國有企業(yè)業(yè)財融合問題及應(yīng)對舉措

李惠

[摘 要]隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，業(yè)財融合逐漸受到各行各業(yè)的關(guān)注，國有企業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，近年來也得到了飛速發(fā)展，許多國有企業(yè)運(yùn)用業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合體系建設(shè)來促進(jìn)管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)財務(wù)從原來的事后監(jiān)督與報告，逐步轉(zhuǎn)向事中的監(jiān)控與評價，甚至事前的價值創(chuàng)造，引領(lǐng)和提高企業(yè)管理水平，挖掘企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。文章從業(yè)財融合對國有企業(yè)的重要性著手，闡述國有企業(yè)業(yè)財融合的必要性，繼而從現(xiàn)行存在的問題入手，并且有針對性地提出應(yīng)對舉措，以期為國有企業(yè)提高業(yè)財融合的質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益提供借鑒。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);業(yè)財融合;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.076

2016年6月22日，財政部發(fā)布的《管理會計基本指引》明確了單位應(yīng)用管理會計，應(yīng)遵循融合性原則。管理會計應(yīng)嵌于單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會計工具方法，將財務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合。這為我國國有企業(yè)業(yè)財融合體系建設(shè)和發(fā)展提供了政策依據(jù)。

1 國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

業(yè)財融合指業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的職能，通過雙方相互協(xié)作、相互配合、相互影響，使企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

業(yè)財融合是國有企業(yè)降本增效的重要手段。國有企業(yè)進(jìn)行的降本增效，是要在同樣的業(yè)務(wù)規(guī)模下，降低成本費(fèi)用的占比。財務(wù)人員可通過業(yè)財融合，對整個業(yè)務(wù)過程中費(fèi)用支出的環(huán)節(jié)與類型有所掌握，從而對業(yè)務(wù)范圍發(fā)生的費(fèi)用類型、費(fèi)用支出規(guī)模等進(jìn)行有效的控制，達(dá)到成本控制的目的。

業(yè)財融合是提高國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要路徑。近年來國有企業(yè)持續(xù)不斷改革，不斷整合國內(nèi)市場資源，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。這就要求國有企業(yè)的管理者要熟練運(yùn)用業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的知識，要充分了解整合業(yè)務(wù)整個過程中才能發(fā)現(xiàn)的所有關(guān)鍵控制點(diǎn)，業(yè)務(wù)中所蘊(yùn)含的風(fēng)險控制點(diǎn)，從而有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

業(yè)財融合有效貫穿企業(yè)經(jīng)營管理中。隨著大數(shù)據(jù)、AI時代的到來，國有企業(yè)會率先運(yùn)用新型的經(jīng)營管理模式，業(yè)財融合讓國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)流程整合再造，完善了企業(yè)組織框架和業(yè)務(wù)管理流程。業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的接單、從事生產(chǎn)活動或提供服務(wù)、合同結(jié)算，發(fā)展到App上直接承接業(yè)務(wù)，無接觸或減少接觸生產(chǎn)、提供服務(wù)到全新的模式服務(wù)于客戶，使得傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)不適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式。業(yè)財融合有效地解決了這些問題，提高了業(yè)務(wù)和財務(wù)管理水平，提高了企業(yè)整體管理水平，從而有助于企業(yè)提高整體競爭力，增強(qiáng)國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2 國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財融合中存在的主要問題

2.1 現(xiàn)行的國有企業(yè)管理模式影響了業(yè)財融合的成效

國有企業(yè)目前都是實(shí)行部門責(zé)任制，要求分工明晰、職責(zé)明確，這種管理思維促使業(yè)務(wù)、財務(wù)應(yīng)各司其職，為自己的績效負(fù)責(zé)。部門間為了自己的利益，而對對方有所隱瞞與回避，導(dǎo)致達(dá)不到協(xié)同的效果。財務(wù)人員無法參與到業(yè)務(wù)中，無法對業(yè)務(wù)進(jìn)行全面理解及風(fēng)險管控。同時，業(yè)務(wù)人員由于不懂財務(wù)知識，也無法在關(guān)鍵點(diǎn)做出對企業(yè)有利的舉措。由于不能融會貫通，使得管理層不能及時掌握真實(shí)的財務(wù)數(shù)據(jù)，不能更好地對業(yè)務(wù)開展財務(wù)管理及保障措施。

2.2 現(xiàn)行的國有企業(yè)考核機(jī)制約束了業(yè)財融合的實(shí)施深度

目前，國有企業(yè)施行的是KPI考核制度，KPI是基于部門職責(zé)制定考核指標(biāo)。業(yè)務(wù)的考核指標(biāo)是與其銷售業(yè)績、新市場開發(fā)及大客戶開發(fā)、簽單率等有關(guān)，財務(wù)的考核指標(biāo)是與財務(wù)工作報告的及時準(zhǔn)確性、各項費(fèi)用的審核力度、稅收籌劃的成效等相關(guān)。這種考核機(jī)制，使得業(yè)財融合停留在了理論層面，部門之間缺乏融合的積極性，嚴(yán)重影響了業(yè)財融合的實(shí)施深度。

