大型國(guó)有企業(yè)職級(jí)體系的構(gòu)建與思考

郭嬌娜

上海電氣電站集團(tuán) 上海 201199

1 職級(jí)體系定義

職級(jí)一般指同一職位序列中工作性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位的集合[1],職級(jí)體系指崗位管理、員工晉升發(fā)展的體系[2]。一般情況下,需要使用一定的工具或方法全面梳理崗位,衡量崗位的相對(duì)價(jià)值,并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建集團(tuán)一體化的職級(jí)體系,明確各職級(jí)的遞進(jìn)式能力要求,完善職業(yè)發(fā)展通道,統(tǒng)一集團(tuán)薪酬體系,形成人才建設(shè)和流動(dòng)的良性循環(huán),從而真正實(shí)現(xiàn)人力資源對(duì)戰(zhàn)略的支撐。

全面梳理崗位的工具和方法很多,如排序法、分類法、評(píng)分法、因素比較法、合益崗位評(píng)價(jià)等[3]。合益崗位評(píng)價(jià)是一種定量崗位評(píng)價(jià)法,由美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家Edward Hay研究開發(fā)。這一方法有效降低了不同職能部門中不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值相互比較和量化的難度,目前在以世界五百?gòu)?qiáng)為代表的現(xiàn)代企業(yè)中廣泛應(yīng)用[4]。

國(guó)外大型企業(yè)一般具有較為完善的職級(jí)體系。良好的職級(jí)體系在落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化人力資源配置、引領(lǐng)員工職業(yè)發(fā)展、提高員工積極性等方面有重要的現(xiàn)實(shí)意義。然而,由于國(guó)內(nèi)外存在文化上的差異,大型國(guó)有企業(yè)職級(jí)體系的構(gòu)建存在較大難度。筆者以上海S集團(tuán)實(shí)踐為例,介紹大型國(guó)有企業(yè)職級(jí)體系的構(gòu)建,并提出相關(guān)思考。

2 職級(jí)體系構(gòu)建的意義

如果說崗位是集團(tuán)戰(zhàn)略分解并有效落地的載體,那么職級(jí)就是人才梯隊(duì)建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。西門子、華為在崗位評(píng)估的基礎(chǔ)上構(gòu)建了職級(jí)體系,成功將自身企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,并得以實(shí)現(xiàn)。職級(jí)體系同時(shí)打通了員工的發(fā)展通道,激發(fā)提升了員工的主觀能動(dòng)性,自下而上帶來組織競(jìng)爭(zhēng)力的提升,即通過職級(jí)體系促使一流人才創(chuàng)造一流業(yè)績(jī),塑造一流企業(yè)。

上海S集團(tuán)是一家大型國(guó)有企業(yè),是國(guó)內(nèi)最大的綜合裝備制造業(yè)集團(tuán)。近年來,在新一輪能源革命和產(chǎn)業(yè)變革中,S集團(tuán)制定了三步走戰(zhàn)略,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)從技術(shù)引進(jìn)到多元化并舉的轉(zhuǎn)變,以及從以本土業(yè)務(wù)為主到全球布局的轉(zhuǎn)變。隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的穩(wěn)步實(shí)施,2018年S集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入邁上1 000億元新臺(tái)階。

S集團(tuán)職級(jí)體系構(gòu)建時(shí),根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需要,基于合益崗位評(píng)估工具方法,建立人力資源精細(xì)化管理的基石。

集團(tuán)職級(jí)體系的意義如圖1所示。

圖1 S集團(tuán)職級(jí)體系意義

對(duì)于組織,可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略分解與有效落地。職級(jí)體系可以將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解至二級(jí)單位、三級(jí)企業(yè),直至各崗位,完成戰(zhàn)略解碼,保證戰(zhàn)略的有效落地。通過職級(jí)體系構(gòu)建,打通發(fā)展通道,提升個(gè)人能力,自下而上帶來組織競(jìng)爭(zhēng)力的提升,最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

對(duì)于管理者,可以實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)動(dòng)與縱向貫通。職級(jí)體系是員工科學(xué)管理的工具和基礎(chǔ),可以明確員工的職業(yè)發(fā)展通道,引導(dǎo)員工通過提升自身能力,實(shí)現(xiàn)績(jī)效提高。職級(jí)體系同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)人員流動(dòng)、培訓(xùn)晉升、繼任者計(jì)劃、核心員工等各項(xiàng)工作的基礎(chǔ)。

