中國交建“一體兩翼”海外品牌架構(gòu)優(yōu)勢(shì)

[摘 要]改革開放以來，中國企業(yè)國際業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，不少企業(yè)品牌名揚(yáng)海外。其中，以中國交建為代表的中國建筑企業(yè)在海外承建了許多有影響力的工程，目前海外業(yè)務(wù)總量排名國際前三，品牌全球影響力不斷提升，形成了獨(dú)特的“一體兩翼”品牌管控架構(gòu)。文章對(duì)中國交建海外品牌管理進(jìn)行分析，總結(jié)中國交建海外品牌管控的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，供其他中國企業(yè)參考。

[關(guān)鍵詞]一體兩翼;海外品牌;海外承建

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.36.001 在全球化的今天，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是企業(yè)品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。品牌對(duì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，品牌建設(shè)直接影響企業(yè)在市場(chǎng)中的識(shí)別度，是體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要方面。麥肯錫公司曾經(jīng)做過分析，世界500強(qiáng)企業(yè)前半數(shù)公司的近一半市場(chǎng)價(jià)值是通過無形資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的，而品牌是企業(yè)無形資產(chǎn)的主要組成部分。[1]如聯(lián)想等中國產(chǎn)品在海外廣受歡迎，聯(lián)想公司實(shí)施品牌戰(zhàn)略，在海外市場(chǎng)打造自主品牌，這是中國企業(yè)做強(qiáng)做大海外業(yè)務(wù)的必由之路。[2]這些產(chǎn)品“走出去”，從一定意義上說代表著國家形象。中國商務(wù)部于2018年12月3日發(fā)布了“中國之造”品牌工作計(jì)劃的公益宣傳片，旨在擴(kuò)大中國品牌的全球影響力。國家主席習(xí)近平指出“要推動(dòng)中國制造向中國創(chuàng)造、中國速度向中國質(zhì)量、中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”。中國企業(yè)作為國家品牌戰(zhàn)略的實(shí)踐者，企業(yè)品牌在國外就是中國形象的代表，而且作為中國企業(yè)“走出去”的主力軍，中國建筑企業(yè)在海外拓展市場(chǎng)塑造品牌也是國家形象塑造的主渠道。[3]由此可見，中國建筑企業(yè)海外拓展對(duì)于塑造國家形象意義重大。

中國建筑企業(yè)于改革開放初開始“走出去”，通過勞務(wù)分包、工程承包等方式拓展海外市場(chǎng)，利用海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、集約化、規(guī)?；l(fā)展，有力增強(qiáng)了國際競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)積極培育了一批具有國際知名度的企業(yè)品牌。這些企業(yè)總體規(guī)模大、國際業(yè)務(wù)占比也多。[4]但要論起海外業(yè)務(wù)的規(guī)模，中國交建無疑是中國第一。正如黃兆華在《柳工出海》一書中所說的，華為、海爾、聯(lián)想和中國交建已經(jīng)是中國企業(yè)“走出去”的典型代表。[5]

1 中國交建海外品牌架構(gòu)介紹

中交集團(tuán)是一家由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)監(jiān)管的中央企業(yè)。2005年12月，由原中國港灣集團(tuán)與原中國路橋集團(tuán)以合并方式重組成立了中交集團(tuán)。2006年10月，中交集團(tuán)以其全部主營業(yè)務(wù)及資產(chǎn)作為投入進(jìn)行整體改組，獨(dú)家發(fā)起設(shè)立了中國交建并在香港上市。中國交建整合了原中國港灣集團(tuán)、原中國路橋集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，以全新的姿態(tài)參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過十多年發(fā)展，當(dāng)前建設(shè)中海外項(xiàng)目涉及國別多、空間跨度大，近千個(gè)項(xiàng)目，合同金額超過千億美元，已在155個(gè)國家和地區(qū)開展海外業(yè)務(wù)，在120個(gè)國家設(shè)立232個(gè)境外機(jī)構(gòu)。在全球最大國際承包商中的排名穩(wěn)居第3名，連續(xù)13年榮膺ENR全球最大國際承包商中國企業(yè)第1名，也是目前唯一進(jìn)入全球前5的亞洲企業(yè)。2018年，在中國對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)總體下降的情況下，中國交建海外新簽合同占全國比重近18%，營業(yè)額增長到13%，中國交建大海外實(shí)現(xiàn)了從“大”起來到“強(qiáng)”起來的升維發(fā)展，已成為中國“走出去”、共建“一帶一路”企業(yè)的中流砥柱，成為中國“走出去”企業(yè)的佼佼者和領(lǐng)頭羊。

