六項技能推動員工協(xié)同合作

黃珊

去參加別人家公司的年會后，獵頭公司CEO王總有點失落。為什么自己公司的員工在合作方面就這么差呢？“團(tuán)隊力量大于個人力量！”這樣的口號天天喊，眼看著業(yè)績逐漸縮水，員工各自為政，可是卻沒有辦法破解困境。相信許多公司管理者都強(qiáng)烈希望提升協(xié)同合作效率，也為此做了很多工作，然而真正見到效果的卻寥寥無幾。想要促進(jìn)團(tuán)隊合作，管理者或可從心理層面入手。在一個合作的團(tuán)隊里，員工普遍存在著某些共通的態(tài)度，留意個人行動會對同事的工作以及項目成果產(chǎn)生怎樣的影響。這些態(tài)度說來并不新鮮，然而卻不多見。多數(shù)團(tuán)隊卻正好相反，不信任團(tuán)隊成員，只考慮自己的利益。在這種情況下，管理者只能將員工的目光從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部，所以造成各自為政的現(xiàn)象。如何攻克這個管理難題，以下六項技能或許能幫助你。

技能一：員工應(yīng)多聽少說

研究表明，別人說話的時候，我們也有表達(dá)想法的訴求，而不是認(rèn)真傾聽。而在團(tuán)隊合作的過程中，這種傾向只會繼續(xù)惡化。所以我們應(yīng)注重了解彼此，并一同關(guān)注工作本身。那么我們究竟該如何練習(xí)傾聽呢？

第一，保持好奇心。我們應(yīng)該在主觀意識上鼓勵自己做一個傾聽的人，這意味著你要抑制自己打斷對方、主導(dǎo)對話、討論自己、替對方解決問題的沖動，專心理解和思考對方說的話。舉例來說，如果你正在練習(xí)傾聽，你可以學(xué)習(xí)“嘗試以何種方式向他人尋求建議”，而不是“你有沒有嘗試向其他人尋求建議”。

第二，關(guān)注傾聽者。測試自己是否將關(guān)注點放在傾聽者身上，可以看一個例子。假如一個同事對你說：“我最近工作太忙了，生病了都沒時間去醫(yī)院。而且工作越來越多，我不知道什么時候才能做完。”如果你沒有認(rèn)真傾聽，那么你會這樣回應(yīng)：“至少忙完這些工作，你可以拿到項目獎金了。”如果你是在認(rèn)真傾聽，那么你會這樣回應(yīng)：“這些工作確實很煩，但是你一定要抽出時間檢查身體，如果身體垮掉了，接下來的工作也沒法完成?！?p>

第三，自我檢驗。在一項實驗中，參與者兩兩組隊，進(jìn)行幾輪角色扮演，體驗未被傾聽的感受。在角色扮演中，一名員工要向另一方描述自己工作中遇到的一個問題，傾聽者第一輪表現(xiàn)得心不在焉，第二輪重復(fù)前者的描述，第三輪復(fù)述前者表達(dá)的信息。每一輪兩名員工都要輪流扮演講述者和傾聽者。這項練習(xí)的意圖是讓員工了解，傾聽時只聽對方的語句是不夠的，還要注意對方的聲調(diào)、肢體語言、情感、視角，以及對話中表露的情緒。角色扮演結(jié)束后，參與者會一起討論這樣的傾聽效果如何。

第四，保持沉默。沉默不是不說話，而是在沉默中用微笑或點頭示意對方，表示自己的專注和尊重，但是這種沉默對于那些喜歡發(fā)表言論的人來說是很難做到的。所以我們應(yīng)該刻意練習(xí)一下，讓員工在交流中只聽不說。傾聽者不能做到消極非語言的行為。參加過此項培訓(xùn)的員工都表示，自己和同事的互動得到了改善。

技能二：增強(qiáng)員工的同理心

在成功的合作中，每個人都預(yù)設(shè)其他參與者足夠聰明、智慧、理性。帶著這種思維模式，我們才會有建設(shè)性的交流，正如我們用審視自己的目光來審視他人一樣。有兩種方法可供參考：