對(duì)于員工,可以實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)與雙贏。職級(jí)體系可以清晰告訴員工在哪、去哪、怎么去,在哪對(duì)應(yīng)目前的崗位定位,去哪對(duì)應(yīng)職業(yè)的發(fā)展目標(biāo),怎么去對(duì)應(yīng)發(fā)展路徑。清晰界定各職級(jí)人崗匹配要求和晉升機(jī)制,引導(dǎo)員工自我驅(qū)動(dòng)、自我管理,實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展。

3 職級(jí)體系構(gòu)建的目標(biāo)

S集團(tuán)職級(jí)體系框架如圖2所示,職級(jí)體系設(shè)計(jì)如圖3所示。

圖2 S集團(tuán)職級(jí)體系框架

圖3 S集團(tuán)職級(jí)體系設(shè)計(jì)

確定集團(tuán)總部、二級(jí)單位管理層、本部中層正職及下屬三級(jí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者間的崗位相對(duì)價(jià)值,以此為基準(zhǔn),形成崗位職級(jí)框架。以集團(tuán)總部、二級(jí)單位本部、三級(jí)企業(yè)為試點(diǎn),縱向貫通,以線代面。同時(shí),注重不同崗位族之間的相互關(guān)系,確定不同崗位族、同族不同崗位間的相互關(guān)系,完成同一崗位族內(nèi)從下至上職業(yè)發(fā)展通道的貫通。

4 職級(jí)體系構(gòu)建的步驟

在構(gòu)建職級(jí)體系的過程中,總結(jié)先進(jìn)方法和工具,提出具有制造業(yè)特色的S集團(tuán)崗位評(píng)估工具和方法,通過崗位梳理、崗位評(píng)估、通道設(shè)計(jì)三個(gè)步驟,構(gòu)建職級(jí)體系圖譜。

S集團(tuán)職級(jí)體系構(gòu)建步驟如圖4所示。

圖4 S集團(tuán)職級(jí)體系構(gòu)建步驟

4.1 崗位梳理

(1) 戰(zhàn)略解析。企業(yè)人力資源管理核心職能需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化,崗位梳理要解決員工發(fā)展、激勵(lì)和評(píng)價(jià)的問題,更要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略層面對(duì)職位的管理到位[5]。崗位梳理的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略,崗位評(píng)估必須從戰(zhàn)略出發(fā),服務(wù)于戰(zhàn)略,支撐戰(zhàn)略落地。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,通過職責(zé)梳理對(duì)部門職能進(jìn)行戰(zhàn)略定位,厘清部門間職責(zé)的交叉與真空地帶,明晰部門的職責(zé)與權(quán)限。在此基礎(chǔ)上,明確各職能條線、部門及崗位的職責(zé)定位,確定各部門的戰(zhàn)略支撐點(diǎn),即部門業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化、崗位評(píng)估及績(jī)效考核提供依據(jù)。

(2) 崗位族群。為了提高集團(tuán)人力資源管理的有效性,根據(jù)工作崗位的職能、工作內(nèi)容、工作結(jié)果、任職資質(zhì)要求、業(yè)務(wù)流程等因素,可以對(duì)崗位進(jìn)行分類,以保證企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的順暢[6]。梳理和優(yōu)化現(xiàn)有崗位目錄,以便有效幫助組織建立以能力為核心的崗位管理機(jī)制,增強(qiáng)崗位的靈活性和合理性。將崗位分為專業(yè)管理類、專業(yè)技術(shù)類和操作技能類,并將每一類分為若干族,如將專業(yè)技術(shù)類分為設(shè)計(jì)、研發(fā)、工藝、質(zhì)保和專業(yè)工程等崗位族,將專業(yè)管理類分為項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等崗位族。

(3) 崗位序列。運(yùn)用工作流程和功能模塊分析方法,在崗位族的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)分,形成崗位序列,如將人力資源管理崗位族劃分為薪酬績(jī)效管理、招聘管理、人事管理和干部管理等崗位序列。

4.2 崗位評(píng)估

崗位評(píng)估是通過崗位分析確定崗位價(jià)值的過程,是構(gòu)建職級(jí)體系的關(guān)鍵步驟。S集團(tuán)下屬的崗位種類千差萬別,數(shù)量成千上萬,未來無論是在國(guó)際化上還是在新產(chǎn)業(yè)中都有著非常宏大的擴(kuò)展需求。為了構(gòu)建集團(tuán)自上而下統(tǒng)一的職級(jí)體系,必須采用已經(jīng)有廣泛實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)且適合各類崗位的評(píng)估方法。

