讓戰(zhàn)略執(zhí)行從懸空到落地

孫曉平

表1 某公司2018-2020年戰(zhàn)略成功的核心指標(biāo)

絕大部分企業(yè)并不缺乏好的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式，而是缺乏對(duì)戰(zhàn)略有效的落地和執(zhí)行。懸在空中的想法永遠(yuǎn)不會(huì)給企業(yè)帶來成功，這就是大多數(shù)企業(yè)面臨的窘境——想法不錯(cuò)，易說難做。

為什么戰(zhàn)略執(zhí)行如此困難？這就好比管理者經(jīng)?？絾枴盀槭裁聪聦俚膱?zhí)行力如此之差”一樣。市面上的管理能力或領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)大多會(huì)將原因歸結(jié)為三方面：一是管理者未清晰表達(dá)出明確的任務(wù)和要求；二是下屬內(nèi)心并不完全理解和認(rèn)同這個(gè)任務(wù)以及相關(guān)的要求；三是下屬能力不足，不知道通過何種手段、方法完成任務(wù)和目標(biāo)。

但從近百家企業(yè)的實(shí)踐來看，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳，很大程度上要從戰(zhàn)略本身和組織能力方面尋找根源，一是抓好戰(zhàn)略描繪、衡量和目標(biāo)分解，二看戰(zhàn)略是否達(dá)成共識(shí)，三是找出戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑以及提升組織能力的方式方法。接下來，筆者就結(jié)合實(shí)際案例分享一些操作經(jīng)驗(yàn)。

定目標(biāo)：描繪、衡量和分解戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡理論創(chuàng)始人諾頓和卡普蘭兩位教授指出：不能描繪，就不能衡量；不能衡量，就不能管理。因此，確定目標(biāo)的邏輯包含以下幾個(gè)部分：

●規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展階梯：明確3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)

在很多企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)很虛幻的概念，往往是停留在老板腦子里的一個(gè)模糊的方向，老板似乎也很難跟團(tuán)隊(duì)描述清楚。筆者在咨詢輔導(dǎo)過程中經(jīng)常通過“戰(zhàn)略發(fā)展階梯”這個(gè)環(huán)節(jié)的討論，通過研討未來三年戰(zhàn)略成功的階段性目標(biāo)的方式，來快速澄清概念達(dá)成共識(shí)。

圖1 某互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略地圖樣例

表1是一家大數(shù)據(jù)技術(shù)公司2018-2020年戰(zhàn)略成功的核心指標(biāo)，從表格中可以看出，其推動(dòng)戰(zhàn)略成功的核心指標(biāo)每年都不同，優(yōu)先級(jí)順序也有變化，這所體現(xiàn)的就是公司每年在對(duì)核心聚焦事項(xiàng)或核心能力的打造上有所取舍。

●明確客戶定位：客戶是誰，要滿足他們哪些價(jià)值訴求

戰(zhàn)略的本質(zhì)就是差異化——基于客戶定位的差異化。有所為，亦有所不為。比如，健身軟件Keep，其客戶定位就是年輕、小白的普通健身用戶，這群客戶的普遍痛點(diǎn)就是對(duì)身材和健康有追求，但只能在碎片化時(shí)間健身，而且他們不懂健身專業(yè)知識(shí)，不想花太多錢在專業(yè)健身房，還有難以持之以恒等。因此，Keep軟件就重點(diǎn)滿足這部分客戶三個(gè)價(jià)值訴求：簡單易學(xué)、系統(tǒng)專業(yè)、刺激堅(jiān)持。

●探索業(yè)績?cè)鲩L策略：如何實(shí)現(xiàn)收入增長

經(jīng)營要出奇，但不是靠靈感式的創(chuàng)新，任何低成本有效創(chuàng)新的背后都需要邏輯性的思考。中高層管理者在思考如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)鲩L時(shí)，同樣離不開系統(tǒng)邏輯的幫助。具體而言，這個(gè)邏輯可分為三個(gè)步驟：定義增長公式，驅(qū)動(dòng)增長元素，挖掘增長機(jī)會(huì)點(diǎn)。

比如，某連鎖服裝企業(yè)，其收入增長策略可以用一個(gè)公式表示，即：

收入增長=店鋪數(shù)×客流量×進(jìn)店率×體驗(yàn)率×成交率×連單率×回頭率

假設(shè)公司目前在“成交率”這一增長環(huán)節(jié)存在較大提升空間，那么進(jìn)一步研討尋找影響成交率的驅(qū)動(dòng)因素，就可能發(fā)現(xiàn)銷售人員的銷售技巧普遍不足，于是自然而然地也就找到了對(duì)應(yīng)的增長策略。