2.3 業(yè)財融合缺乏一體化的信息化平臺建設(shè)

隨著信息時代的到來，國有企業(yè)內(nèi)部各部門的辦公軟件應(yīng)運(yùn)而生，財務(wù)部有財務(wù)核算軟件、報銷系統(tǒng)，人力資源部有HR管理系統(tǒng)、薪資管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)部有合同及業(yè)務(wù)管理軟件等。各部門的軟件來源渠道不同，編碼使用規(guī)則不同，使其導(dǎo)出的文件與財務(wù)數(shù)據(jù)無法銜接。另外，一體化、信息化平臺的建設(shè)需要較多的人力與資源投入，對于國有企業(yè)而言，保持平穩(wěn)發(fā)展，推動一體化信息系統(tǒng)的建設(shè)障礙重重，信息化建設(shè)的滯后性阻礙了業(yè)財融合的深化與發(fā)展。

2.4 國有企業(yè)管理層對于業(yè)財融合缺乏重視、專業(yè)人才儲備不足

目前大多數(shù)國有企業(yè)業(yè)財融合的實(shí)施效果并不理想，主要原因在于國有企業(yè)在職領(lǐng)導(dǎo)者業(yè)財融合的積極性與熱情逐漸下降，業(yè)財融合也逐漸不被重視。此外，國有企業(yè)普遍缺少同時掌握財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理知識的優(yōu)秀專業(yè)人才。例如業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程十分清楚，卻不明白產(chǎn)量不飽和狀態(tài)下的機(jī)器廠房設(shè)備的攤銷對利潤的影響，財務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)流程，在哪個關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)重點(diǎn)把關(guān)支出，核算的數(shù)據(jù)的變化是否合理。業(yè)財融合應(yīng)是需要這樣專業(yè)人士的管理、執(zhí)行與監(jiān)督，目前國有企業(yè)中這類型人才還是儲備不足。業(yè)財融合的專業(yè)人士需要綜合素質(zhì)很高，人才閱歷豐富，還需要具備專業(yè)的知識儲備，人才缺口亦是現(xiàn)在國有企業(yè)所面臨的難題。

3 對策建議

3.1 建設(shè)業(yè)財融合統(tǒng)一的企業(yè)文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。積極建設(shè)和培育有自身特色的企業(yè)文化，可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，引導(dǎo)和規(guī)范國有企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，有特色的企業(yè)文化有助于增強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任感和使命感，尤其在業(yè)財融合過程中，這種企業(yè)文化的作用是不可缺少的。在各部門打破部門主義形成集體主義的主觀精神，部門之間相互深入了解對方，深刻理解業(yè)財融合的精神，達(dá)到融會貫通的境界，使業(yè)財融合真正為國有企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展做貢獻(xiàn)。

3.2 施行全新的全方位考核機(jī)制

國有企業(yè)的財務(wù)管理工作是一項綜合性的工作，涉及國有企業(yè)的各個層面、各個方面。因此國有企業(yè)在實(shí)施業(yè)財融合之后，應(yīng)當(dāng)制定全新的全方位考核機(jī)制，考核機(jī)制應(yīng)與業(yè)財融合的推進(jìn)相結(jié)合。考核的指標(biāo)應(yīng)包括財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，內(nèi)部與外部指標(biāo)?？己朔秶鷳?yīng)包括全體員工，考核的內(nèi)容應(yīng)體現(xiàn)與業(yè)財融合的參與度、執(zhí)行度、成效，考核的方式要獎懲適度，從各方面實(shí)現(xiàn)有效的國有企業(yè)業(yè)財融合。

3.3 建設(shè)業(yè)財融合一體化的綜合信息系統(tǒng)平臺

國有企業(yè)摒棄了“各自為政”的管理模式，要想業(yè)財融合真正提升國有企業(yè)的綜合競爭力，還需要建立一個一體化的綜合信息平臺。國有企業(yè)自身就有各類的信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將原有的信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的融合，建立一個業(yè)財融合一體化的綜合信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全過程管理與監(jiān)控，業(yè)務(wù)從源頭開始到業(yè)務(wù)結(jié)束就在綜合信息系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)各節(jié)點(diǎn)的任何問題均能及時反饋，將企業(yè)的各個環(huán)節(jié)形成閉環(huán)的鏈條，在各個環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵價值創(chuàng)造點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程化和可視化管理。