合益崗位評(píng)價(jià)是適用于所有崗位的評(píng)估方法,其創(chuàng)始人Edward Hay將所有崗位都按輸入、過程、輸出的內(nèi)在邏輯關(guān)系對(duì)應(yīng)整理為知識(shí)技能水平、解決問題能力和崗位責(zé)任三大類評(píng)估量表。量表中的級(jí)差遵循韋伯法則,根據(jù)量表可以得到相應(yīng)的評(píng)估分?jǐn)?shù)。崗位的量化評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為三大類加權(quán)得分[7]。經(jīng)典合益崗位評(píng)價(jià)原理如圖5所示。

當(dāng)然,經(jīng)典的合益崗位評(píng)價(jià)原理僅關(guān)注崗位本身,并未對(duì)崗位的勞動(dòng)條件進(jìn)行考慮。事實(shí)上,集團(tuán)戰(zhàn)略的要求、企業(yè)的發(fā)展階段、勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度等因素對(duì)職崗、工崗的崗位職級(jí)評(píng)定也有一定影響。結(jié)合S集團(tuán)制造業(yè)的特點(diǎn),構(gòu)建一套三方面、八維度、二十五因素的崗位評(píng)估方法,進(jìn)而編制崗位評(píng)估手冊(cè)。S集團(tuán)評(píng)估維度總匯見表1,合益崗位評(píng)價(jià)原理如圖6所示。S集團(tuán)對(duì)經(jīng)典合益崗位評(píng)價(jià)原理進(jìn)行修正,進(jìn)一步明確量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),在知識(shí)技能水平、解決問題能力、崗位責(zé)任三個(gè)方面的基礎(chǔ)上,將崗位責(zé)任所涉及的內(nèi)外部環(huán)境細(xì)化為二十五個(gè)可量化因素,賦予分值以量化不同因素的影響程度,從而更加科學(xué)地衡量組織內(nèi)崗位的價(jià)值大小,最終形成崗位職級(jí)。

圖5 經(jīng)典合益崗位評(píng)價(jià)原理

表1 S集團(tuán)評(píng)估維度

圖6 S集團(tuán)合益崗位評(píng)價(jià)原理

S集團(tuán)崗位評(píng)估步驟如圖7所示,主要有四步。

(1) 定義維度標(biāo)準(zhǔn)。明確不同緯度的衡量標(biāo)準(zhǔn),包括分值和權(quán)重等。

(2) 計(jì)算維度得分。計(jì)算合益崗位評(píng)估因素分,進(jìn)而得到相應(yīng)的維度得分。

(3) 對(duì)應(yīng)合益級(jí)別。建立維度得分和合益級(jí)別的對(duì)應(yīng)關(guān)系,根據(jù)關(guān)系表確定每個(gè)因素最終得分所對(duì)應(yīng)的合益崗位評(píng)價(jià)級(jí)別。

圖7 S集團(tuán)崗位評(píng)估步驟

(4) 評(píng)估崗位價(jià)值。運(yùn)用合益崗位評(píng)價(jià)打分表,得出每個(gè)崗位總分,評(píng)估崗位價(jià)值。

4.3 通道設(shè)計(jì)

員工職業(yè)發(fā)展通道是企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的成長(zhǎng)和晉升管理方案,指明了企業(yè)員工可能的發(fā)展方向和機(jī)會(huì)。員工職業(yè)發(fā)展的通道通常為雙通道,即專業(yè)技術(shù)通道和管理通道[8]。S集團(tuán)在員工雙通道的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)了員工職業(yè)發(fā)展的Y形通道,如圖8所示。從專業(yè)的特定層級(jí)開始,每個(gè)序列的崗位都可以進(jìn)行選擇,可以通過專業(yè)技術(shù)通道提升到更高的級(jí)別,也可以通過管理通道提升到更高的級(jí)別。各個(gè)序列的管理人員同樣要具備專業(yè)技能,但要求有所區(qū)別,同時(shí)需要具備計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等基礎(chǔ)管理技能。

4.4 職級(jí)體系圖譜

通過交叉崗位層級(jí)、崗位序列,形成每一個(gè)崗位族的職級(jí)圖譜。梳理各崗位族間的職級(jí)差異,最終形成S集團(tuán)職級(jí)體系圖譜,如圖9所示。

圖8 S集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展Y形通道

圖9 S集團(tuán)職級(jí)體系圖譜

5 職級(jí)體系構(gòu)建的成果和思考

職級(jí)體系的構(gòu)建是一次組織變革和管理突破,為S集團(tuán)三步走戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了有效支撐,成果具體體現(xiàn)在八個(gè)方面。