●繪制戰(zhàn)略地圖：清晰呈現(xiàn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)路徑

經(jīng)過客戶定位和業(yè)績?cè)鲩L的發(fā)散性討論和思維碰撞后，我們還需要一個(gè)工具對(duì)來年的戰(zhàn)略實(shí)施路徑進(jìn)行收斂和呈現(xiàn)，這時(shí)就需要戰(zhàn)略地圖來發(fā)揮作用了。戰(zhàn)略地圖可以描繪一個(gè)公司從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長等層面的邏輯關(guān)系，能夠很好地引導(dǎo)企業(yè)既關(guān)注短期目標(biāo)，又關(guān)注長期關(guān)鍵事項(xiàng)；既考慮滯后結(jié)果指標(biāo)，又考慮過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)?？梢哉f，戰(zhàn)略地圖是企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略溝通最有效的工具。

●績效指標(biāo)的提煉分解：針對(duì)所有戰(zhàn)略舉措設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)并有效分解

針對(duì)戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)核心主題和舉措，中高層分組交叉討論具體的衡量指標(biāo)，并為指標(biāo)找到責(zé)任部門（見表2）。

認(rèn)目標(biāo)：促成有效的碰撞與共識(shí)

在目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，很多企業(yè)還會(huì)面臨員工不認(rèn)同目標(biāo)的情況。不認(rèn)同就不會(huì)發(fā)自內(nèi)心地去執(zhí)行，可想而知戰(zhàn)略的執(zhí)行效果不會(huì)太理想。

表2 績效指標(biāo)提煉分解樣例

對(duì)于企業(yè)而言，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)和共識(shí)非常關(guān)鍵。因此，戰(zhàn)略地圖和年度目標(biāo)的設(shè)定環(huán)節(jié)，通常都是組織中高層團(tuán)隊(duì)共同參與，通過1-3輪的頭腦風(fēng)暴研討會(huì)來輸出成果，最終對(duì)目標(biāo)和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

為了使研討達(dá)到更好的共識(shí)效果，筆者有幾個(gè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)要分享給大家。

首先，頭腦風(fēng)暴一定要遵循發(fā)散、碰撞、收斂三部曲的節(jié)奏，先進(jìn)行發(fā)散性思考和分享，然后引發(fā)激烈碰撞，最后收斂、取舍。

其次，研討會(huì)最好脫離日常辦公場所，換到有新鮮感的外部場地，幫助參會(huì)人員跳出慣性思維。同時(shí)，討論過程中要有熱場、破冰環(huán)節(jié)，討論要有分組，而且最好是部門和層級(jí)打散之后的分組。

再次，研討會(huì)大部分環(huán)節(jié)盡量用大白紙呈現(xiàn)討論結(jié)果，通過大白板收斂成果。大白紙可以張貼在墻上，所有小組成員圍著它展開討論，通過這樣可視化的方式激發(fā)思維和參與度。

再其次，選擇和使用一些組建碰撞的方法工具，比如世界咖啡等。

最后，想清楚每個(gè)環(huán)節(jié)收斂結(jié)論的工具，比如投票、魚骨圖、收益難易矩陣、重要緊急矩陣、賦權(quán)評(píng)分等。

達(dá)目標(biāo)：不斷復(fù)盤和改進(jìn)組織能力

如果說戰(zhàn)略執(zhí)行是萬里長征，那么目標(biāo)的設(shè)定與共識(shí)僅僅是征途中的第一步。戰(zhàn)略目標(biāo)往往是富有挑戰(zhàn)性的，這意味著組織要有極強(qiáng)的能力才能實(shí)現(xiàn)它。

因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，最重要的事情莫過于在公司內(nèi)部建立明確的機(jī)制和流程，以保證全員不斷對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行復(fù)盤，討論組織能力的改進(jìn)、提升措施。

這里的機(jī)制主要包括兩方面，一是信息反饋，即對(duì)照各項(xiàng)目標(biāo)的數(shù)據(jù)及時(shí)反饋和報(bào)告的系統(tǒng)，二是復(fù)盤會(huì)議，即周期性召開經(jīng)營與績效復(fù)盤會(huì)議的系統(tǒng)。信息反饋?zhàn)詈媒Y(jié)合本行業(yè)及企業(yè)自身特點(diǎn)，結(jié)合信息化手段設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性的數(shù)據(jù)沉淀與分析；而復(fù)盤會(huì)議則需要通過“發(fā)撒—碰撞—收斂”的方式找到組織能力提升的機(jī)會(huì)點(diǎn)和改進(jìn)措施，通過組織能力的提升推動(dòng)挑戰(zhàn)性目標(biāo)的達(dá)成。

總之，如今的企業(yè)戰(zhàn)略不再是簡單的三年、五年規(guī)劃，而是基于三年、五年目標(biāo)指向下的年度經(jīng)營規(guī)劃。如今的戰(zhàn)略也不再只是點(diǎn)子和創(chuàng)意，而是基于有效邏輯和方法的結(jié)果輸出。如今的戰(zhàn)略更不在于精妙的推演與設(shè)計(jì)，而是基于執(zhí)行過程的不斷分析與迭代。因此，企業(yè)必須“輕戰(zhàn)略、強(qiáng)執(zhí)行”，才能找到一套合理的打法。