就海外品牌管理而言，中國交建有其獨(dú)特構(gòu)架。中國交建在國外擁有3個(gè)品牌，即中國交建、中國港灣、中國路橋，中國交建下屬的近40家企業(yè)在國外只能使用以上3個(gè)品牌，這種模式概括為“一體兩翼”，中國交建是集團(tuán)品牌，是飛機(jī)的主“體”，中國交建的兩個(gè)子公司中國港灣、中國路橋作為海外平臺(tái)公司，是飛機(jī)的“兩翼”。

中國交建按照“一體兩翼”經(jīng)營機(jī)制，成立了海外事業(yè)部代表集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌，是“一體”的實(shí)現(xiàn)形式，中國港灣和中國路橋兩家子公司發(fā)揮“兩翼”平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，形成融合發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)，以組合優(yōu)勢(shì)統(tǒng)籌全集團(tuán)近40家企業(yè)協(xié)調(diào)有序“走出去”，打造集團(tuán)海外業(yè)務(wù)的利益共同體和生命共同體。

2 海外品牌架構(gòu)的關(guān)鍵抉擇

中國港灣的前身是中國最早進(jìn)入國際工程承包領(lǐng)域的國有企業(yè)之一，中國路橋前身是交通部對(duì)外經(jīng)濟(jì)援助辦公室，也是中國最早進(jìn)入國際工程承包領(lǐng)域的國有企業(yè)之一。

但在2005年，在商務(wù)部以營業(yè)額為統(tǒng)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的中國外經(jīng)企業(yè)排行榜上，中國港灣集團(tuán)與中國路橋集團(tuán)的海外經(jīng)營進(jìn)步緩慢，增速呈現(xiàn)逐年下滑趨勢(shì)。因此兩家在2005年啟動(dòng)合并程序，重組成了如今的中交集團(tuán)。

中交集團(tuán)在2006年10月獨(dú)家發(fā)起創(chuàng)立中國交建， 2006年12月中國交建在香港上市。對(duì)于海外原先的中國港灣、中國路橋兩個(gè)品牌如何管理，原屬于中國港灣和中國路橋兩家集團(tuán)的下屬工程局、設(shè)計(jì)院都成了中國交建的子公司，對(duì)于海外市場(chǎng)自主經(jīng)營躍躍欲試，如何對(duì)待中國港灣和中國路橋在國外有一定知名度的品牌，成為兩家大型集團(tuán)重組后海外品牌管理的難點(diǎn)之一。

能否使用單一品牌的方式，只允許使用中國交建品牌，如此只能讓基礎(chǔ)較為牢固的中國港灣、中國路橋品牌退出市場(chǎng)，做強(qiáng)中國交建這個(gè)母品牌。管理層經(jīng)過商量一致認(rèn)為這樣“一刀切”的方式不可行，主要原因：一是從品牌營銷投入來看，中國港灣、中國路橋已經(jīng)在海外一些國家成為知名品牌，如不能有效利用多品牌的先天優(yōu)勢(shì)，損失較大;二是面對(duì)波譎云詭的國際市場(chǎng)環(huán)境，使用單一的品牌，容易“一著不慎滿盤皆輸”，風(fēng)險(xiǎn)較大。因此，一部分人留在中國港灣、中國路橋繼續(xù)經(jīng)營兩個(gè)品牌，并且兩家公司成為中國交建專業(yè)經(jīng)營海外業(yè)務(wù)的子公司。