3.4 找準(zhǔn)適合國有企業(yè)的業(yè)財融合實(shí)現(xiàn)路徑

國有企業(yè)各有其行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化、管理特質(zhì)，這就決定了國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財融合之路不可生搬硬套，要切合企業(yè)自身特點(diǎn)，充分考慮所選路徑如何實(shí)施，由哪些人牽頭實(shí)施，各部門所應(yīng)有的職責(zé)范圍等，并形成整套的系統(tǒng)性的文件。

找準(zhǔn)業(yè)財融合的實(shí)現(xiàn)路徑之后，加快業(yè)財融合的進(jìn)程，提高國有企業(yè)員工參與業(yè)財融合的積極性與成就感，從而提高國有企業(yè)的整體管理水平，提高國有企業(yè)整體競爭力?？梢韵葟男》秶鷮?shí)施，從點(diǎn)到面逐步推進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程。

3.5 培養(yǎng)業(yè)財融合復(fù)合型人才，打造專業(yè)化的團(tuán)隊

在業(yè)財融合的管理機(jī)制下，國有企業(yè)需要建立專業(yè)化的業(yè)財融合團(tuán)隊，才能在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮其價值。應(yīng)做好以下五方面工作：第一，提高國有企業(yè)各階領(lǐng)導(dǎo)層了解業(yè)財融合的重要性、意義，可以考察國內(nèi)成功推行業(yè)財融合的企業(yè)，提高領(lǐng)導(dǎo)層對業(yè)財融合的重視，引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)層開展業(yè)財融合的管理方式、運(yùn)行模式等;第二，通過參加專業(yè)人士的培訓(xùn)，讓國有企業(yè)的中層管理人員明白業(yè)財融合的意義與方法，提高這部分中堅力量的知識水平與應(yīng)用能力;第三，可以通過面授、輪崗、實(shí)地考察等方式，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理知識;加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員資金管理、往來管理、成本管理、資產(chǎn)管理、預(yù)算管理等各方面的財務(wù)管理知識;第四，鼓勵員工自我提升。業(yè)財融合是一項重要的長期工作，需要員工有自主學(xué)習(xí)的精神，提升專業(yè)知識，勤思考，以解決業(yè)財融合過程中碰到的難題;第五，國有企業(yè)業(yè)財融合過程中，也需要注重成本效益原則。

3.6 要強(qiáng)化安全及風(fēng)險的管控

業(yè)財融合的實(shí)施離不開信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)為國有企業(yè)的管理提供便捷的同時，也帶來了眾多的風(fēng)險隱患。故國有企業(yè)應(yīng)提高安全防范意識，加強(qiáng)信息安全的管理，加強(qiáng)風(fēng)險的管控。信息系統(tǒng)的使用要嚴(yán)格實(shí)施“內(nèi)部牽制”的原則，要進(jìn)行分級管理，分級設(shè)權(quán)，防止越級使用和刪改信息。同時，國有企業(yè)要對業(yè)財融合的整個過程進(jìn)行定期及不定期的風(fēng)險評估及管理，定期升級和完善信息系統(tǒng)的性能。對一體化綜合信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)也要進(jìn)行定時定期監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)漏洞，盡可能及時進(jìn)行安全和風(fēng)險管控。

4 結(jié)論

綜上所述，對國有企業(yè)而言，實(shí)施與推進(jìn)業(yè)財融合刻不容緩。業(yè)財融合的重要性顯而易見，但國有企業(yè)的業(yè)財融合的進(jìn)程并不理想，是受陳舊管理模式、考核機(jī)制的約束，缺乏一體化的綜合信息管理系統(tǒng)，業(yè)財融合不受重視的同時國有企業(yè)內(nèi)也缺乏專業(yè)人才。因此，國有企業(yè)要在建立業(yè)財融合統(tǒng)一的企業(yè)文化氛圍下，利用全新的業(yè)財融合一體化的綜合信息系統(tǒng)平臺，應(yīng)用新的管理理念考核業(yè)財融合的實(shí)施效果。同時，在業(yè)財融合的管理過程中，一方面要加強(qiáng)專業(yè)化人才的培養(yǎng)，建立專業(yè)化的團(tuán)隊;另一方面要加強(qiáng)安全和風(fēng)險管控，加快國有企業(yè)的業(yè)財融合進(jìn)程，助力國有企業(yè)的整體管理水平，推動國有企業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳曉嵐.國有企業(yè)業(yè)財融合實(shí)施路徑研究[J].企業(yè)改革與管理，2019（11）：142-145.

[2]焦凡.探析國有企業(yè)業(yè)財一體化建設(shè)[J].中國商論，2018（24）：158-159.

[3]劉亞錫.論如何加快國有企業(yè)業(yè)財融合的進(jìn)程[J].全國商情，2018（33）：141-142.

[4]魏薇.新形勢下國有企業(yè)財務(wù)管理中的業(yè)財融合問題探析[J].當(dāng)代會計，2019（2）： 48-49.