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    組織新生態(tài),增值與運(yùn)營(yíng)并進(jìn)

    2020-04-07 17:52:16魏浩征
    人力資源 2020年1期
    關(guān)鍵詞:用工股權(quán)華為

    魏浩征

    在過去的十幾年中,有關(guān)勞資關(guān)系的困擾幾乎是所有企業(yè)的痛點(diǎn),但是從2018年至今,出現(xiàn)了一個(gè)新現(xiàn)象——企業(yè)的痛點(diǎn)轉(zhuǎn)移了,話題開始聚焦于另外兩個(gè)領(lǐng)域:財(cái)稅與組織創(chuàng)新。尤其是從去年社保由稅務(wù)局征收的政策出臺(tái)實(shí)施開始,財(cái)稅的話題在HR圈中被廣泛熱議。同樣也是從去年開始,關(guān)于組織創(chuàng)新、組織變革的話題也逐漸進(jìn)入了大眾視野。

    國(guó)家發(fā)改委頒布的最新《產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)整指導(dǎo)目錄》中,將“人力資本服務(wù)”提升到了一個(gè)更高的概念,叫做“人力資本增值”,大家開始討論人力資本的問題。單純的勞動(dòng)關(guān)系也是一個(gè)重要的話題,從勞資關(guān)系過渡到財(cái)稅,從財(cái)稅再到今天的組織創(chuàng)新,有著一定的沿革邏輯和發(fā)展脈絡(luò)。

    產(chǎn)品時(shí)代不再

    以勞達(dá)laboroot集團(tuán)的發(fā)展為例,過去12年來,我們看重的是產(chǎn)品,只解決企業(yè)方的勞資問題,研發(fā)某個(gè)具體的產(chǎn)品,為企業(yè)解決某個(gè)具體問題;然后將產(chǎn)品分門別類,比如勞資問題、財(cái)務(wù)問題、招聘問題、股權(quán)問題等等。過去,按職能劃分問題類別,是一種典型的產(chǎn)品思維。所謂產(chǎn)品思維就是提供每一種產(chǎn)品的背后,都代表著某一專項(xiàng)服務(wù)。

    但在最近幾年,大家可以感受到一個(gè)巨大的變化:?jiǎn)渭冞\(yùn)用產(chǎn)品思維,已經(jīng)很難解決當(dāng)下所要面臨的挑戰(zhàn)?,F(xiàn)在,要解決問題,就必須看到問題的本質(zhì)。例如,在前段時(shí)間,某外資企業(yè)在某地的子公司近3年的業(yè)績(jī)逐年下降。投資方、董事長(zhǎng)最初的想法很簡(jiǎn)單,只是想換掉CEO,認(rèn)為是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者出了問題。

    筆者在深入接觸后,對(duì)此產(chǎn)生了疑問,為什么一家企業(yè)可以在3年時(shí)間里持續(xù)走下坡路?這種現(xiàn)象背后的本質(zhì)到底是什么?假設(shè)企業(yè)戰(zhàn)略沒有問題,那么最終出現(xiàn)問題的,一定是企業(yè)的組織能力。于是,在幫助企業(yè)解雇CEO之前,我們做了另外一件跟勞動(dòng)法完全無關(guān)的事情:一次徹底的財(cái)務(wù)審計(jì)。審計(jì)時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題非常嚴(yán)重,涉及企業(yè)CEO、CFO、CHO三個(gè)人的重大問題,而后延伸到整個(gè)企業(yè)高管內(nèi)部的合規(guī)和財(cái)務(wù)問題。由此看來,勞動(dòng)法問題的背后都可能歸結(jié)為財(cái)務(wù)問題。然而,此時(shí)企業(yè)的核心痛點(diǎn)已經(jīng)不再是如何將這三人解雇,而是如何去重構(gòu)組織模式。在廣大企業(yè)管理者的眼中,并不會(huì)對(duì)勞動(dòng)法、財(cái)稅或是人力資源方面的問題進(jìn)行區(qū)分,企業(yè)管理的核心問題是如何把公司做好,這是一個(gè)綜合性、系統(tǒng)化的問題,我們稱之為“場(chǎng)景需求”。