2011年，為了協(xié)調(diào)管控中國港灣、中國路橋兩個(gè)品牌及其他下屬企業(yè)在境外的業(yè)務(wù)，推出并做強(qiáng)集團(tuán)品牌，中國交建成立了海外事業(yè)部，確立了“一體兩翼”的海外拓展發(fā)展架構(gòu)。中國交建作為母品牌是“體”，中國港灣、中國路橋子品牌是“兩翼”。海外事業(yè)部代表中國交建，代表“一體兩翼”中的“一體”，也就意味著在國際市場(chǎng)上運(yùn)作母品牌，在中國交建的國際化經(jīng)營中發(fā)揮著“統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌”的作用，使中國交建的內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)有效配置，從而使得海外業(yè)務(wù)快速發(fā)展。

3 與國內(nèi)企業(yè)相比結(jié)果明顯

有的中國建筑企業(yè)子公司在海外使用自己許多品牌，而有的中國建筑企業(yè)是通過向全球所有市場(chǎng)投放統(tǒng)一的強(qiáng)勢(shì)品牌，比如中國建筑，其在2017年《世界品牌500強(qiáng)》《2018年全球品牌500強(qiáng)報(bào)告》榜單中排名較好，其品牌在建筑行業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。中國交建雖難以與之媲美，但卻有其獨(dú)到之處。筆者將從以下三個(gè)方面，對(duì)比兩家公司。

其一，從品牌年齡講，中國路橋公司與中國港灣公司是最早走出國門承攬工程的兩家國有企業(yè)，中國路橋公司自1979年改制成企業(yè)，中國港灣公司成立于1980年，中國建筑在差不多同時(shí)期組建，但中國路橋、中國港灣在海外的經(jīng)營情況并不如中國建筑，因此兩家在2005年被作為國資國有企業(yè)改革中強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的典型進(jìn)行合并，相對(duì)于中國建筑的品牌來說，中國交建的品牌“年齡較小”。

其二，從發(fā)展規(guī)模講，中國建筑趕上中國房地產(chǎn)市場(chǎng)的輝煌時(shí)期，業(yè)務(wù)體量迅速膨脹，2018年中國建筑在“世界500強(qiáng)”排名第23，而中國交建排名差距較大，從營業(yè)收入總量來講中國建筑是中國交建的兩倍。但對(duì)于國際業(yè)務(wù)排名來說，美國《工程新聞?dòng)涗洝冯s志發(fā)布的排行榜最權(quán)威，主要根據(jù)企業(yè)在本國以外的市場(chǎng)上完成的營業(yè)額來排名，顯示出企業(yè)拓展國際市場(chǎng)的能力，反映國際工程市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。[6]2018年，中國交建境外營業(yè)收入又是中國建筑的兩倍，排名進(jìn)入全球前三。[7]再從國際化水平（國際營業(yè)額/全球營業(yè)額）對(duì)比，中國交建是30.88%，中國建筑是7.17%，由此可見，在國際市場(chǎng)上中國交建比中國建筑的業(yè)務(wù)規(guī)模大，國際化程度更高。

其三，從海外拓展品牌模式講，中國建筑采用單一品牌模式，這種策略不僅會(huì)壓縮經(jīng)營成本，而且管理較為強(qiáng)勢(shì)，可以提升知名度，樹立統(tǒng)一的全球品牌形象。中國交建采用多品牌模式，母品牌與子品牌獨(dú)立排名，相對(duì)分散。中國商務(wù)部每年對(duì)中國外經(jīng)企業(yè)根據(jù)營業(yè)額排名，都是將中國交建與眾多子公司進(jìn)行單獨(dú)排名，這與中國建筑單一品牌之間存在很大區(qū)別。根據(jù)中國商務(wù)部網(wǎng)站公布的資料顯示，2018年中國對(duì)外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額100強(qiáng)，中國建筑以118億美元排名第二，但是這個(gè)排名里中國交建內(nèi)各單位分別排在前100名，最終合計(jì)205億美元，無疑是排行榜第一。[8]

