始出現(xiàn)，該怎么辦？

比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防出問題。

這是常規(guī)的解決思路，能解決眼前的問題，但長此以往會產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了。很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。

因為從制定規(guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。

是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。

比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

如果招的人理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但如果面對一群高素質(zhì)人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結(jié)合常識就可以行動。

一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定、模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。

這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因。公司業(yè)務成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

我們認為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務的發(fā)展。所以，公司業(yè)務增加，核心是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度的增加。

我們公司把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。

公司的核心競爭是ROI水平而不是成本水平

人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報;第二是成長;第三是他在這個公司精神生活很愉快，干起事來覺得有趣。除此之外，核心還是有效的激勵策略。

我們常看到一個詞——人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。尤其是比較節(jié)約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，都會有兩三倍的待遇增加。

印度、柬埔寨的人力成本低，但仍是美國發(fā)展得最好，根本原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報。所以，核心關(guān)鍵不是看成本，而是看回報和產(chǎn)出。

公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的ROI（投資回報率），并且給每個人提供好的ROI。所以，公司的核心競爭是ROI水平而不是成本水平。

只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟HR 部門說，我們希望薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。

我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好。這是一種進取的姿態(tài)。

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，后續(xù)的競爭力就有限了。

一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？

期權(quán)不是關(guān)鍵，無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。

所以我們認為，重點要把激勵放到提高年終獎的比例上。我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。

我發(fā)現(xiàn)，前置的股票期權(quán)核心獎勵的不是員工的業(yè)務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。業(yè)務非常好的人，可能經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務干得非常好，回報也會少很多。

在有條件的情況下，我非常鼓勵能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

我們做過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等，所以頭條內(nèi)部，按崗位級別定月薪。

崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。我們不讓業(yè)務主管定薪酬，業(yè)務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出offer。

CEO應該是優(yōu)秀的HR

如果把公司當作一個產(chǎn)品，主要有三種輸入：第一個是錢，資金輸入;第二個是機會和信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這考察CEO的判斷;第三是人才輸入。

公司的產(chǎn)出是利潤、是服務、是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置;你的資金和人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是HR的門檻低，我認為，HR不僅要招聘，還要參與公司的組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務主管進行招聘和人才配置。

HR要對公司和組織能力有深入的思考。如果你準確理解你的業(yè)務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且對業(yè)界人才非常理解，那么業(yè)界的人才都是你的，因為人才是流動的。

如果一個公司不能正確理解人才，他的人才就不是他的。經(jīng)常會出現(xiàn)一種情況，一個人在這家公司表現(xiàn)并沒有很好，去別的公司或者創(chuàng)業(yè)卻獲得很大的成功。這說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。

如果給HR提一個很高的標準，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產(chǎn)生效率有理解，只是做招聘等事務性工作，離一個優(yōu)秀的HR還非常遠。

優(yōu)秀人才的五個特質(zhì)

過去10年我面試過將近2000個年輕人，10年過去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，這種人基本沒有到達天花板。如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認為有五點：

首先，有好奇心，能夠主動學習新事物、新知識和新技能。

說一個反例。我有個前同事，理論基礎(chǔ)挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，對新技術(shù)和新工具都不去了解，所以他非常依賴別人。當他想要實現(xiàn)一個功能，需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分。如果他是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，他自己一個人就可以做。

第二，對不確定性保持樂觀。

最初創(chuàng)辦今日頭條時，我跟大家講：我們要做1億的日啟動次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去嘗試，只有樂觀的人會相信，會愿意嘗試。

我加入酷訊時也是這樣。那家公司當時想做下一代搜索引擎（最后也沒做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我很興奮。我確實沒有把握，也不知道怎么做，但當時就去學、就去看所有這些相關(guān)的東西。我覺得最后不一定做成，或者沒有完全做到，但這一過程會對我很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更愿意去嘗試。

第三，不甘于平庸。

我大學期間的同學、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術(shù)和成績都比我好。但10年過去，很多人沒有達到我的預期：我覺得他應該能做得很好，但他卻沒有做到。

很多人畢業(yè)后，目標設(shè)定就不高了。我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)有同事加入銀行IT部門，有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時間后加入。

為什么我把這個跟“不甘于平庸”掛在一起呢？因為他們很多人加入，是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構(gòu)有分房補助，可以購買經(jīng)濟適用房。

后來我在想一個問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好，其實不會為這些東西擔心。如果一個人一畢業(yè)，就把目標定在這些事，他的行為會發(fā)生變化，不愿意冒風險。

不甘于平庸很重要。不平庸并不是指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會非常不一樣。

第四，不傲嬌，要能延遲滿足感。

有兩個我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)和技術(shù)都不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們在工作中的狀態(tài)始終不好。他們始終認為其他同事比他們做得差，其實不是。他們確實可以算是當時招聘的同事里的TOP20，但他們誤以為自己是TOP1。

很多基礎(chǔ)一點的工作，比如要做一個調(diào)試工具，他們不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他們配合得不好。

本來都是資質(zhì)非常好的人才，人很聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾?！安桓视谄接埂笔悄隳繕艘O(shè)得很高，“不傲嬌”是你對現(xiàn)狀要踏實。

但也有我原來覺得不好的，卻超出我的預期。這方面我也舉個例子。當時我們有個做產(chǎn)品的同事，也是應屆生招進來，大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作，統(tǒng)計一下數(shù)據(jù)，做用戶反彈之類?，F(xiàn)在，他已經(jīng)是一個十億美元公司的副總裁。

后來我想，他的特點就是肯做、負責任，從來不推諉，只要他有機會承擔的事情，他總盡可能地做好。每次也不算做得特別好，但我們總是給他反饋。

他去了那家公司后，從一個用戶量不到10萬的邊緣頻道做起來，并越做越好。由于這是一個邊緣頻道，沒有配備完整的團隊，他一個人承擔了很多職責，也得到了很多鍛煉。

第五，對重要的事情有判斷力。選什么專業(yè)、公司、職業(yè)、發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇左右。

上面一些例子，也都涵蓋了這一點。比如當時很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。2006-2007年，很多師弟、師妹問我職業(yè)選擇，我都建議他們?nèi)グ俣龋灰BM、微軟。但實際上，很多人都是出于短期考慮：外企名氣大、薪酬高。

雖然這個道理，大家聽過很多遍。剛畢業(yè)時薪酬差三五千塊錢，真的可以忽略不計，短期薪酬差別并不重要。但實際上，能有這樣判斷力的人，也不是特別多。