    因此,不論是甲方還是乙方, HR、財(cái)務(wù)還是人力資源服務(wù)公司,未來大家要去解決或者輸出的,不是某個(gè)專業(yè)也不是某個(gè)產(chǎn)品,而是針對(duì)某個(gè)場(chǎng)景,提供系統(tǒng)化、綜合性的解決方案。

    驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

    今天這個(gè)時(shí)代要求多元化、跨界、復(fù)合型,有一個(gè)非常重要的觀點(diǎn),即:場(chǎng)景,遠(yuǎn)比產(chǎn)品更加重要。

    未來,我們必須在某個(gè)場(chǎng)景下,系統(tǒng)性地解決某類問題。HR、財(cái)務(wù)、法務(wù)的未來絕對(duì)不是企業(yè)的職能角色,而是經(jīng)營(yíng)角色,需要在某個(gè)場(chǎng)景下幫助企業(yè)老板更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。也就是說,不能只擁有單獨(dú)的專業(yè)思維,或者是職能部門的思維,而應(yīng)該具備場(chǎng)景思維。同時(shí),場(chǎng)景思維背后的理念,正是人力資本的概念。

    在過去中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的近20年,只要膽子稍微大一點(diǎn),遍地都是機(jī)會(huì)。但當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、法規(guī)制度等各個(gè)方面日益健全,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈、越來越透明時(shí),單純靠貨幣資本去驅(qū)動(dòng)一家公司,甚至驅(qū)動(dòng)一個(gè)產(chǎn)業(yè),就會(huì)變得舉步維艱。

    因此,最終驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵取決于人。在管理界有一個(gè)非常有名的理論——楊三角理論:企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。

    首先,戰(zhàn)略正確是企業(yè)發(fā)展的前提。譬如諾基亞,在智能手機(jī)時(shí)代生產(chǎn)傳統(tǒng)手機(jī),無論產(chǎn)品再怎么好,最終的結(jié)局也注定是失敗。

    其次,就是組織能力。在戰(zhàn)略正確的基礎(chǔ)上,企業(yè)要想持續(xù)成功,剩下的唯一問題就是組織能力。雖然戰(zhàn)略不完全正確,但通過強(qiáng)大的組織能力,讓人才能夠把才能充分發(fā)揮出來,甚至可以幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整和改變戰(zhàn)略。所以,企業(yè)的成功歸根結(jié)底取決于人才的力量,人才對(duì)企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過貨幣資本。

    如何打造一個(gè)強(qiáng)有力的組織,如何讓團(tuán)隊(duì)變得非常強(qiáng)大,非常有戰(zhàn)斗力?可以歸納為最重要的三個(gè)方面:

    ●企業(yè)文化

    企業(yè)文化可能看起來難以把握,但其實(shí)是一件非常簡(jiǎn)單的事,可以思考以下問題:我們?yōu)槭裁匆闪⑦@家公司?公司存在的價(jià)值是什么?員工為什么每天來工作??jī)H僅是為了獲得物質(zhì)回報(bào)嗎?如果答案是“是”,在管理學(xué)上有一個(gè)非常經(jīng)典的理論,叫作“胡蘿卜加大棒”,即完成指標(biāo)就發(fā)獎(jiǎng)金,完不成就必須受到處罰?!昂}卜加大棒”是普通企業(yè)常用的管理方式,但當(dāng)企業(yè)文化深入人心時(shí),“胡蘿卜加大棒”的方式就毫無用武之地了。

    ●激勵(lì)模式

    關(guān)于激勵(lì)模式,這里不得不提到華為,任正非曾說過:“只要企業(yè)給員工分錢的模式是對(duì)的,公司就一定能獲得成功?!?/p>

    當(dāng)然,激勵(lì)模式的背后也不僅僅只有分錢這一件事,物質(zhì)激勵(lì)只是其中一個(gè)方面,更重要的,還有精神層面上的激勵(lì)。因?yàn)槊總€(gè)人都需要被肯定、被認(rèn)同。在工作中,能否充分發(fā)揮價(jià)值,能否獲得成就感等,這些精神方面的激勵(lì)會(huì)比物質(zhì)層面的驅(qū)動(dòng)力更加強(qiáng)大。