因此，按照比較權(quán)威的品牌排名，中國建筑無疑是建筑領(lǐng)域最好的。中國交建無論是從品牌年齡、發(fā)展規(guī)模還是海外拓展品牌模式方面與中國建筑相比，中國交建母品牌雖然較弱，但擁有較強(qiáng)的子品牌，整體實(shí)力強(qiáng)，于無聲無息中拔得頭籌，主要受益于多品牌優(yōu)勢(shì)，并且形成了比較成功的海外多品牌管控模式。

4 與國際企業(yè)對(duì)標(biāo)方向明確

多品牌戰(zhàn)略，就是集團(tuán)旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌名稱。使用多種品牌主要好處是：企業(yè)可以從多種規(guī)模優(yōu)勢(shì)中獲利，獲得比單一品牌更能防止對(duì)手進(jìn)入的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì);使企業(yè)充分適應(yīng)市場(chǎng)的差異性，見縫插針地推出不同的品牌，占領(lǐng)各細(xì)分市場(chǎng)，最終增加企業(yè)市場(chǎng)份額;能充分體現(xiàn)企業(yè)實(shí)力。品牌的多樣化將是大勢(shì)所趨，尤其是全球并購較為激烈的建筑企業(yè)，單一品牌或許較難發(fā)展。并且，按照常規(guī)對(duì)于家用電器、汽車等耐用消費(fèi)品，因?yàn)榧夹g(shù)含量高，消費(fèi)者感知風(fēng)險(xiǎn)或質(zhì)量意識(shí)強(qiáng)，希望借助品牌聲譽(yù)獲取質(zhì)量信息，適合采用全球統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，但對(duì)于建筑企業(yè)可以采用多品牌模式，中國交建的多品牌方向無疑是走對(duì)了。

再例如，與中國交建同行業(yè)的法國萬喜集團(tuán)（VinciGroup），在全球工程承包領(lǐng)域是公認(rèn)的盈利能力最強(qiáng)的公司。根據(jù)ENR國際工程承包商250強(qiáng)榜單顯示，萬喜集團(tuán)在市值超過百億美元的企業(yè)中排名第一，并且市值營收比為0.95，比中國交建0.6、中國建筑0.4要高許多，萬喜集團(tuán)被稱為最賺錢的工程承包商。

中國交建與萬喜公司都是建筑企業(yè)，也都采用多品牌戰(zhàn)略，而且管控到位產(chǎn)生品牌協(xié)同效應(yīng)。王新剛、黃靜在《品牌管理》一書中，提出了對(duì)于經(jīng)營多品牌的企業(yè)，可能會(huì)有各品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該建立品牌系統(tǒng)。并且對(duì)于不同品牌，還需要對(duì)品牌進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理，使它們互相補(bǔ)充，避免相互牽制，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。[9]萬喜公司超常的盈利能力及國際工程領(lǐng)域的地位，是眾多國際工程公司對(duì)標(biāo)的對(duì)象，特別是管控眾多現(xiàn)有的國際品牌以及不斷收并購的企業(yè)品牌。從萬喜公司的組織架構(gòu)圖開始分析，明晰的母子公司組織架構(gòu)圖其本質(zhì)是內(nèi)部管控有序、權(quán)責(zé)利明確，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)利益分配，保障組織機(jī)構(gòu)的順暢運(yùn)行。萬喜集團(tuán)擁有四大主營業(yè)務(wù)，子公司在法國乃至整個(gè)歐洲的建筑領(lǐng)域獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。[10]萬喜集團(tuán)之所以成功，主要是其組織架構(gòu)相對(duì)合理科學(xué)，為構(gòu)建品牌體系、實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)管控奠定基礎(chǔ)。