(1) 薪酬管理。運(yùn)用職級(jí)體系及崗位評(píng)估結(jié)果,統(tǒng)一集團(tuán)薪酬體系,優(yōu)化集團(tuán)薪酬分配方案,充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的杠桿作用,向核心員工傾斜,保證核心員工能夠獲得具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。集團(tuán)依據(jù)職級(jí)體系設(shè)計(jì)了薪酬管理制度,從制度層面保證結(jié)構(gòu)規(guī)范、來源規(guī)范、發(fā)放規(guī)范、納稅規(guī)范。通過召開職代會(huì)等形式,確保過渡期運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)順利,隨后按照新薪酬結(jié)構(gòu)全面實(shí)施。

(2) 崗位名稱管理。崗位名稱的管理遵循內(nèi)能對(duì)接、外能匹配、社會(huì)認(rèn)可、員工認(rèn)同的原則。在內(nèi)部,以集團(tuán)崗位評(píng)估打分為依據(jù),統(tǒng)一內(nèi)部崗位名稱。在外部,為滿足員工對(duì)自身社會(huì)價(jià)值的追求,集團(tuán)負(fù)責(zé)規(guī)范外部名稱,二級(jí)單位、三級(jí)企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況在集團(tuán)外部崗位名稱庫(kù)范圍內(nèi)自主選擇,如技術(shù)序列中的首席專家、首席工程師、高級(jí)主任工程師、主任工程師、研發(fā)主管、研發(fā)助理等。

(3) 干部管理。依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果,理順各層級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部管理和集團(tuán)統(tǒng)一職級(jí)管理之間的關(guān)系,去除原有的干部行政化級(jí)別,與新的職級(jí)體系對(duì)接。統(tǒng)一的職級(jí)體系可以最大限度保證領(lǐng)導(dǎo)干部按照職級(jí)+能力進(jìn)行配置,保證領(lǐng)導(dǎo)干部流動(dòng)更加科學(xué)、合理。統(tǒng)一的職級(jí)體系還可以保證集團(tuán)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬更加合理,更好地發(fā)揮激勵(lì)作用。

(4) 核心員工管理。通過職級(jí)體系的構(gòu)建,以關(guān)鍵崗位、一定職級(jí)、績(jī)效突出的自動(dòng)識(shí)別機(jī)制替代目前評(píng)聘結(jié)合的評(píng)選模式,使核心員工的管理更加規(guī)范、公開、透明,進(jìn)而更加有針對(duì)性地給核心員工以工作激勵(lì)和培訓(xùn)激勵(lì)。

(5) 崗位任職資格管理。依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展通道,建立一套完整的任職資格管理和職級(jí)晉升管理體系,探索積分制晉升機(jī)制,將員工能力和崗位標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,實(shí)現(xiàn)人崗匹配,系統(tǒng)地、有針對(duì)性地保證人才發(fā)展,同時(shí)保證集團(tuán)戰(zhàn)略落地。

(6) 履職待遇。根據(jù)職級(jí)項(xiàng)目成果,對(duì)集團(tuán)現(xiàn)行的履職待遇制度進(jìn)行修訂和完善。

(7) 培訓(xùn)管理。結(jié)合崗位任職資格及績(jī)效考核結(jié)果,分析員工,特別是核心員工的能力缺失短板,建立能力導(dǎo)向型個(gè)性化培訓(xùn)體系,使培訓(xùn)更有針對(duì)性。

(8) 員工職業(yè)生涯發(fā)展。集團(tuán)職級(jí)體系圖譜可以清晰地體現(xiàn)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值,以及各崗位族員工的職業(yè)發(fā)展路徑。拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道,使員工發(fā)展縱向貫通、橫向聯(lián)動(dòng),既可以在某一領(lǐng)域縱深發(fā)展,也可以跨專業(yè)、跨條線發(fā)展。

6 結(jié)束語

在大型國(guó)有企業(yè)中,構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的職級(jí)體系,能夠貫徹集團(tuán)戰(zhàn)略,規(guī)范組織管理,提高員工積極性,對(duì)于持續(xù)提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有非常積極的作用[9-10]。

構(gòu)建職級(jí)體系時(shí),經(jīng)過崗位梳理、崗位評(píng)估、通道設(shè)計(jì)三大步驟,利用中國(guó)本土化的合益崗位評(píng)價(jià),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)到崗位評(píng)估,再到職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計(jì)。完備的職級(jí)體系在集團(tuán)薪酬管理、崗位名稱管理、干部管理、核心員工管理、崗位任職資格管理、履職待遇管理、培訓(xùn)管理和員工職業(yè)生涯管理方面發(fā)揮了基石的作用,也為大型國(guó)有企業(yè)走向國(guó)際化開辟了新的通路。