    說到激勵(lì)機(jī)制,分錢的辦法,華為在國(guó)內(nèi)企業(yè)中可謂穩(wěn)坐頭把交椅。以華為的股權(quán)模式為例,從創(chuàng)業(yè)至今,華為仍未選擇進(jìn)入資本市場(chǎng),而任正非作為華為的創(chuàng)始人,卻只有1.01%的股權(quán)。更有意思的是,有10.05%的股權(quán)屬于那些被“內(nèi)部強(qiáng)制退休”的員工,88.94%的股權(quán)屬于在職員工。

    除了股權(quán)分配之外,華為還花費(fèi)了大量的精力物力,聘請(qǐng)了全球最頂尖的咨詢公司和律師事務(wù)所,為華為量身打造了一套非常復(fù)雜的分配體系,用四個(gè)詞來歸納概括,叫作“全員、虛擬、飽和、受限持股”。其中,“全員”,即全體員工持股;“虛擬”,即非法律意義上的在工商局登記的股東,持有股權(quán)但不具備真實(shí)股東所具備的投票權(quán);“飽和”,即每個(gè)員工在華為的持股都有封頂,崗位等級(jí)不同,有不同的封頂值,也就是存在一個(gè)非常嚴(yán)格的崗位集體性;“受限”,即不能對(duì)外轉(zhuǎn)讓,如果你離開華為,華為有權(quán)單方收回這份股票。

    所以,今天華為的成功,除了企業(yè)文化的助力之外,更得益于它強(qiáng)大的分配體系。事實(shí)上,華為在給員工分錢的時(shí)候,也不是絕對(duì)按照1:1的股權(quán)所有進(jìn)行的,而是將員工為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)來源分為兩種——“出錢的”和“出力的”。

    在這兩者創(chuàng)造利潤(rùn)相同的情況下,出錢的員工與出力的員工所得到的分紅比例是1:3,這就是華為對(duì)人力資本的看重,并不是簡(jiǎn)單地依賴股權(quán),而是真正激勵(lì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的“奮斗者”!

    以上是華為的利益分享機(jī)制,非常值得企業(yè)和HR們?nèi)ニ伎?。華為對(duì)人力資本的重視,早已不是一句口號(hào),而是扎扎實(shí)實(shí)地落地在公司的激勵(lì)模式和分配體系中。

    ●組織模式

    關(guān)于組織模式。其實(shí)談的就是企業(yè)與每位員工之間的關(guān)系。組織本身是冗余龐大、科層制、審批制度繁雜,還是靈活、扁平、充分授權(quán)?這個(gè)時(shí)代,要求每個(gè)組織都能夠更快速地響應(yīng)客戶的需求,所以要把企業(yè)做輕做小,這其實(shí)也是當(dāng)下的一種趨勢(shì)。

    以阿里巴巴為例,它的組織模式可以概括為一句話,即“大中臺(tái)、小前臺(tái)”。這意味著所有企業(yè)前端的業(yè)務(wù)單元都很小、很獨(dú)立、很靈活,但權(quán)限卻很大。任正非講過,“讓聽得見炮聲的人來做決策”,講的就是充分授權(quán)的問題。所謂的授權(quán),不外乎財(cái)權(quán)和人權(quán)。

    再深挖組織模式,就是人力資源公司及HR們比較熟悉的一個(gè)話題——用工模式創(chuàng)新。譬如勞動(dòng)關(guān)系、非全、派遣與外包,以及新業(yè)態(tài)及平臺(tái)用工模式下的新“靈活用工”。

    在新業(yè)態(tài)下,企業(yè)整個(gè)用工模式的創(chuàng)新,一定是建立在上層的企業(yè)文化、激勵(lì)模式、組織模式已經(jīng)做好充分制度準(zhǔn)備的前提下,若上層沒有入口,直接進(jìn)行下層的用工模式創(chuàng)新,就很難取得成功。

    在新業(yè)態(tài)下,在新“靈活用工”模式下,結(jié)合最新的稅法,應(yīng)將個(gè)人的收入從薪酬、工資薪金、勞務(wù)報(bào)酬等一系列帶有鮮明雇傭性質(zhì)的報(bào)酬,全部變成經(jīng)營(yíng)所得的概念。

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