5 “一體兩翼”管控優(yōu)勢(shì)具體分析

中國交建海外業(yè)務(wù)之所以成績突出，主要得益于中交集團(tuán)多品牌歷史積累，更重要的是中國交建在“走出去”過程中始終堅(jiān)持品牌統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌，有序開展國際化經(jīng)營。中國交建“一體兩翼”海外品牌管控優(yōu)勢(shì)具體如下。

一是因勢(shì)利導(dǎo)。中交集團(tuán)是由原中國港灣建設(shè)（集團(tuán)）總公司和中國路橋（集團(tuán)）總公司合并重組而成，合并前兩家公司已具有一定的海外業(yè)績，形成了國際品牌。新成立的“體”量較大的集團(tuán)，其海外業(yè)務(wù)要取得大發(fā)展，繼續(xù)使用已有中國港灣、中國路橋兩大品牌并以為“兩翼”，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的國際市場(chǎng)角逐，無疑是因勢(shì)利導(dǎo)的良策。中交集團(tuán)剛成立時(shí)海外業(yè)務(wù)正處在低谷，當(dāng)年海外業(yè)務(wù)虧損2.3億元人民幣，合并后的中交集團(tuán)經(jīng)過幾年發(fā)展，海外業(yè)務(wù)成為集團(tuán)增長最快的一個(gè)板塊。

二是架構(gòu)清晰?！耙惑w兩翼”海外發(fā)展平臺(tái)的構(gòu)建將更加明確集團(tuán)、中國港灣、中國路橋在海外發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行中的定位，就是把中國港灣和中國路橋打造成平臺(tái)公司，以海外事業(yè)部為核心，同海外事業(yè)部共同構(gòu)成發(fā)展平臺(tái)和管理平臺(tái)。海外事業(yè)部堅(jiān)持“繼承創(chuàng)新、統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌、價(jià)值共享、旨在增量”的工作方針，與平臺(tái)公司共同打造“一體兩翼”的集團(tuán)海外發(fā)展與管控平臺(tái)，構(gòu)建公司海外業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控中心、資源整合中心、績效評(píng)價(jià)中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、投資管理中心、價(jià)值服務(wù)中心、創(chuàng)新變革中心。

三是管控有力。建立了“一體兩翼”整體架構(gòu)，中國交建海外事業(yè)部代表“體”發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)統(tǒng)籌作用，中國港灣、中國路橋作為兩個(gè)海外平臺(tái)承接項(xiàng)目。中交集團(tuán)所屬的幾十家工程局、設(shè)計(jì)院只能使用中國交建、中國港灣、中國路橋3個(gè)品牌在國外承攬工程相關(guān)業(yè)務(wù)，并且在海外項(xiàng)目投標(biāo)前必須根據(jù)金額大小的有關(guān)規(guī)定向中國交建報(bào)備，避免內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，大型投資項(xiàng)目必須事先嚴(yán)格按照程序報(bào)中國交建的董事會(huì)、總裁辦公會(huì)審議。

四是合力支撐?！皟梢怼比绻麤]有“一體”的動(dòng)力供給很難飛起來，“一體”沒有兩翼也難以實(shí)現(xiàn)飛躍。集團(tuán)的每個(gè)單位都是“一體兩翼”這個(gè)整體的有機(jī)組成部分，打造生命共同體，為中國交建海外發(fā)展戰(zhàn)略提供有力支撐。進(jìn)一步發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，達(dá)到內(nèi)部資源的有機(jī)協(xié)調(diào)和充分整合，推動(dòng)中國交建海外重點(diǎn)品牌項(xiàng)目的實(shí)施?！耙惑w”更加注重對(duì)戰(zhàn)略的研究和部署，對(duì)接高端，推動(dòng)重大項(xiàng)目的落地。“兩翼”利用自己成熟的營銷網(wǎng)絡(luò)，將集團(tuán)戰(zhàn)略傳輸?shù)缴窠?jīng)末梢，連接當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需求，使得戰(zhàn)略落地生根。“一體兩翼”各部分一起共同推動(dòng)海外戰(zhàn)略落地，打出組合拳，實(shí)現(xiàn)同心同德、同向同行，共同踐行海外發(fā)展戰(zhàn)略。