第一，拓寬思路。在一項“由內(nèi)而外”的實驗中，參與者向自己的合作者提出質(zhì)疑。隊友可以提問，但不能利用問題表達(dá)自己的想法，而是應(yīng)該用問題幫助質(zhì)疑者從不同的角度思考和理解，不對質(zhì)疑者及其他提問者的觀念和方法做出評判。舉例說明，如果質(zhì)疑者提出，應(yīng)該讓某位同事發(fā)表更多的意見。提問者就可以問：“這位成員的行為有過怎樣的改變？”“這個人在其他環(huán)境下是否更健談？”如果提問者的問題里摻雜了自己的想法，就會被要求重新措辭。實驗表明，這個方法雖然簡單，但卻很難操作。如果有人有意或無意地嘗試表達(dá)自己的觀點，就要受到干預(yù)，讓這個人可以正確運用這種方法，其他人也要從中學(xué)習(xí)改變。

第二，反思未表達(dá)的信息。在實驗中，參與者還被要求反思自己未說出口的信息。比如一個文案策劃針對如何開展文案宣傳、滿足客戶需求的一些想法，聽他講述同事發(fā)言時自己的心情。實驗表明，參與者注重表達(dá)同理心大于分享觀點時，同事會對討論更加滿意。表現(xiàn)出同理心，還會讓別人更愿意詢問你的觀點，讓合作更加順利。

技能三：讓員工合理反饋

成功的合作，需要同事之間合理反饋并接受反饋，這一點在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，難度很大。但只要掌握方法，還是可以實現(xiàn)的。

第一，公開反饋。同事之間如果有反饋的內(nèi)容，許多人會有這樣的擔(dān)憂：是否會引起他人的不滿，今后的同事關(guān)系是否會不融洽……即使我們知道反饋有好處，但是大多數(shù)情況下，我們依然會保留意見。針對這種現(xiàn)象，有些公司會采取三項原則：直接提出反饋對象和明確意見；明確指出特定行為有效或無效；闡明相關(guān)行為對自己及他人的影響。這樣解決了一個長期存在的問題——反饋內(nèi)容過于寬泛。同事之間根據(jù)這三項原則進(jìn)行實驗和實踐，會逐漸形成一個良好的反饋氛圍，彼此之間也會少一些芥蒂。

第二，為反饋而反饋。我們在開總結(jié)會的時候，部門主管可能經(jīng)常會說：“你們經(jīng)常不能按期完成任務(wù)?！边@時，作為員工可以做這樣的反饋——我們上個月有兩次沒完成任務(wù)，接下來再解釋一下未完成的原因。這個習(xí)慣非常重要，因為我們一旦將事件具體化，就會減少員工“對人不對事”的抗拒心態(tài)，也會使總結(jié)工作從迷糊變得清晰。

第三，改變表揚方式。領(lǐng)導(dǎo)在做工作總結(jié)的時候，通常會采取欲抑先揚的方法。比如：“某某同志工作敬業(yè)、為人踏實，但是在工作中不夠細(xì)心，經(jīng)常會犯一些低級錯誤?！边@種方式其實還是一種批判，會讓員工完全忽略前半部分的表揚。如果領(lǐng)導(dǎo)可以將“對……但是”換成“對……而且”，再輔助故事加以說明，就會讓員工覺得舒暢。

第四，及時提供指導(dǎo)。員工之間或上下級之間進(jìn)行反饋并不是一件易事，盡管一二三點說得非常詳細(xì)，但是在實踐中，仍然有跑偏的風(fēng)險。此時，領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行指導(dǎo)，你要讓員工知道你想聽到何種有效的反饋。反饋可能會給人一種不太舒服的感覺，就像服藥一樣，要等一等才能看到效果。最好的反饋就是，讓當(dāng)事人自己明白，這才是能否讓當(dāng)事人成長的關(guān)鍵。

技能四：讓員工具備領(lǐng)導(dǎo)力

實踐表明，最擅長合作的員工，同樣擅長為互動增加價值、以共贏的方式解決問題。因此，可以培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠適時在兩者間轉(zhuǎn)換。換言之，這部分人善于靈活應(yīng)對問題。要培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，就需要領(lǐng)導(dǎo)把控制權(quán)拱手讓人，很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為很難做到，不妨試一下以下方法。

第一，改變自我意識。調(diào)查顯示，多數(shù)人的自我感知往往過于良好?？上В覀冞^高的自我評價，阻礙了我們將控制權(quán)交給他人。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適當(dāng)訓(xùn)練改善自我意識。具體而言，可以從做出決策的能力、與他人融洽相處的能力、自己的誠信度三方面來改變。舉個例子，一個公司在一座山上做戶外團(tuán)建活動，有10個人因為掉隊而迷路。此時山上沒有信號，無法取得外部援助?？赡苊坑龅竭@種突發(fā)的危機(jī)時，大家會自動將解決問題的目光鎖定在這里面職位最高的人。這時，一位資歷尚淺的員工卻根據(jù)山里流水的聲音和太陽的方向，提出下山的最佳路徑。作為小團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者不要直接駁回提議，而是要給這個員工展現(xiàn)能力的機(jī)會。而結(jié)果也證明，這個小員工安全地將大家?guī)铝松健?p>