6 其他輔助品牌策略

一是品牌本土化?？紤]收購的個(gè)別國外品牌在當(dāng)?shù)赜绊戄^大，繼續(xù)允許其使用自有品牌承攬業(yè)務(wù)。中國交建圍繞戰(zhàn)略升級(jí)推進(jìn)一系列配套升級(jí)，加快收購兼并。2010年8月9日，成功收購世界著名海上鉆進(jìn)平臺(tái)設(shè)計(jì)公司Friede Goldman United，Ltd. （簡(jiǎn)稱F&G）100%的股權(quán)， “將ZPMC強(qiáng)大的制造能力和F&G優(yōu)秀的設(shè)計(jì)能力結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。這將極大提升中交集團(tuán)開拓海上重工市場(chǎng)的能力”;[11]2015年5月19日，收購澳大利亞第三大建筑公司John Holland公司，補(bǔ)齊鐵路運(yùn)營短板;2017年完成了對(duì)巴西本地最大的工程咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司Concremat的收購，進(jìn)一步激發(fā)各自優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮品牌協(xié)同效應(yīng)。

二是品牌差異化。針對(duì)有的國家對(duì)中國國有企業(yè)在招標(biāo)過程中設(shè)置壁壘，中國交建使用新品牌拓展業(yè)務(wù)。對(duì)于中國交建來說就是在國際市場(chǎng)開拓中的地方品牌，單個(gè)品牌在全球各地不同品牌進(jìn)行差異化運(yùn)營。主要是當(dāng)一個(gè)企業(yè)走向國際市場(chǎng)，必須會(huì)接觸不同的國家、地區(qū)，它們之間存在文化差異?？鐕具€必須適應(yīng)東道國市場(chǎng)的產(chǎn)品環(huán)境，國際市場(chǎng)上銷售的產(chǎn)品，必須在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌等方面符合東道國市場(chǎng)和地區(qū)消費(fèi)者的差異化需求。[12]本土化品牌擴(kuò)張模式，通過在不同國家市場(chǎng)上進(jìn)行差異化命名和經(jīng)營，以適應(yīng)特定國家市場(chǎng)環(huán)境。還有中國港灣因?yàn)槟蟻喣硣ㄊ袌?chǎng)對(duì)中國企業(yè)設(shè)置了較多壁壘，中國港灣成立了某公司進(jìn)行項(xiàng)目合作。再比如在印度尼西亞要承接工程，政府要求必須和當(dāng)?shù)氐膰衅髽I(yè)組成屬地化公司才可以運(yùn)作，同樣在意大利、克羅地亞都要成立合資公司。由此，企業(yè)需要在全球各地開發(fā)不同的品牌，以適應(yīng)不同制度、文化下的市場(chǎng)要求。

加強(qiáng)海外拓展中的品牌建設(shè)，是中國企業(yè)加快建成世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)高層要改變過去弱化品牌戰(zhàn)略的思維模式，要將海外拓展中品牌建設(shè)納入企業(yè)國際化戰(zhàn)略中，要明白優(yōu)秀企業(yè)的品牌是國際經(jīng)濟(jì)交往的硬通貨，是企業(yè)形象塑造的有力平臺(tái)，更是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管中國有了許多國際知名品牌，中國建筑要做強(qiáng)海外業(yè)務(wù)、進(jìn)入歐美主流市場(chǎng)，品牌管控能力和水平還有待提升，特別是品牌策略，以及通過提高產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量來改善中國企業(yè)品牌，還需較長過程。

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[作者簡(jiǎn)介]呂亞鵬，現(xiàn)供職于中國交通建設(shè)股份有限公司。