第二，有放權(quán)的胸襟。領(lǐng)導(dǎo)者總是傾向于事必躬親，最根本的原因還是不能放權(quán)，或者說沒有放權(quán)的胸襟。這也是人之常情，因為領(lǐng)導(dǎo)者要為結(jié)果負(fù)責(zé)，而且任務(wù)必須要在他認(rèn)為“正確”的方式下完成。要知道，完成一項任務(wù)是短期成果，而通過一項項任務(wù)培養(yǎng)人才才是長期目標(biāo)。如果能在出色完成任務(wù)的同時，讓參與的員工有參與感、獲得成長，就長期而言，可能效果更好。

技能五：有話請直說

心理學(xué)研究表明，與他人溝通時，人們往往過于抽象。如果我們能更加具體，以生動鮮明的方式描述自己想要表達(dá)的想法，我們的言辭會更有力度，我們的陳述也會更加真誠。許多員工表示，領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常把話說一半，剩下的需要員工自己去悟。所以市面上有太多的書籍、課程都在教員工如何準(zhǔn)確地領(lǐng)悟領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界。其實，大可不必如此復(fù)雜，有話請直說，讓員工將猜領(lǐng)導(dǎo)心思的時間放在工作中，會獲得更好的結(jié)果。

從心理學(xué)上來說，“有話不直說”的行為是一種心理防御手段。因為害怕承擔(dān)傷害對方的責(zé)任，于是選擇繞著彎說話，去逃避問題。但人際溝通里，有時候比矛盾更可怕的是猜忌。浪費自己和他人的時間不說，反而還容易心生嫌隙，帶來不必要的情緒消耗。一次真正高效的溝通，需要坦誠相待，有話直說。有話直說并不是讓思想裸奔，不是想到什么就說什么，而是準(zhǔn)確表達(dá)自己的意圖。作家韋斯托說：有話直說是一種直面問題的積極態(tài)度。

技能六：學(xué)會提問了解需求

成功的組織，都在教導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和員工尋找雙贏的解決方案，方法是讓每位參與者了解其他人缺少什么，需要得到什么，并要求所有人嘗試找到盡可能符合集體利益的方案。所以，我們每一個人都要學(xué)會向別人提問，并讓別人知道你對他們需求的了解，將這樣的行動與講述結(jié)合在一起，制定出解決方案并創(chuàng)造更多的價值。

第一，問的問題越具體，對方越容易回答。我們來看這三個問題：“你吃早餐了嗎？”“你早餐吃什么了？”“你最愛的早餐是什么？”你認(rèn)為哪一種提問能得到你最想要的答案呢？如果你提問的范圍太大，回答你的人回答的意愿和動力相應(yīng)也就弱了。

第二，不要問尖銳的問題。蔡康永說，在采訪時，要問一個教授關(guān)于他最近被傳論文抄襲的事情，如果你直接問，這個采訪肯定難以繼續(xù)下去。蔡康永很有技巧，用了很委婉的方式：“我們收到這份英國的學(xué)術(shù)期刊，上面這篇論文跟你上個月發(fā)表的那篇，內(nèi)容上重疊的部分，大概有五千字。你怎么看這個事情？”整個問題沒有任何尖銳的詞語，聽起來舒服很多。

第三，用答案提問。比如你只是一個小員工，有事情想找某個部門的領(lǐng)導(dǎo)，可是你不了解這個領(lǐng)導(dǎo)，這個時候你就需要去接觸那個部門的員工了解一下。你可以這樣問：“我聽說你們部門的領(lǐng)導(dǎo)沒有架子，無論是對待自己的下屬，還是其他部門的同事，都是有求必應(yīng)，盡力幫忙?！边@個時候，對方可能會忍不住透露一些信息：“有的時候也是比較挑剔，比如在某個問題上……”這樣，你就得到你想要的答案了。

如果你還在為缺乏團(tuán)隊合作而煩惱，首先可以嘗試問自己，今天采取了什么促進(jìn)合作的措施。如果還沒有，以上六種技能可以為你解憂。